Kanban Presentation看板拉动

设备大小
库存, 空间 交货周期 缺陷控制 计划 设备的生产方 可接受大的非预期订单,
大
高 长 大批量制造 复杂 OEM 制造商 能 (以条件而定)
小
低 短 第一件发现 简单 内部 不能
拉动系统
•
双卡看板 (丰田系统) – 生产看板启动生产 – 取货看板启动了物的移动 信号卡看板 – 空的物料箱启动生产 . . . – 取货看板然后就启动了物的流动
--Running Today’s Factory by Charles Standard & Dale Davis
供应商数据信息
• 要实现“拉动”模式,供应商必需要获得两类信息 -在双方协定的预测时间范围内(例如3个月?6个月?)的预测要求 常规的看板基于实际的需求 • 供应商必需将这些信息用于-决定其节拍时间以满足生产厂的预测的订单的要求 改进其标准的工作，协调其工人的排班 决定对其上游分供商的看板的数量和大小
KANBAN拉动物料系统
KANBAN
• 在一个看板拉动系统，物料被放置在使用地点, 借助一种看板技术，当物 料被消耗后，就进行补充． • 该技术将物料从供应点例如外部的供应商，内部过程或存储区等处拉到 生产过程/使用消耗地点． • 过程中的每个操作点通过拉动的方式由需求驱动，而这些需求则来自其 下一步的操作．
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KANBAN卡操作
取货看板卡 移到物料接收区，启动（触发）供应订单. 该卡片被放在了订单接受站 的取货看板位址. 从来料接收区，立即生成一个 生产订单看板 被电子送往供应商. 该订单上的数量同取货看板上的数量是一致的 (如: 4 of 6). 取货看板然后被移 往订单处理（中）位址. 供应商将生产订单看板打印出来，送到其的生产位址，托盘等处. 供应上组织生产 订单所需零部件，检验其质量，将生产订单看板 以及质量证书随零件送往收货区. 收到货后，将 取货看板 同生产订单看板进行仔细的对照核查. 由于供应商是将实 际的生产订单看板打印出来，所有应该不会有差异．将发货箱上的生产订单看板取 下来，换上取货看板. 这些零件就被发往 取货看板上列示的地址．供应商随货同行 的生产订单看板 现在可以被销毁.
“The payoff of supplier involvement is that components of certified quality that were designed in collaboration with suppliers are delivered frequently in small lots at a fair price, just in time to accommodate production requirements.”
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•
看板管理是灵活的 – 在地板上的划定的区域或工作台 (补充) – 超市系统 (补充) – 容器或小推车 (返回到供货点) – 卡片 (应用最多的系统) – 电子信号 (最容易的, 最精确的系统)
为什么用 Kanban
• • • • • • • 短的补充时间 通过“过程的拉动”方式补充 库存水平降低 库存的成本降低 供应商按物料的需求供应 “释放”出来的空间可被用于增值的(操作)工作 杜绝了不准确的 MRP 过程
KANBAN过程改进案例
主要指标: 因缺料引起停机 (%) 库存周转 空间减少 物料搬运工 租用的叉车数量 May-09 10% 6 —— 31 19 Jan-10 3.30% 8 10% 19 11 Dec-10 0.60% 13 20% 19 11
供方的收益
• 从供应商的角度，小的和更频繁的订单相比较大的零星的订单而言更容易 操作和执行 (对供应商而言最大的好处) • 小的更频繁的订单对采购和物料接收而言效率较低，但对供应商以及我们 自己的工厂内更为有效，表现在较少的物料搬运，盘点，存储和码放等方 面 • 给供应商提供了改进的机会-大的批量会引起“批量和排队”模式 • 物料被损坏和报废的机会减少 • 由于减少了对库存的投资，因而会改进现金流 • 降低了的交货周期使得反映客户需求的变化更有弹性
Kanban策略
• • • • 明显地降低 ERP 的钢性 建立 “工厂内部” Kanban 流程 选择外部供应件实施看板 将 Kanban 同其他适当的补充的策略相结合
拉动系统
• 拉动系统经常能够替代车间的MRP而实施控制拉动系统实施控制，包括向 内部和外部供应商下达计划，给出材料移动指令和加工指令． • MRP 可以用于 (主要地) 上一层的材料需求计划 • 使用和实施者充分理解以及遵守相关规则是成功的关键 • 标准化是关键 • 必需使用标准的容器 • 每个容器里标准的数量可以简化库存管理控制 • 在使用的地点容器数量限定在一个或两个 • 容器要足够小，使得每天至少要耗用掉一个容器内的量 • 在生产操作点(供应点)，容器的充填要小批量进行
KANBAN大小考虑因素
• • • • • 考虑到工作负荷及成本，需求什么样的补货频率? 零件离生产区域有多远? 零件成本如何(有多贵)? 零件有多大(尺寸)? 谁来补充零件?
当所有这些因素都考虑了以后，必需计算求出看板数量的最小值和最小值．
注意：目标是降低库存 (看板的量) ，然而，如果因为要更频繁地移动物料而需增加 转运工数量，则这种降低库存的价值就不大．
看板启动步骤
• • • • • • • • • • • • • • • 决定实施 KanBan供货的物料 完成计划/控制方式 决定库存冗裕程度(安全或缓冲) 取得供应商的同意 建立供应商档案 同供应商确定实施目标日期 设立看板使用地点 (POU) 区域 设置看板库存水平 准备看板卡片并将其放在看板库位中 同供应商商定最终实施日期 培训库管员/来料接收人员 将EPR系统计划改为看板模式 处置开口未完成的采购订单 PO's 按每一物料换制定其看板采购订单PO's 将实施日期同所有跨功能团队沟通 关键: 1.检查接收性能表现(质量)记录 2.对需要采取纠正措施和行动的项目 输入 CIF 编号 3.检查发现的不符合项目(不合格品) 必需报告给看板管理员，通过CIF报 告的方式，以便采取相应的行动.
KANBAN需求计划
KANBAN 需求计划决定增加或减少系统中看板的数量以补偿需求/生产计划水平的调 整 .注意：你必需要有一个机制，来定期调整看板水平以反映由于季节性需求的 变化以及型号混合情况的变化．
KANBAN需求计划
看板卡示例
Leabharlann Baidu
供应商KANBAN
收货 供应商 供应商 收货
材料计划员 的桌子
永远不要有超过取货看板量的生产订单看板下达给供应商
KANBAN公式
数量 Kanbans= [(DC X Q) X R] XSF +1 K DC- 日需求量 Q – 每单位的量 R – 补货时间周期 (天) SF- 安全系数 K – 看板大小
拉动系统与MRP比较
考虑因素 MRP 系统 拉动 (JIT)
过程改进的工具和载体
• Kanban 是一种简单和可视的系统 • Kanban 将自主权还给了车间生产现场 • 在Kanban模式下, 没有一个整体的材料计划，但是取而代之的是成百个单个 物料的计划. 每一个看板都有其各自的补充过程. • 改进以逐个物料实施或逐个供应商实施非模式来进行(每次一个) • 记住，终极目标是通过引入单件流而消除对看板的需求. (内部使用)
中心储货位址
材料计划员 的桌子
符号说明
物料和卡的共同移到 卡的移动 Alone 信息给供应商 (via fax, edi, etc) 材料的移动 Alone 供应商看板卡 材料
组装
KANBAN Board in Receiving
4 11 5 12 19 26 6 7 14 21 28
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供应商计划的目标
• 使得供应商补充货物的时间缩短 • 使得供应商响应的时间达到一个有竞争性的水平，以呼应市场需求的波动和 变化情况． • 使得 100% 认可和有资质的供应商(准时交货/100% 质量和准确性/<200 PPM 缺陷水平) • 同供应商建立一种工作伙伴关系，使得他们能分享你的成功，成为你的改进 活动的参与者.