第5章 项目成本管理 2

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实现价值/已获取价值（ ） 实现价值 已获取价值（EV） 已获取价值
•
实现价值（ ） 实现价值（EV）。EV 是在既定的时间段内计划活动或 WBS 组件的实际完工工作的预算费用。同样是工作量× 预算费率，但这里的工作量，是项目在实施后该时间点前 实际完成的工作量。EV也可表示为BCWP(Actual cost of work performed)。 。
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已获取价值（挣值） 已获取价值（挣值）实例
任务A:$100 任务 计划 实际 今天 开始 $50
50/50规则 50/50规则
结束 $50 共计 $100
任务B:$100 任务 $50 $50 $100
任务C:$100 任务
$50
$50
$100
任务D:$100 任务
$50
$0
$50
时间
50/50规则 50/50规则
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进度成本差异实例
400
22 chapter__11
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费用控制综合分析
• 横坐标是时间轴，纵坐标是费用。在时间轴上有三个标志点，
从小到大依次是检查日期、完成日期、计划完成日期。
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对于整个项目的费用和进度控制
• 预算总值(BAC，Budget At Completion): 预算总值( ， ):预算总值（估 ):
算结果）,是项目计划中的成本估算结果。是项目完成 的总成本。
• 项目完成的预测成本（Estimate At Completion） ：
EAC=BAC/CPI
• 项目完成的成本差异（Variance At Completion） ：
VAC=BAC-EAC
• 项目完成的预测时间 (Schedule At Completion )：
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EV的计算 的计算
50/50规则:
当一项工作开始时，假定已经获得一半的价值。
0/100规则:
当一项工作开始时，不产生任何价值，直到结束获得全部 的价值。保守规则。
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50/50规则的挣值分析 50/50规则的挣值分析
本规则可以克服对工作的进展情况主观的估计问题 ，以及自下而上详细估算工作量太大的缺点 最常用的规则 前提是任务分解的足够详细
项目费用 控制方法
输出： 输出：
进度、成本、资源 修改决定
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费用控制方法——实现价值技术 实现价值技术 费用控制方法
实现价值技术（ 实现价值技术 Earned Value Technique ，EVT）是 将已完工作的预算费用（已获取价值）按原先分配的预算值进 行累加获得的累加值与计划工作的预算费用（计划值）和已完 工作的实际费用（实际值）进行比较。 在不同的教材里也叫做：挣值分析（已获取价值分析法、 挣值分析（已获取价值分析法、 挣值分析 盈余分析法） Earned 盈余分析法）：Earned Value Analysis 对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法 -综合了范围、成本、进度的测量 是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预计该项目所需 成本和完成该项目的日期的一种方法
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9000 4800 0
5400 4100 0
例题1 例题1-答案
任务 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 总计 PV 26000 9000 4800 0 39800 ＡＣ 25500 5400 4100 0 35000 EV 26000 6000 5000 0 37000
截止到8月31日为止的CV、SV、CPI、SPI的计算结果如下： PV=39800，AC=35000，EV=37000 PV=39800 AC=35000 EV=37000 CV=EV - AC=37000 – 35000=2000， SV=EV - PV = -2800 CPI =EV/ AC = 1.06 SPI =EV/ PV = 0.93 SV<0,SPI<1说明截止到8月31日进度落后一些，CV>0,CP>1说 明费用节省了，即完成工作量值大于实际花费价值。
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实际费用（ ） 实际费用（AC）
• 实际费用（AC）。AC 是在既定的时间段内完成计划活动或WBS 组件 实际费用（ ）
的工作发生的总费用。实际费用（AC）在定义和内容范围方面必须与计 划价值（PV）和实现价值（EV）相对应（如仅包含直接小时、仅包含 直接费用，或包括间接费用在内的全部费用）。实际费用指的是项目实 施中的实际支出费用，与预算无关，请注意与EV和PV相区别。AC也可 表示为ACWP。 。
•
•
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进度偏差（ ） 进度偏差（SV）
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进度偏差实例
任务A:$100 计划 实际 任务B:$100 任务 $50 任务C:$100 任务 今天 开始 $50 结束 $50 $50 共计 $100 $100
$50
$50
$100
任务D:$100
$50 50/50规则
时间
$0
$50
PV=$400 , EV=$350, 则SV= - $ 50
SAC=计划完成时间/SPI
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实现价值技术模型
输出： 输入：
1. CV 2. CPI 已获价值分析 3. SV 4. SPI 5. EAC 6. VAC 7. SAC
1. PV 2. EV 3. AC 4. BAC
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例题1 例题1
你被指定负责一个软件项目，其中有４部分，项目总预算为 53000, A任务为26000, B任务为12000, C任务为10000, D任 务为5000, 截止到8月31日，A任务已经全部完成，B任务过 半，C任务刚开始，D任务还没有开始，下表是截止到8月31 日的计划成本和实际花销，采用50/50规则计算截止到8月31 日的CV，SV，CPI，SPI？ PV EV 任务 ＡＣ 26000 25500 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 总计
软件项目管理
Software Project Management
东北师范大学软件学院 李 勍 qingli.nenu@gmail.com
第5章 项目成本管理 章
•软件项目规模成本的概念 •成本估算过程 •成本估算方法 •项目费用控制
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进度、成本、 进度、成本、资源控制
输入： 输入：
计划进度、成本、资源 实际进度、成本、资源
前；
• SPI < 1表示当前项目完成任务量比计划任务量少，进度滞
后；
• SPI = 1表示当前项目完成任务量与计划任务量相同。
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举例
项目原来预计2008.4.5完成1000元的工作， 但是目前只完成了850元的工作，而为了这些 工作花费了900元，则成本偏差和进度偏差各 是多少？
CV=850-900=-50元 SV=850-1000=-150元
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实现价值技术模型
输出： 输入：
1. CV 2. CPI 已获价值分析 3. SV 4. SPI 5. EAC 6. VAC 7. SAC
1. PV 2. EV 3. AC 4. BAC
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计划价值（ ） 计划价值（PV）
•
计划价值（ ）。 ）。PV 是到既定的时间点前计划完成的一 计划价值（PV）。 项活动或WBS组件工作的预算费用。计划价值在某一时间 点以前所有等于计划工作×预算费率。PV在有的书上表示 为BCWS(Budgeted cost of work scheduled)
• SV 等于实现价值（EV）减计划价值（PV）。当项目完工
时，因为所有的计划价值都已实现，因此进度偏差最后等于 零。CV 和SV 能够转化为反映任何项目费用和进度绩效的 效率指标。 公式： 【SV=EV-PV】 SV=0：按照进度进行 SV<0：落后于进度 SV>0：超前于进度 费用标准相同,都是预算,但工作量不同。
• • • •
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费用偏差（ ） 费用偏差（CV）
•源自文库•
CV 等于实现价值（EV）减实际费用（AC）。 公式：【CV=EV-AC】 CV=0：按照预算进行 CV>0：低于于预算 CV<0：超出于预算
•
工作量相同，都是实际完成的工作量，但费用标准不同。一个是 预算价格，一个是实际发生价格。
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费用偏差（ ） 费用偏差（CV）
EV = $350
0/100规则 0/100规则
EV = $300
20/80规则 20/80规则
EV = $320
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如何理解PV、AC、EV 、 如何理解 、
•
当一个项目进行到某一阶段时，想衡量项目的费用花销和 进度是否符合预算和预计的情况，仅靠项目到这一阶段的 计划价值PV和实际费用AC是不够的，于是引入EV。三者 比较如下： PV =预计工作量×预算费率 EV =实际工作量×预算费率 AC =实际工作量×实际费率 可以看出，EV与PV的比较是进度进展情况，EV与AC的比 较是进度的成本使用情况。
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费用绩效指数（ 费用绩效指数（CPI,
Cost Performance Index）
• CPI 等于EV 和AC 的比值。CPI 是最常用的费用效率指标。 • 公式：【CPI=EV/AC】 • CPI > 1表示当前项目实际费用低于预算费用； • CPI < 1表示当前项目实际费用超出预算费用； • CPI = 1 1表示当前项目实际费用刚好等于预算费用；
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进度绩效指标（ 进度绩效指标（SPI ,
Schedule Performance Index）
• 除进度状态，SPI 还预测完工日期。有时和CPI 结合使用来
预测项目完工估算。SPI 等于EV 和PV的比值。
• 公式：【SPI=EV/PV】 • SPI > 1表示当前项目完成任务量比计划任务量多，进度提
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性能指标图示
研究表明：进度进展到 左右的时候， 趋于稳定。 研究表明：进度进展到20%左右的时候，CPI趋于稳定。如果这 左右的时候 趋于稳定 的值不理想的话， 时CPI的值不理想的话，应该采取措施，否则这个值会一直持续 的值不理想的话 应该采取措施， 下去。 下去。
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进度偏差（ ） 进度偏差（SV）