财务公司的创新及发展建议

财务公司的创新及发展建议

一是管理体制创新。财务公司后台与集团公司管控模式接轨，前台与市场机制接轨，形成后台支撑有力、前台服务高效的管理运行

体制。后台的支撑作用主要表现为：协调集团公司职能部门，制定

相关制度办法，借助部分管理职能保障财务公司发展所需的金融资

源的供给。前台则要形成能够与金融同业同台竞争的能力与水平，

逐步形成财务公司的比较优势，提高成员单位的满意度和忠诚度。

二是激励机制创新。建立股东、成员单位、财务公司多方共赢的激励机制，通过财务公司对集团金融资源的统一、专业化运作，能

为上述各方带来效益，有效激发各方的积极性，逐步建立起财务公

司独特的、外部金融机构无法效仿的运作机制，提高财务公司的核

心竞争力。

三是人力资源管理创新。按照金融企业人力资源管理规律，建立起以价值创造为考核标准的员工激励机制，形成人人争先的良好工

作氛围，达到既能引进人才、又能留住人才、更能培养人才的管理

目标。同时，根据财务公司业务类型特点，从高到低划分管理岗、

业务岗、辅助岗等不同岗类体系，建立不同岗类的差别化用人机制，建立岗类之间的人员考核与晋升机制。

四是管理流程改造。针对财务公司人员少而精干、业务量大且繁杂的矛盾，财务公司必须转变观念，不能按老规矩按部就班地干事，要在符合监管和风险控制要求的前提下，以制度和流程规范建设为

先导，不断优化完善规章制度、业务流程体系。在传统直线职能制

的基础上，建立多个跨部门的业务团队，形成纵横结合的矩阵式组

织管理模式，以有效应对临时性、创新性、高强度、高时效的工作

任务。同时，通过这种矩阵式的管理模式，达到复合型人才培养和

人力资源优化配置的目的。

五是管理信息化。建立综合管理信息系统，将所有业务和经改造后的管理流程引入系统，通过对信息流的流转控制实现对业务和管

理的流程控制。并以系统集成为抓手，将业务系统与管理系统集成，管理流程贯穿于业务流程之中，实现管理工作的信息化、标准化和

规范化，提高管理效率。

一是资金管理创新。首先，财务公司建立与多家商业银行直联、功能强大、运行安全、使用便捷的资金管理与结算系统，全面满足

成员单位的资金管理与集中结算需求。其次，财务公司结算系统与

集团资金预算系统集成，协助集团控制成员单位资金收支计划，从

而有效提高财务公司资金集中度和资金运用的计划性，提高资金运

作效率。第三，财务公司结算系统与成员单位核算系统对接，实现

资金结算与会计核算一体化，在减轻成员单位会计人员工作量的同时，提高财务公司结算系统的客户满意度。第四，从集团二级单位

资金管理的实际需求出发，依托公司资金管理与结算系统，为二级

单位量身定做差别化资金管理子系统，进一步满足集团各类二级单

位不同的资金精细化管理需求。

二是信贷业务创新。财务公司在开展传统信贷业务的同时，要积极服务于集团资金集中管理的目标。要利用集团丰富的项目资源，

大力开发以财务公司为牵头行和结算代理行的银团贷款业务，通过

集团信用的整合，有效降低项目融资成本。同时，通过财务公司的

结算代理行角色，全面控制项目未来现金流，确保财务公司资金集

中度的提高。从服务集团融资管理的角度，建立集团融资管控系统，将集团全部成员单位融资业务纳入系统，依托信息系统的强大信息

管理优势，全面充分掌握集团融资方面的全部信息，为有效开展授

信管理、融资顾问、贷款重组、银团贷款等业务提供有力支撑。截

止2009年6月末，财务公司累计组织银团贷款合同金额超500亿元。累计组织贷款重组超400亿元，仅2009年度即降低利息支出超4亿元。

三是票据融资业务创新。发电企业银行贷款比例高、财务费用居高不下，在当前的市场环境下盈利能力不强，在燃料采购环节大力

拓展低成本票据融资势在必行。财务公司可发挥金融桥梁作用，帮

助集团公司建立与商业银行合作的、集团统一的票据融资模式和票

据结算体系。构建票据结算与融资管理信息系统，实现票据业务全

过程的电子化，降低操作风险、提高工作效率。利用集团整体信用、

依托燃料采购交易背景，统一采取票据结算模式，在有效降低融资

成本的同时，也大大增加财务公司的票据结算资金沉淀。预计全年

可通过票据融资节约财务费用超10亿元。

四是多元化融资创新。建立与资金实力强、服务效率高的金融租赁公司、信托公司的业务合作渠道，围绕解决项目资本金不足、降

低资产负债率等目标，在项目融资中适度组合信托、租赁、资产证

券化等融资方式，逐步丰富金融平台多元化融资支撑功能。

一是建立与外部机构的投行业务合作机制。集团并购重组、重大项目投资、直接融资等方面存在大量的开展投行业务的机会。财务

公司根据自身金融功能不足、专业人才相对缺乏的现实条件，广泛

开展与证券公司等外部专业投行机构的创新合作机制，通过联合、

协同等方式开展财务顾问工作，逐步培养人才、积累业务经验，为

独立开展大型项目的财务顾问打下基础。逐步建立与外部律师事务所、会计师事务所、评估公司、评级公司等中介机构的合作关系，

不断提高财务公司开展投行业务的人力与渠道资源整合、工作组织

与协调能力，为集团公司各类大型项目提供优质投行服务。

二是积极独立承担集团公司大型项目的投行业务。依托自身逐步积累的投行业务经验和不断成长的专业人才队伍，财务公司积极承

担集团公司各类投行业务，并取得了很好的业绩，得到集团公司的

肯定。主要项目包括：红沿核电和海阳核电的融资顾问;蒙东能源短融、青铜峡铝业并购、东方热电并购、贵州金元并购、重庆渝能并购、缅甸伊江水电项目的财务顾问;集团公司中期票据、蒙东能源短融、上海电力中期票据的分销;集团重点二级单位及所有并购项目的

债务重组顾问业务等。

三是研究建立财务顾问业务支持系统。借鉴大型投行机构的成熟经验，通过不断总结、积累项目经验，逐步建立财务顾问业务所需

的行业数据、数学模型数据库，建立标准化操作流程和资料模板。

实现财务顾问业务标准化、流程化运作管理，提高服务质量和效率。

(一)创新展望

我们认为，财务公司未来创新将主要集中在三个方面：