管理者日常工作中常犯的错误

覆述
日期: 2月7日
元月份的销售目标是150，实际销售是120，比原定目标 低了30万。 所缺的30万必须在二月份补回10万，三月份补回20万。
A行动
二月份： 1.从三个A级客户中增加5万： 联想2万，西门子2万，紫江1万。 2. 开发一个新客户：通用汽车5万。 三月份： 1.开发2个新客户10万：隆力奇2万，上好佳8万。 2.增加三个A级的购买额10万： 贝尔5万，中兴3万，金光2万。 第一次报告：2月21日 业绩进展：
Talk Only , No Execution
以客户为中心?
提领现金五万元以上 必须前一天通知
执行力工具
三张表
错误7：不跟进 沟通不良
No Follow up 、Poor communication
小结
过问员工私人问题或员工主动向你提及 私人问题，遵守下列原则：
不要提供你没资格提供之意见或忠告。 不要硬将有帮助于你的人、事、物推荐给员 工，员工有权自行选择。 不要与员工发生金钱往来。 对员工之协助应尽量限于提供解决问题的条 件，避免越俎代疤。
小结
新员工牢骚满腹的原因：
入公司前抱过高的预期
此新员工属性上根本不适宜本公司 公司本身含有若干有待改进之处
改进招聘的方法，避免这类员工进入公司。 约谈时，明确告知如此做将影响人心，并有损 他的形象。告诉他公司有待改进之处，应报告 主管或人事部门，而不应恶意批评。 若效果不好，则考虑下逐客令。
错误6：只喊口号，不去落实。
培训很贵？
「假如你认为教育是昂贵的话，不 妨尝试评估无知的代价有多大。」 （If you think education is expensive , try ignorance.） ---哈佛大学校长卜克Derek Bok
员工是问题的解决者 领导是做决定的人
錯誤2:未能坚持以事实和 制度为基础或多重標準
错误1：未能启发员工
Fail To Develop People
你培养部属了吗？
上司：这个工作交给**去做嘛!我们来讨论这个项目。 陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间 再慢慢教吧。 上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？ 陈经理：公司人事部门安排的培训我一定遵照派部属参加，平常 外面办的一些培训，只要不耽误工作我一定参加。 上司：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？ 陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主 的，我怎么能谈？! 上司：你的部属有些什么改变？ 陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相 信你也知道 ，我相信那些培训对他们将来一定会有帮 助。
定位：从行政或内部的角度
行政：招聘、薪酬、奖惩… 内部：福利、教育训练…
目的：解决员工的问题，让员工满意。
HR —目前
定位：从宏观的企业经营角度 目的：协助企业实现他的经营目标
实际操作
改造HR内部心态 “要假设我们不是在公司内的HR部门，我们是 在经营一家HR专业服务公司，而公司是我们唯 一的客户。” 这家公司定位是能协助公司达成经营目标的人 资服务。 以虚拟的“专业服务公司”的心态思考存在的 目的及如何创造附加价值。 要有“做不好，客户随时可以解约”的心态。
Fail To Follow System OR Muti-Standards
立法从？（宽 执法从？（宽
严） 严）
有情的领导 无情的管理 绝情的制度
错误3： 常说形容词 而不细节量化
Talk Adjective But Not Measurable
无论从事什么行业， 都要比对手做好一点、 赢多一点。
R成果/跟进
考核的工具与根据
5W 2H
职工姓名: S情况 T任务 A行动
覆述
日期: 2月7日
2月5日您参加了新产品推广会。会上您大发牢骚，对 新产品经理很不客气，影响了整个会议的情绪与进展。 今后您必须改过这种不够专业化的行为。 1. 2月9日前向新产品经理道歉。
2.
3. R成果/跟进 1. 2.
目标设定法则
S: Specific
具体的
M: Measurable 可衡量的
A:
R: T:
Achievable 可达成的
Result-Orientated 以结果为导向的 Time Bound 有时限的
练习:量化目標
• • • • • •
幸福 成功 英俊 美丽 自信 积极
目标细节量化
目标要量化在每一个过程中和时间段
－－李嘉诚
错误4: 只重结果，不重思想。
Try to control Result, Instead of Influencing Thinking
美国小学四年级 的考题
到非洲卖皮鞋的故事
• 到北极卖冰箱？
感谢：存在问题
价格≠价值
错误5：用错了人
Join the Wrong Crowd
共识＝共事
• 没听完客户想法前，不要和客户讨论争辩细节问题。 • 当客户所说的事情，对你推销可能不利时，不要立刻反 驳。 • 不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。
倾 听
同理心的听
心到 眼到
手到
专注的听 选择的听
敷衍了事
口到 耳到
听而不闻
情 境
周会上，销售部王经理关心着销售额是否成长， 王经理说：“小张，我们来看看你上个月的销售成绩，你跟我 说过会有显著改善的，对吧？” 小张说：“我还以为到这个季度结束时再来评估我的成果，不 管怎样我已经有了显著改善。” 王经理说：“是吗？你总销售量是上去了一点，但增长部份却 多来自于小客户。”
分阶段操作
目标要引爆点（Tipping Point）
量化指时间、货币、单位数量的换算
时间度量+流程设计
各项成本单价记录+划分原则
产能分析
目标细节量化
目标要从细节上寻找方法（追求完美，比
别人多走一点。） 细节指动作、步骤、做法的规范
动作研究+分工原理
标准步骤+严格要求
科学方法+效率改善
客户急需但没钱购买， 自己又有指标压力， 怎么办？
你真的会听吗？
倾听的技巧 Listening
• 最常出现的弱点：
– 只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想说的。 – 只听到自己想听的。 – 依照自己的方式去解释听到的事。 • 倾听技巧： – 让客户把话说完，并记下重点。 – 重点重复对方所讲过的内容 • 您刚才的意思是不是„„。 • 我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是„„。
请问错在哪里？
批评员工的六大原则
1、在自已心境正常且能客观盱衡事务时，才 批评； 在员工对其不当行为记忆犹新，才批评； 在员工心境适合接受时，才批评。 2、忌使用含糊笼统之措辞 3、忌显示置身事外之态度 4 忌藉其它员工作比较 5、忌使用开玩笑的言辞 6、先肯定再批评
考核的工具与根据
5W 2H
职工姓名: S情况 T任务
向公司的老张学习讲话的技巧。
3月份参加一个沟通技巧的培训班 2月10日告诉我您是否已向新产品经理道歉。 2月15日前向我报告您向老张学习的情况。
3. 您必须参加下一次的新产品推广会，您的表现必须 有改进。
错误8：只看问题，不看目标。
Concentrate on Problems Rather Than Objectives
实际操作
将HR部门内,分三大块
“人资服务经理”
把人资主管放到工厂及各单位的最前线，主动开 发及支援客户需求。 “服务中心” 经常性有规模效益的工作如：招聘任用、训练、 薪资、保险等，由服务中心统一处理、执行。 人资“专案及研发” 负责策略性的专案，如e-HR，客制化的训练、 “工具”的开发…。
创新的4P
流程创新：
如何改进生产工艺流程及 将产品从公司流向市场
孔府家酒在北京的一个故事
创新的4P： 产品创新
THANKS FOR YOUR PARTICIPATION！
谢谢您的参与!
沟通Βιβλιοθήκη Baidu巧
原则一：善用“映（Mirroring）对得体”： 把自己当成一面镜子，把别人说的话，用问句反映 回去，或将说者情绪反映回去。 例：a.好友不开心说：“你从来不关心我！” b.当你的孩子说：“你从来不关心我！” c.当你的老婆说：“你从来没把我放在心上” d.当同事告诉你：“你怎么老是犯同样的 错！”
小张说：“我并不想忽略大客户，但我认为提高销售量最好的 办法是在一些中等的客户上下功夫。”
王经理说：“但是我还是希望每个人将精力放在大客户上，这 样才能将销售额提高很多。” 小张说：“哦!你是要我提高销售额啊，我还以为要从增加销售 产品种类给客户做为起步。” 王经理说：“增加产品种类当然没错，但不能增加销售额。” 小张说：“那你认为我所做的这一切都是毫无价值的吗？”
错误9：凡事等指示 而不知創新
Waiting For Instruction No Creation
产品：彩色立体动态B超
客户有钱但不够 有意愿但不强烈 自己要推的新产品 比旧的贵一倍 怎么办？
创新的4P
工作程序创新：
改善内部业务 运作方式
创新的4P
人员创新：
改进组织中人们 一起工作的模式
HR—传统