战略评价与控制教材.pptx
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偶然失效
➢ 在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失 效
晚期失效
➢ 在战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间 的差距会随着时间的推移变得越来越大
➢ 战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高
4
战略偏差发生的原因
战略目标不现实
当质量和成本发生冲突时应该怎么考虑，当质量和利润发生冲突时应该怎么取 舍
对于万科来讲，当质量和速度发生冲突时，万科会选择质量第一，会把速度放 慢一些。当质量和成本发生冲突时，万科也会选择质量第一，宁肯牺牲成本。 当利润和质量发生冲突的时候，万科是宁可利润少点也要保证质量
3
为什么要进行评价与控制
战略管理
Strategic Management
战略评价与控制
目录
一、战略偏差 二、战略评价 三、战略控制
2
王石谈战略评估与控制的重要性
为了可持续发展，中国企业家应该学会自我控制，正确评估现在，戒浮躁，踏 踏实实做事——“让灵魂跟上脚步”
企业在快速发展当中，尤其是机会非常好的情况下，确实面临着很多选择。这 个时候企业一定要注意对自身发展战略的评估，运作一个企业，我们一定要通 过评估，使自己清楚的认识到当质量和速度发生冲突时应该怎么决定
8
三项基本活动
检查企业战略的内在基础 比较实际结果与预期结果 采取纠正措施，确保行动与计划保持一致
考察企业战略的内在因素
战略绩效的度量与偏差分析
❖检验制定战略前提的 可靠性
❖识别关键战略因素的 变化
❖将关键因素的变化与 战略实施紧密联系
❖外部因素导致的偏差 ❖内部因素导致的偏差
采取纠正措施
❖通过加强管理和监督， 确保工作于目标接近或 吻合 ❖根据目前的环境情况 对既定战略进行调整 ❖制定新的计划
在评价战略时，很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既 定战略所需要的能力、技术及人才
优越性
经营战略必须能够在特定的业务领域适合企业创造和保持竞争优势。竞争 优势通常来自如下三个方面的优越性：资源；技能；位置。对资源的合理
配置可以提高整体效能，位置也可以在企业战略中发挥关键作用
外部
10
有效评价系统的特征
战略评价活动必须做到经济 战略评价应能够真实地反映企业的经营现实 战略评价过程不是要主导决策，而是要促进相互理解和信任 协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业需要有更加完善、细致的战略评
价系统 不存在一种理想的战略评价系统
11
战略评价框架
行动一：审视潜在的战略基础
制定修正的IFE_Matrix 制定修正的EFE_Matrix
修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix)
➢ 表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应，还分析： ➢ (1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？ ➢ (2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？ ➢ (3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ ➢ (4)竞争者为何正在进行某些战略调整？ ➢ (5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？ ➢ (6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意程度如何？ ➢ (7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？ ➢ (8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
战略评价的原则
➢ 适用性:外部环境以及自身资源的匹配性，是否符合组织的使命和目标 ➢ 可行性：是否有资源和能力实施 ➢ 可接受性：利润率的角度、风险、职位变化、主要利益相关者是否接受 ➢ 风险性：战略的持续实施给企业带来的奉献 ➢ 竞争性：战略遭受外部竞争的程度
7
战略评估的重要性
战略评估与一般的管理控制评价不同的是，战略评估不仅需要评估公司经营计 划的执行情况，还需要时刻保持对企业内部环境和外部环境的变化进行监控， 从而确认企业的战略基础是否发生了变化，以保证企业战略执行的有效性，从 而保证企业能够随着环境的变化，及时修正自身战略方向，进而提高企业抵御 风险的能力
13
评价还应审视一些关键问题
我们的内部优势是否仍是优势？ 我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？ 我们的内部弱点是否仍为弱点？ 现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是，体现在何处？ 我们的外部机会是否仍为机会？ 现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？ 我们的外部威胁是否仍为威胁？ 现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？ 我们是否能够抵御敌意接管？
9
战略评估的准则
理查德•鲁梅尔特(Richard Rumelt)战略评估的四项标准
内部
一致性
一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。三条准则：换人后问题仍 然存在；一个部门的成功是另一个部门的失败；问题不断上交
协调性 可行性
协调指在评价时既要考察单个趋势，又要考查组合趋势。在战略制定中将 企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于，绝大多数变化趋势都是 与其他多种趋势相互作用的结果，对此必须综合考察
为实现战略目标而选择的战略错误
用以实施战略的组织结构错误
主管人员或作业人员不称职或玩忽职守
缺乏激励 内部缺乏信息沟通
战略本身的缺陷
环境变化
❖制定企业战略的内外环境 发生了新的变化，导致原定 企业战略与新的环境条件不 相配合
❖企业战略本身有重大的缺 陷或者比较笼统，在实施过 程中难以贯彻，企业需要修 正、补充和完善
战略失效或偏差：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理 想状态
➢ 瞬息万变的外部环境 ➢ 动态的内部环境 ➢ 战略会变的过时 ➢ 局势恶化之前对现在的问题和潜在问题采取有效措施
早期失效
➢ 在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受 ➢ 或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率
战略偏差
主观原因
❖在战略实施的过程中，受 企业内部某些主客观因素变 化的影响，偏离了战略计划 的预期目标
5
目录
一、战略偏差 二、战略评价 三、战略控制
6
战略评价
战略评价：按照一定的标准，考察并判断战略活动的绩效水平
➢ 战略评估概括为战略分析评估，战略选择评估和战略绩效评估三个环节。本章关注 的是战略绩效评估
比较修正的与现行的
比较修正的与现行的
IFE_Matrix
EFE_Matrix
是否有明显的区别？ 是
否
行动二：度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程
行动三： 采取纠正措施ຫໍສະໝຸດ Baidu
是否有明显的区别？ 是
否
继续实行现行计划
12
行动一：检查战略基础
修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix)
➢ 侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱 点的变化
➢ 在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失 效
晚期失效
➢ 在战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间 的差距会随着时间的推移变得越来越大
➢ 战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高
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战略偏差发生的原因
战略目标不现实
当质量和成本发生冲突时应该怎么考虑，当质量和利润发生冲突时应该怎么取 舍
对于万科来讲，当质量和速度发生冲突时，万科会选择质量第一，会把速度放 慢一些。当质量和成本发生冲突时，万科也会选择质量第一，宁肯牺牲成本。 当利润和质量发生冲突的时候，万科是宁可利润少点也要保证质量
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为什么要进行评价与控制
战略管理
Strategic Management
战略评价与控制
目录
一、战略偏差 二、战略评价 三、战略控制
2
王石谈战略评估与控制的重要性
为了可持续发展，中国企业家应该学会自我控制，正确评估现在，戒浮躁，踏 踏实实做事——“让灵魂跟上脚步”
企业在快速发展当中，尤其是机会非常好的情况下，确实面临着很多选择。这 个时候企业一定要注意对自身发展战略的评估，运作一个企业，我们一定要通 过评估，使自己清楚的认识到当质量和速度发生冲突时应该怎么决定
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三项基本活动
检查企业战略的内在基础 比较实际结果与预期结果 采取纠正措施，确保行动与计划保持一致
考察企业战略的内在因素
战略绩效的度量与偏差分析
❖检验制定战略前提的 可靠性
❖识别关键战略因素的 变化
❖将关键因素的变化与 战略实施紧密联系
❖外部因素导致的偏差 ❖内部因素导致的偏差
采取纠正措施
❖通过加强管理和监督， 确保工作于目标接近或 吻合 ❖根据目前的环境情况 对既定战略进行调整 ❖制定新的计划
在评价战略时，很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既 定战略所需要的能力、技术及人才
优越性
经营战略必须能够在特定的业务领域适合企业创造和保持竞争优势。竞争 优势通常来自如下三个方面的优越性：资源；技能；位置。对资源的合理
配置可以提高整体效能，位置也可以在企业战略中发挥关键作用
外部
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有效评价系统的特征
战略评价活动必须做到经济 战略评价应能够真实地反映企业的经营现实 战略评价过程不是要主导决策，而是要促进相互理解和信任 协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业需要有更加完善、细致的战略评
价系统 不存在一种理想的战略评价系统
11
战略评价框架
行动一：审视潜在的战略基础
制定修正的IFE_Matrix 制定修正的EFE_Matrix
修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix)
➢ 表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应，还分析： ➢ (1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？ ➢ (2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？ ➢ (3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ ➢ (4)竞争者为何正在进行某些战略调整？ ➢ (5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？ ➢ (6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意程度如何？ ➢ (7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？ ➢ (8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
战略评价的原则
➢ 适用性:外部环境以及自身资源的匹配性，是否符合组织的使命和目标 ➢ 可行性：是否有资源和能力实施 ➢ 可接受性：利润率的角度、风险、职位变化、主要利益相关者是否接受 ➢ 风险性：战略的持续实施给企业带来的奉献 ➢ 竞争性：战略遭受外部竞争的程度
7
战略评估的重要性
战略评估与一般的管理控制评价不同的是，战略评估不仅需要评估公司经营计 划的执行情况，还需要时刻保持对企业内部环境和外部环境的变化进行监控， 从而确认企业的战略基础是否发生了变化，以保证企业战略执行的有效性，从 而保证企业能够随着环境的变化，及时修正自身战略方向，进而提高企业抵御 风险的能力
13
评价还应审视一些关键问题
我们的内部优势是否仍是优势？ 我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？ 我们的内部弱点是否仍为弱点？ 现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是，体现在何处？ 我们的外部机会是否仍为机会？ 现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？ 我们的外部威胁是否仍为威胁？ 现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？ 我们是否能够抵御敌意接管？
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战略评估的准则
理查德•鲁梅尔特(Richard Rumelt)战略评估的四项标准
内部
一致性
一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。三条准则：换人后问题仍 然存在；一个部门的成功是另一个部门的失败；问题不断上交
协调性 可行性
协调指在评价时既要考察单个趋势，又要考查组合趋势。在战略制定中将 企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于，绝大多数变化趋势都是 与其他多种趋势相互作用的结果，对此必须综合考察
为实现战略目标而选择的战略错误
用以实施战略的组织结构错误
主管人员或作业人员不称职或玩忽职守
缺乏激励 内部缺乏信息沟通
战略本身的缺陷
环境变化
❖制定企业战略的内外环境 发生了新的变化，导致原定 企业战略与新的环境条件不 相配合
❖企业战略本身有重大的缺 陷或者比较笼统，在实施过 程中难以贯彻，企业需要修 正、补充和完善
战略失效或偏差：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理 想状态
➢ 瞬息万变的外部环境 ➢ 动态的内部环境 ➢ 战略会变的过时 ➢ 局势恶化之前对现在的问题和潜在问题采取有效措施
早期失效
➢ 在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受 ➢ 或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率
战略偏差
主观原因
❖在战略实施的过程中，受 企业内部某些主客观因素变 化的影响，偏离了战略计划 的预期目标
5
目录
一、战略偏差 二、战略评价 三、战略控制
6
战略评价
战略评价：按照一定的标准，考察并判断战略活动的绩效水平
➢ 战略评估概括为战略分析评估，战略选择评估和战略绩效评估三个环节。本章关注 的是战略绩效评估
比较修正的与现行的
比较修正的与现行的
IFE_Matrix
EFE_Matrix
是否有明显的区别？ 是
否
行动二：度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程
行动三： 采取纠正措施ຫໍສະໝຸດ Baidu
是否有明显的区别？ 是
否
继续实行现行计划
12
行动一：检查战略基础
修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix)
➢ 侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱 点的变化