财务一体化方案

职能部门 全 面 预 算
费 用 预 算
归口部门 归口控制
财务部门 期间控制
集团职能部门
部门控制
下属公司 公司职能部门
职能部门 部门控制
归口部门 归口控制
财务部门 期间控制
费用控制采取“三维”控制的模式，第一维是本部门控 制，第二维是归口部门控制，第三维是财务部门根据预 算按半年、全年进行期间总额控制
5
预算控制
财务管理
集团财务的职能(3/4)
成本管控的职能
目标成本
•完善基础数据管理工作、建立完善的价格跟踪机 制、建立产品的标准成本，提供销售定价依据和 采购价格审核依据，启动ERP基础数据建立、推动 降本工作的开展 •采购价格审核、销售价格和付款条款审核、流程 审核、权限审核
LOA审核
6
销售一体化中的财务管理(1/2)
12
销售一体化中的财务管理——清查制度(4/5)
营销中心
财务部门
应收款项台帐
组织销售人员定期滚动对账清查
对账单
销售人员
对账
客户
对账信息反馈
年终组织专人清查各项应收款项，与债 务人核对帐目，做到债权明确、账实相 符、账账相符
13
销售一体化中的财务管理——坏账核销(5/5)
应收账款台帐
账龄分析信息
应收账款年度清查
财务一体化方案(草案)
——上海电气印刷包装机械集团
集团财务的职能及加强规划(1/3)
• 从记帐工作和简单控制 . . . • 从低效率 . . .
目前的情况 经营上的辅助决策者 决策 支持 加强运营监控与考核 管理分析控制
35% 30%
• 到运营监控和决策支持 • 到高效率
世界级
10% 10% 40%
“内部银行””资金池”
利息
第二阶段推进内容 集 团 制 现 造 金 考 企 核 考 业 核 指 标
80 %
资金管理引入“内部银行”的概念，其实质是集团财务部门专门设置一个帐户用 来管理应付而未付给制造企业的部分应付账款，“内部银行”将该笔应付而未付 的款项视为制造企业在“内部银行”的存款，并给予存款一定比例的利息,考虑内 部交易限制，所有内部调度头寸必须以合法合规的方式进行，并且在一个季度内 尽量作平仓操作，在一个财政年度内必须作平仓操作
营销中心
制造企业 制造企业 制造企业
合同号:1001 应付款项 应付款项
第二阶段推进内容
合同号:1002
合同号:1003 合同号:1004
合同号:100
资金
应付款项 应付款项
应收款项 资金
客户
制造企业
营销中心向制造企业采购产品，然后将产品出售给第三方客户，在这 个过程中对应收款项和应付款项采取统一管理，如果合同号100的应收 款项尚未全额收回则合同号1001、1002、1003、1004对应的应付款项 均不应给予支付，这应当是应付款项管理的一个主旨原则
21
销售一体化中的财务管理——存货管理(2/2)
第二阶段推进内容
存货考核由考核 制造企业向考核 投产计划过度
投产计划
下达投产计划
审核合理性
集团
考核存货
制造企业
集团实施存货考核分两步走，第一步是仍旧考核企业存货总 量，待各方面管理达到一定水平后，第二步由考核制造企业 转为考核投产计划，根据投产计划给予制造企业一定的存货 额度，集团考核制造企业对存货的控制状况
集团财务的职能(2/4)
经营监控的职能
综合管理
资金管理
•总体负责集团财务部门各项工作的推进、信用评 估管理、提供绩效考核相关数据、销售费用控制 等 •制度资金计划、保持合理的资金存量、规划现金 流、控制现金流出 •预算制定、跟踪预算实施情况、预算考核、预算 分析 •推进预算管理过程中涉及的流程和制度建设，管 理推进。
推动企业对物流和资金流的各环节进行运营监控， 严防利润流失
24
财务一体化——目标成本管理(3/4)
目标成本体系
指导定价
制造企业
采购
营销中心
价格审核
销售
客户
LOA价格审核
制定目标成本有助于指导营销中心采购定价、销 售定价，有助于推动下属制造企业开展降本工作， 有助于LOA制定价格审核基准
25
财务一体化——LOA审核
15
财务一体化——资金管理(2/3)
资金量
第二阶段推进内容
资金盈余， 使用效率下降 资金短缺，融资 成本或业务受损
资金集中后的效果
公司资金需求
子公司A
公司资金头寸 集团资金需求
子公司B
集团资金头寸
时间
建立集团资金统筹优势，内部平衡资金盈缺
16
财务一体化——资金管理(3/3)
支付
%
营 销 中 心
利息 储 蓄 借款
集团财务
预算控制 资金管理 目标成本 价格审核
管控
•集团对营销中心在预算、 资金、成本、价格方面进 行管控 •营销中心对集团在销售、 费用方面进行反馈
营销中心
综合管理
会计
反馈
•财务一体化仅对一体化 的公司销售进行一体化管 理
7
集团财务
销售一体化中的财务管理——合同审核
管理部
合同评审管理
财务部
综合管理
•技术可行性审核
•合同价格/毛利 •付款条款 •信用政策
•其他由财务部审核的事项
待审合同
•法律事项审核
•其他由管理部审核的事项
营销中心设立首先需 要：明确合同审批权 限、明确合同审批的 业务流程、明确合同 签订过程中财务审核 的内容和关注重点、 加强合同履行过程中 财务审核财务监控、 明确合同修改和解除、 终止的审批权限和流 程
1
3
营销中心财务核算人员直接有集 团财务部门从现有人员编制中指 定或由现有人员兼任
3
集团财务的职能(1/4)
会计核算职能
总帐、合并报表
•总帐核算、合并会计报表的编制 •会计核算、实施会计监督
会计
出纳
•收付职能、反应职能、监督职能、管理职能
税务
4
•应纳税款计算、申报、缴纳，缴纳情况检查、汇 报、集团纳税筹划的管理等
销售一体化中的财务管理——费用控制(2/3)
集团预算控制
费用预算 预算分配
集团统一制定营销中心部门 预算，营销中心职能部门由 集团统一划定归口部门，销 售部门则按照产品事业部分 配预算，产品事业部再按合 理方式将预算分配到地区。
销售部门
产品二
职能部门
地区一
产品一
营 销 中 心
预 算 分 配
费用预算
22
财务一体化——目标成本管理(1/4)
完善技术管理基础数据工作
技术部门
建立完善且动态的价格跟踪机制
•推动设计优化、工艺改进 和消耗定额修改
采购部门
建立基于市场分析的销售计划
目标 成本 体系
有 助 于
•推动采购和外协不断引入 新供应商，加强采购LOA管 理，进行降本 •完善销售价格管控、销售 人员和经销商考核管理 •推动企业对物流和资金流 的各环节进行运营监控， 严防利润流失
集团
①上报预算 ②审核预算 ③下达预算 ④考核
下属企业部门
全面预算以实现企业战略目标为目的，以销售预测为起点，进而 对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计 现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况 和经营成果。全面预算管理是企业内部控制的一种重要方法。
27
财务一体化——全面预算管理
17
造 制 项 给 款 付 的 应 业
20
企
销售一体化中的财务管理——费用控制(1/3)
预算控制 编 制 预 算 预算申报
营销 中心
预算考核
预算
综合管理
预算 指标
会计
•营销中心的费用预算由集团 统一制定；
费用控制 归口部门
审批
费用报销
•营销中心的费用控制由营销 中心财务部门下属的综合管 理负责。
18
销售部门
ERP基础数据建立和业务流程重组工作
目标成本体系是企业的重要管理、内控和盈利工具
23
财务一体化——目标成本管理(2/4)
目标成本体系
推动 推动 完善
技术部门
设计优化、工艺 改进、消耗定额 修改
采购部门
采购和外协不断 引入新供应商， 加强采购LOA管 理，着力于采购 降本
技术部门
销售价格管控、 销售人员和经营 商的考核管理
决策 支持
管理分析
报表编制
目标成本控制
40%
报表编制 交易业务处理 推进流程重组 交易业务处理
15% 20%
1
集团财务的职能及加强规划(2/3)
财务总监 财务部长
会计核算
总 帐 、 合 并 报 表
经营监控
综 合 管 理 财 务 管 理
成本管控
会 计
出 纳
税 务
资 金 管 控
预 算 控 制
目 标 成 本
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财务一体化——费用权限控制
归口部门副总 审核 集团级别审批 公司级别审批
报销费用 报销费用
•对于每一笔费用的报销均需经过主 管部门副总和归口部门副总审批 •对于费用额度进行分级审批控制大 额费用的报销
部门级别审批
产品一事业部分配到地区一 的销售费用预算，主要用于 地区一内的产品一销售
地区一
19
销售一体化中的财务管理——费用控制(3/3)
营销中心销售部门
预算分配 产品一
地区一
产品二
预算使用情况
80%
预算额
节省
20%
节省部分按合理 比例加入销售人 员绩效
20%
预算分配
地区一
预算额
110%
10% 10%
超支
10%
11
销售一体化中的财务管理——催收制度(3/5)
应收款项台帐
到期应收款项信息 逾期应收款项信息
销售人员
提醒
销售人员
催收
客户
客户 应收款项催收责任制度
应收款项催收信息
催 •专业催款公司 收 失 •诉诸法律方式 败
应收款项催收信息
信用管理中的黑名单制度
销售人员绩效考核
应收款项催收责任制度的建立，有利于公司及时提醒客户即将到期的应收款项， 有利于公司加强逾期应收款项的管理，将逾期应收款项与营销中心销售人员绩 效考核挂钩，有利于提高公司应收款项的质量
合同管理
综合管理
应收账款管理
应收账款台帐
跟踪合同执行情况
信息反馈 •反应各客户应收款项的变动和账龄情况 •定期编报应收款项余额和账龄信息，及 时反映应收款项情况
营销中心
建立预警机制
提供应收款项考核信息
信用管理中的黑名单制度
销售人员绩效考核
公司运作是一个整体的协调过程，营销中心建立应收款项台账的主旨 则是为了服务于其他部门，为公司的优化提供更加有价值的信息
超值部分按合理 比例从销售人员 绩效中扣除
销售费用控制与销售部门人员 绩效挂钩有利于提高销售人员 节省销售费用的意识
20
销售一体化中的财务管理——存货管理(1/2)
营销中心
投产计划
订单
成品库存
会计核算
财务部门
提供财务信息
成品存货
制造企业
绩效考核
营销中心的成品库存只是一个虚拟的成品库存，成品实物 仍然在制造企业的仓库之中，成品库存形成的主要动因是 投产计划，成品存货考核的最终对象应该是投产计划
LOA
/
审 核
营销中心
2
集团财务的职能及加强规划(3/3)
集团财务部门 岗位 会计核算 总帐及合并会计报表 会计 出纳 税务 经营监控 综合管理 资金管理 财务管理 预算控制 成本管控 目标成本 LOA价格审核 合计 第一期 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 10 1
人员配备 第二期 总计 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 13
营销中心 合同审核的主要目的是保证合同的合法性、技术 可行性、降低签订重大合同的经营风险
8
销售一体化中的财务管理——应收款项管理
建立应收款项催收制度
建立应收 款项年度 清查制度
建立应收 款项台帐
建立坏账 核销管理 制度
应收款项管 理组成部分 信用管理是 基础
应收款项管理
信用管理
9
销售一体化中的财务管理——信用管理(1/5)
商务部 销售收入 存 货 采购部 制造部 财务部 生产保障部 技管部 技术部 车间
应收帐款
货款回笼
生产计划 现金流量 费用管理 毛利率/降本
负责绩效考核和协助企业 把指标分解至个归口部门， 各项财务相关流程与制度 增强控制的力度和有效性 的建立
净利润
科研开发 技措技改 经营现金流
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财务一体化——费用“三维”控制
应收款项数额
客户信用数据库
客户信用评分
清查核实的基础上，对确实不能收回的及时做坏账处理 坏账核销管理制度
税务信息 销售人员绩效考核信息
税务
绩效考核
定期对坏账作计提准备和核销有助于提高公司应收帐款 资产的真实性，防止公司资产的虚夸，将公司资产中不 真实的部分剔除
14
销售一体化中的财务管理——资金管理(1/3)
第二阶段推进内容
市场部门
“5C信用评级法”
客户信用评分
财务部门
“信用评分法”
制定信用标准、制 定信用限额、制定 收账政策
客户信用数据库
信用 政策
市场部门会同财务部门共同制定客户信 用评分，并将其列入客户信用数据库;跟 据客户信用评级选择不同的信用政策;建 立健全客户信息，并建立黑名单制度
10
销售一体化中的财务管理——建立台帐(2/5)
LOA审核
流程审核
会同目标成本
内审
流程权限中存在的缺失或问题
销售
采购
提出解决 方案
LOA审核主要涉及流程、权限和 价格三个方面，流程权限审核会 同内审部门一同实施，价格控制 则依靠目标体系的实施
26
财务一体化——全面预算管理
全面预算指标：销售收入、销售毛利率、三项费用、净利润„„