浅谈成本管理PPT(共 36张)
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成本的25%-50%；前期费用（包括调研费Te、xt 设in 计 费等）约占项目总成本的2%-5%；各类工h程ere成本 （包括建安工程费、Des管crip网tion工of th程e 费、景观工程费、 配套设施费等）约占项con目tent总s 成本的40%-50%；营 销费用约占项目总成本的3%-8%。
Description of the
“倒推”管理方法其实就co是nten遵ts 循前一个节点制约、 控制后一个阶段的控制原则。
成本管理实效六法（续）
（四）动态 在全程成本控制过程中，要强化成本的“动态控
制”管理方法。因为所设定的目标成本无论多么 精确，也不可能做到与实际完全相符。这就要求 企业一定要加强项目成本的动态控制，包括对成 本发现进行某动一态阶监段测或，者并某及些时成进本行科核目算超和过分控T析制hexe，目trein如标果，
关于限额设计
所谓限额设计，就是要按照批准的设计任务书及 投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总 概算控制施工图设计。将上阶段设计审定的投资 额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单 位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前 提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，并 且严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更 ，以保证总投资不被突破。
成本管理实效六法（续）
（二）全程控制，通常包括： 立项成本—可研成本—目标成本 目标成本过程管理：即在招标采购、工程洽商、
设计变更过程中严格进行成本评审和控制。 销售阶段的成本控制，主要是控制营销T费ex用t in。 工程结算的成本控制，特别是在项目终止he后re ，要
尽快完成项目后评价Des工crip作tion，of th尽e 快使项目顺利结案 contents
Text in
从2015年1月1日起，集团计划合约部门h将ere对集 团所属各公司进行D合escr约ipti管on o控f the，集团所属各公司 所有工程类、物资采c购onte类nts 、营销、租赁、经营 类等合约均需上报集团审批后方可签署。
一、成本控制概况
成本管理包含目标成本确定、成本动态控制、现 场签证和设计变更管理、工程结算以及成本后评 估等内容。
浅谈成本管理
前言
• 上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻 道，大笑之。不笑不足以为道。关于成本管理，相信 大家都有很多感悟，各项目总每天都在签字，每天的 成本如流水支出，因成本超支而大大降低利润。普通 员工家里装修，总是一而再再而三的超支，出现这种 情况的根源就是成本管理意识不强。随着房地产微利 时代的开启，加强成本管理成为各个企业思考的重点， 接下来我从以下几个方面简述成本管理。
设计阶段建安成本限额目标 (见附表一)
二、目标成本及合约规划
集团管控内容：该部分管控只对应集团下属地产开发类项目公司
Description of the
企业及时采取预防措施或co补nten救ts 措施。原则上，只要 某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警 ，而不是等成本科目超支再预警。
成本管理实效六法（续）
（六）标准化 推行标准化，才能实现产品线的复制、连锁开发， 才能从根本上缩短项目开发周期。随之而来的资金 周转率更会大幅度提高。推行标准化，才能实现大 排量、集中采购，进而降低开发成本。而且，在实 现标准化开发后，还可以很容易地推行成本Tex定t i额n 标 准化：在统一成本科目和财务科目的前提下h，ere同一 产品线下，将项目成本De的sccroi四pnttieonn级tsof、the 二百多项科目的成 本予以标准化、定额化，不仅有利于控制成本，而 便于比较不同项目之间同一成本科目的成本高低。
集团计划合约部是集团工程相关成本、合约的管 理部门。
Text in
计划合约部门负责建安工程、市政工程、he开re 发报 建、营销设施工程等Des工crip程tion类of th成e 本费用的管理、目 标控制值审核及过程监con控tent；s
成本管控范围为集团所属项目公司 成本管控起始时间为2015年1月1日
主要架构
一、成本控制概况 二、目标成本及合约规划 三、招标采购及物资管理 四、合约管理及付款审批 五、变更签证管理 六、关于一级成本开发 七、工程审计 八、2015年成本合约计划 九、相关制度
从2015年1月1日起，集团计划合约部门将对集 团所属项目公司进行成本管控、合约管控，启 动目标成本制定模式、招标审批备案、合同审 批备案等工作。并开始试行成本控制制度、合 同管理制度、工程审计制度。
一、成本控制概况
成本管理32字工作方针
设计阶段 设计优化
施工阶段 严格把关
Description of the contents
招标阶段 公平Te公xt i正n
here
结算阶段 多重审核
成本管理实效六法
（一）全面--大成本的概念； 房地产成本由土地获取费用、前期费用、各类工
程费用、间接费用、财务费用等组成。 在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目
，预防项目延迟而发生的期间费用。 每个阶段要结合项目实际情况，将成本科目落实
到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。
成本管理实效六法（续）
（三）倒推 “倒推”并不是指“售价－预期利润”后确定目标 成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品 质决定的，因为市场不相信成本，只相信价格）， 而是指在项目开发全程实行“前控制后”的“目标 成段的本”测管算理结方果法都是―后―一在阶项段目的开成发本各控个制阶目段标，Thex。前etrei一这n 种阶
Description of the
原则上应从其它科目中con调tent整s 回来，以确保项目结 算成本不突破“目标成本”。
wenku.baidu.com
成本管理实效六法（续）
（五）预警 在目标成本确定后的项目开发销售过程中，通过建 立合同台账和目标成本台账，各个主控部门对项目 “目标＋实际”成本进行偏差分析（包括未发生成 本的预估）。所谓预警就是各级成本责任人、责任 部将发门或生项的目成总本经超理支，事对件发履生行的报成告本程超序支的事职件责Thex或，etrei预以n 计便
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“倒推”管理方法其实就co是nten遵ts 循前一个节点制约、 控制后一个阶段的控制原则。
成本管理实效六法（续）
（四）动态 在全程成本控制过程中，要强化成本的“动态控
制”管理方法。因为所设定的目标成本无论多么 精确，也不可能做到与实际完全相符。这就要求 企业一定要加强项目成本的动态控制，包括对成 本发现进行某动一态阶监段测或，者并某及些时成进本行科核目算超和过分控T析制hexe，目trein如标果，
关于限额设计
所谓限额设计，就是要按照批准的设计任务书及 投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总 概算控制施工图设计。将上阶段设计审定的投资 额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单 位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前 提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，并 且严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更 ，以保证总投资不被突破。
成本管理实效六法（续）
（二）全程控制，通常包括： 立项成本—可研成本—目标成本 目标成本过程管理：即在招标采购、工程洽商、
设计变更过程中严格进行成本评审和控制。 销售阶段的成本控制，主要是控制营销T费ex用t in。 工程结算的成本控制，特别是在项目终止he后re ，要
尽快完成项目后评价Des工crip作tion，of th尽e 快使项目顺利结案 contents
Text in
从2015年1月1日起，集团计划合约部门h将ere对集 团所属各公司进行D合escr约ipti管on o控f the，集团所属各公司 所有工程类、物资采c购onte类nts 、营销、租赁、经营 类等合约均需上报集团审批后方可签署。
一、成本控制概况
成本管理包含目标成本确定、成本动态控制、现 场签证和设计变更管理、工程结算以及成本后评 估等内容。
浅谈成本管理
前言
• 上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻 道，大笑之。不笑不足以为道。关于成本管理，相信 大家都有很多感悟，各项目总每天都在签字，每天的 成本如流水支出，因成本超支而大大降低利润。普通 员工家里装修，总是一而再再而三的超支，出现这种 情况的根源就是成本管理意识不强。随着房地产微利 时代的开启，加强成本管理成为各个企业思考的重点， 接下来我从以下几个方面简述成本管理。
设计阶段建安成本限额目标 (见附表一)
二、目标成本及合约规划
集团管控内容：该部分管控只对应集团下属地产开发类项目公司
Description of the
企业及时采取预防措施或co补nten救ts 措施。原则上，只要 某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警 ，而不是等成本科目超支再预警。
成本管理实效六法（续）
（六）标准化 推行标准化，才能实现产品线的复制、连锁开发， 才能从根本上缩短项目开发周期。随之而来的资金 周转率更会大幅度提高。推行标准化，才能实现大 排量、集中采购，进而降低开发成本。而且，在实 现标准化开发后，还可以很容易地推行成本Tex定t i额n 标 准化：在统一成本科目和财务科目的前提下h，ere同一 产品线下，将项目成本De的sccroi四pnttieonn级tsof、the 二百多项科目的成 本予以标准化、定额化，不仅有利于控制成本，而 便于比较不同项目之间同一成本科目的成本高低。
集团计划合约部是集团工程相关成本、合约的管 理部门。
Text in
计划合约部门负责建安工程、市政工程、he开re 发报 建、营销设施工程等Des工crip程tion类of th成e 本费用的管理、目 标控制值审核及过程监con控tent；s
成本管控范围为集团所属项目公司 成本管控起始时间为2015年1月1日
主要架构
一、成本控制概况 二、目标成本及合约规划 三、招标采购及物资管理 四、合约管理及付款审批 五、变更签证管理 六、关于一级成本开发 七、工程审计 八、2015年成本合约计划 九、相关制度
从2015年1月1日起，集团计划合约部门将对集 团所属项目公司进行成本管控、合约管控，启 动目标成本制定模式、招标审批备案、合同审 批备案等工作。并开始试行成本控制制度、合 同管理制度、工程审计制度。
一、成本控制概况
成本管理32字工作方针
设计阶段 设计优化
施工阶段 严格把关
Description of the contents
招标阶段 公平Te公xt i正n
here
结算阶段 多重审核
成本管理实效六法
（一）全面--大成本的概念； 房地产成本由土地获取费用、前期费用、各类工
程费用、间接费用、财务费用等组成。 在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目
，预防项目延迟而发生的期间费用。 每个阶段要结合项目实际情况，将成本科目落实
到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。
成本管理实效六法（续）
（三）倒推 “倒推”并不是指“售价－预期利润”后确定目标 成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品 质决定的，因为市场不相信成本，只相信价格）， 而是指在项目开发全程实行“前控制后”的“目标 成段的本”测管算理结方果法都是―后―一在阶项段目的开成发本各控个制阶目段标，Thex。前etrei一这n 种阶
Description of the
原则上应从其它科目中con调tent整s 回来，以确保项目结 算成本不突破“目标成本”。
wenku.baidu.com
成本管理实效六法（续）
（五）预警 在目标成本确定后的项目开发销售过程中，通过建 立合同台账和目标成本台账，各个主控部门对项目 “目标＋实际”成本进行偏差分析（包括未发生成 本的预估）。所谓预警就是各级成本责任人、责任 部将发门或生项的目成总本经超理支，事对件发履生行的报成告本程超序支的事职件责Thex或，etrei预以n 计便