宝洁大学培训体系只是分享

宝洁公司(P&G三全立体培训体系

三全立体培训体系模型：全程一一职涯时间维度(入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期)

+全员一一职位维度(M职位系列、A职位系列、T系列)+全方位一一内容维度(基础素养、专业素养、管理素养)

全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。

全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系

的覆盖对象。

全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。

如下图所示：

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宝洁三大职位体系

由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：

(1)M ( Management)系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。(2) A (Administration )系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。(3) T (Technical)系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。

M 系列员工的培训课程：从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些 课程要参加。

1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；

4-5级主 要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构， 如何激励管理人员，如何给职能部门制定

战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；

6-7级属于总经理 级，在美国总部的 GM 学院进行。

宝洁认为一个人在公司工作 3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，

这时 进行职业生涯规划是比较有效的。

对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体” 的绩效评估表中，有对能 力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要 改进的能力项目。

没有提升前培训的做法。

只有业绩好的人，在提升到新的岗位后， 才根据该岗位对应的课程 对该员工进行培训。

在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。

每个人都是相似的，关键看他是否 能够应用好，提升工作的业绩。

M 系列员工培训课程：

1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、 MRPII/ERP 、 财务与会计1）；2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E 模型、 项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务 与会计II ）； 3级大部门经理（G.O.R.W 组织能力开发、团队建设 -高级、系统管理工作坊、 OGSM/SDDS 人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的 7个习惯、突破思维方法、正面

的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工作坊、危机管理） 如下图所示：

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宝洁大学 宝洁大学由全球总部的GM 学院、 全球总部职能部门的职能学院、 各大区的P&G 学院和大

区的职能学院共同构成。 宝洁在全球的每个大区都有一所P&G 学院， 每个大区中的职能部

门都有自己的职能大学， 因此，宝洁大学是由几十个学院构成的全球化的企业大学。

下面具 体介绍各个部门以及其功能：

(1) 全球总部GM 学院：

在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁GM 学院， 就是众所周知的宝洁总经理学院， 对 各个国家总经理级员工及拟提升为总经理的人进行培训°GM 学院相当于总经理的课程班，

每个季度各个大区的总经理开研讨会，

GM 学院内部有许多研发，总部的副总裁包括CEO

都会到总经理班去上课。 (2) 全球总部职能学院：

在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院， 主要的服务对象是中级和初级的技术人员， 对于 高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。

(3) 大区P&G 学院：

在宝洁全球的各大区都设有P&G College(宝洁学院)。宝洁学院设在人力资源

部内，由人力资源部副总监负责运作。 宝洁学院的定位非常清晰， 就是只负责新员工培训中 的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。

(4) 大区职能学院：圭If 个人额辱力11升

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职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发

生变化。

宝洁大学的构造图

“四位一体”体制一一宝洁大学成功的微观基础

在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划” 紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。

每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。比较有特点

的有以下几点：

第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。

第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。如果由于

客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。

第三、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。1、2、3等分别占10%~15%, 60%~70%, 15%的比例。经理在打分时有时作2+和2-的区分。只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。

第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能

力方面。

第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由

经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。个人

发展计划中包括要参加的培训内容。

第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等

看待。

宝洁的“四位一体” 的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。如果没有对员工个人业绩和能力的恰当