全面品质管理概论
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1.2.2 國際情勢
1. 日本企業興起
2. 日本貨進入國際市場
日本人提出「預防導向」的品質作法，讓歐美國家人士大感吃 驚。「提升品質穩定性，可促使生產力提高」，這個想法 完全推翻了歐美企業以往的常識。
3. 美日經貿摩擦
以故障率 (failure rate) 等品質穩定性而言，日本產品要比美國 好2倍，日本產品非但「價廉物美」，而且由於品質管制 得當，不良率遠較美國貨低，因此生產力大幅提升，並且 降低了製造成本。
rmzz 9
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rmzz 11
1.3 美國的覺醒 1.3.1 科技知識的爆發
1. 科技領導社會進步 2. 技術變遷速度愈來愈快
rmzz 12
rmzz 13
1.3.2 為何日本產品可襲捲國際市場
• 日本擅長吸取他國長處，再加以本士化，在品質的概念方面也不例外。其實 「品質」本身從來不曾成為日本人努力的目標，「利潤」才是主要目標，而 品質 (方法) 只不過是一種增進利潤的手段。日本人將品質界定為「目標值附 近的均勻度」，而不是美國式的「符合規格」。
rmzz 30
• 補充說明PDCA，CAPD，SDCA
rmzz 31
ＰＤＣＡ 循 環
檢討改進 ACTION
工作計畫 PLAN
績效評估 CHECK
工作執行 DO
‧PDCA模式： 計畫PLAN－執行DO－查核CHECK－行動ACTION
‧CAPD模式： 檢核CHECK－改正ACTION－計畫PLAN－執行DO
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1.8 TQM的三種聲音
1. 顧客之聲- 誰能提供顧客滿意的服務，誰就能贏得最後的勝利 2. 員工之聲- 員工是公司珍貴的資產。傾聽員工之聲是改進產品與過程的最佳
捷徑 3. 過程之聲- 過程是品質的源頭。過程的變異是品質起伏變化的主要根源
rmzz 42
1.8 TQM的三種聲音
過程之聲＋員工之聲＝公司的競爭能力 （capability）
• 公司的競爭能力與顧客需求公司透過本身的競爭能力因應顧客所提出的需求，並決定公司長期成長與利 潤
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37
全面品質管理模式
願景 使命 政策
輸入 : • 客戶聲音收集 • 品質機能展開
組織流程 : • 流程管理 • 流程再造
持續改善 : • 持續改善手法 • 持rm續zz改善團隊
輸出 : • 客戶滿意度 • 品質成本
• 標竿
38
1.6 TQM指導原則
1. 由有承諾和參與的管理者長期由上至下提供全組織 的支援(leadership)
• 在這新的環境與競爭形勢中，美國的表現並不理想。這是全新的遊戲，然而 企業界似乎沒有察覺遊戲規則已改變，也沒有意識到這些新規則對於未來所 蘊藏的啟示。
rmzz 4
3. TQM的誕生
• 朱蘭博士曾將品質分成大Q (big Q) 和小Q (little Q) ( 表1.1)。所謂「全面品質」也就是大Q，原本是指公 司內的所有部門與成員在產品、服務、工作過程等方 面的品質，後來擴大到把供應商也包括在內。如表 1.1
1. 生產者導向的管理 2. 美國經濟的衰退
長期以來美國公司的管理者以短期利益為導向 由於管理者的目標著重於追求每季紅利使公司股票價格升至最高的作法，故使衰退加
速惡化。快速回收，無論是取得或失去紙面利潤，都會弄巧成拙，長遠的影響 是腐蝕投資，同時結果必將與所期望的正好相反。
rmzz 7
許多公司對品質和產品，反而不及對財務成就那樣地注重，忘了「致力於品質和產品 ，即可獲致財務上的成就；但致力於財務成就，卻不見得就能帶來好的產品和品質」 的事實。 當管理者的精力都放在財務數字，而不在生意上時，生意一定會垮，這種例子在過去 數十年中已屢見不鮮。
(闡明對該流程的認知)
U nderstand causes of process variation . (了解該流程產生變數的原因)
S
elect the p(r選oc擇ess改im善p流ro程ve)ment.
rmzz 33
品質管理循環
FOCUS-PDCA
P
lan the improvement and continued data collection.
• TQM的出發點原本就是在於促進民眾生活更為便利及 舒適，因此公司在滿足特定顧客 (購買者) 之餘，也不 應造成其他民眾的不利。
• 在全面品質的概念下，品管工作也不再全是生產第一 線人員的工作，其已由事後的品質管制，進展到事前 的設計掌控。
rmzz 5
rmzz 6
1.2 美國經濟的興衰 1.2.1 美國國內情勢
1. 品質第一：不應僅追求短期利益。 2. 消費者導向：不是生產導向，應考慮買方的立場。 3. 後續工程是顧客：要打破本位主義觀念。 4. 根據數據、事實說明事情：活用統計學。 5. 尊重人性的經驗：全員參與的經營。 6. 機能別的管理。
rmzz 17
rmzz 18
rmzz 19
1.4 TQM的定義 1.4.1 TQM的意義
6. 建立各過程的績效評量 (performance measurement)
rmzz 39
1.7 TQM三要素
1.人員的品質TQM的關鍵因素是人員，包括組織的管理層、各級員工以及供應商
2.組織∕過程的品質組織的架構應依需要而變，而過程是執行工作的手段。
3.產品∕服務的品質推行TQM的地方應集中在「現場」，指產品實際開發或生產或服務提供的地 方
第一章 全面品質管理概論
第一章 全面品質管理概論
1.1 緒言 1.2 美國經濟的興衰 1.3 美國的覺醒 1.4 TQM的定義 1.5 TQM的架構 1.6 TQM的指導原則 1.7 TQM三要素 1.8 TQM的三種聲音
rmzz 2
1. 經營者的思考盲點
• 今日的企業領導人及管理者在變化快速的環境中，為 了因應激烈的競爭，他們必須設法提升本身的競爭力 ，但是卻因不知問題的癥結何在，只好「病急亂投醫 」。
2. 重視顧客，包括內部顧客與外部顧客 (customer satisfaction)
3. 員工參與 (employee involvement)
4. 持續改善企業流程與生產流程 (continuous process improvement)
5. 將供應商視為伙伴 (supplier partnership)
成品效質管改理善循循環環
FFOOCCUUSS--PPDDCCA A
F ind a process to improve.
(尋找可改善的流程)
O rganize a team that knows the process. (組織一個了解該流程的團隊)
C larify current knowledge of the process.
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1.5 TQM的架構
1. 藍圖 (評估與需求)：決定組織目前內部 (士氣與激勵、內部顧客滿意、工作 倫理、資源、生產力等) 與外部 (環境、競爭、經濟、外部顧客滿意等) 的 現狀 。
2. 建構方法與材料 (策略)：由願景、任務、指導原則、規劃假設、未來趨勢 ，以及3年和5年的整合企業計畫支持的組織目標。
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TQM的意義
• T：Total 指所有部門、所有職位以及全體員工
• Q：Quality 指組織內每項活動及最終產品的卓越程度，亦即，品質是以其滿意程度來判 斷。 如表1.5
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rmzz 22
• Dale Besterfield (1999) 定義品質為「滿足或超越顧客期望的最佳產品或服務 」。他以下述公式表示 如果比值大於1.0，則表示顧客對該產品∕服務滿意。
A
ct to hold the gain and to continue to improve the process.
建立措施以保持好的部分，並繼續做流程改善
rmzz 34
PDCA－SDCA
• Plan—Do---Check----Action • Standardize---Do---Check---Action
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全面品質管理架構
管全 理面 品品 質質
TQ
願景 策略 方針管理
製
程
品 質
全面 品質
管理
QA
日常管理
流程管理
品質成本 管理七手法
田口式 品質手法
TQA
改善活動 問題解決工具
QFD 可靠度工程
QC
防錯與防呆
SPC QC七手法
QS9000
QI
量測技術 抽樣檢驗
標準化
固有技術
5S
品質意識
rmzz
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美國國防部DoD5000.51-G TQM Guide的定義;
rmzz 25
1.4.2 TQM的廣泛定義
• 全面品質的內容隨著時代而變動。如今TQM的T (total) 一字不僅包含人、事 、地、物，甚至是環境與生活也涵蓋在內。
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1.5 TQM的架構
• TQM的架構可用建造房屋的過程與結構來說明。如圖1.6
擬訂改善計畫並進行持續性的資料收集
D
o the improvement, data collection and analysis.
進行改善，繼續資料收集及分析
ຫໍສະໝຸດ Baidu
C
heck the results and lessons learned from the team effort.
檢查成果及由團隊中學習
Plan
Standardize
Action Action
Do
Do
Check
Chrmezczk
35
6. 框架 (跨機能管理)：高階管理團隊以跨機能的PDCA循環、CAPD循環及 SDCA循環活動處理關於品質、成本、交期與士氣等課題。
7. 基礎 (日常管理)：每日個人與團隊行動專注於達成過程逐漸改善的PDCA 循環、CAPD循環及SDCA循環活動的各種組織策略。
3. 屋頂 (高階經營者的想法和支持)。
rmzz 29
4. 橫樑 (方針)：一年期的計畫達成依據管理者的特定目標值，以及結合品質、 成本、交期、士氣的手段所發展出的目標。
5. 支柱 (方針管理)：達成方針的PDCA 循環 (課題型)、CAPD 循環 (改善型)， 以及SDCA 循環 (維持型) 活動。
• 隨著經營環境的變遷，理論上企業組織應該有不同的 架構妥為因應，但事實上，企業組織並無法立即說變 就變，所以必然會發生適應不良的狀況，這就是為什 麼企業組織一向會有問題存在，未來也是如此的根本 原因所在。唯一有所改變的是，這些問題愈來愈難解 決。
rmzz 3
2. 企業為何需要變革
• 在過去經濟活動互相隔絕、孤立的舊時代，企業以擁有獨特的產業技術面享 有優勢，而且沒有外來的競爭迫使其自我檢討及尋求變革。
rmzz 14
rmzz 15
• 日式品管的特徵有如下6項：
1. 全公司品質管制；全員參加的品管。 2. 品質管制的教育與訓練。 3. 品管圈活動。 4. 品管稽核診斷 (頒發戴明獎及董事長親自參與的診斷)。 5. 活用統計方法。 6. 全國性品質管制的推行活動。
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• 石川馨認為日式品管是經營的一項思想革命，主要內涵包括：
1.2.2 國際情勢
1. 日本企業興起
2. 日本貨進入國際市場
日本人提出「預防導向」的品質作法，讓歐美國家人士大感吃 驚。「提升品質穩定性，可促使生產力提高」，這個想法 完全推翻了歐美企業以往的常識。
3. 美日經貿摩擦
以故障率 (failure rate) 等品質穩定性而言，日本產品要比美國 好2倍，日本產品非但「價廉物美」，而且由於品質管制 得當，不良率遠較美國貨低，因此生產力大幅提升，並且 降低了製造成本。
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1.3 美國的覺醒 1.3.1 科技知識的爆發
1. 科技領導社會進步 2. 技術變遷速度愈來愈快
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1.3.2 為何日本產品可襲捲國際市場
• 日本擅長吸取他國長處，再加以本士化，在品質的概念方面也不例外。其實 「品質」本身從來不曾成為日本人努力的目標，「利潤」才是主要目標，而 品質 (方法) 只不過是一種增進利潤的手段。日本人將品質界定為「目標值附 近的均勻度」，而不是美國式的「符合規格」。
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• 補充說明PDCA，CAPD，SDCA
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ＰＤＣＡ 循 環
檢討改進 ACTION
工作計畫 PLAN
績效評估 CHECK
工作執行 DO
‧PDCA模式： 計畫PLAN－執行DO－查核CHECK－行動ACTION
‧CAPD模式： 檢核CHECK－改正ACTION－計畫PLAN－執行DO
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1.8 TQM的三種聲音
1. 顧客之聲- 誰能提供顧客滿意的服務，誰就能贏得最後的勝利 2. 員工之聲- 員工是公司珍貴的資產。傾聽員工之聲是改進產品與過程的最佳
捷徑 3. 過程之聲- 過程是品質的源頭。過程的變異是品質起伏變化的主要根源
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1.8 TQM的三種聲音
過程之聲＋員工之聲＝公司的競爭能力 （capability）
• 公司的競爭能力與顧客需求公司透過本身的競爭能力因應顧客所提出的需求，並決定公司長期成長與利 潤
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全面品質管理模式
願景 使命 政策
輸入 : • 客戶聲音收集 • 品質機能展開
組織流程 : • 流程管理 • 流程再造
持續改善 : • 持續改善手法 • 持rm續zz改善團隊
輸出 : • 客戶滿意度 • 品質成本
• 標竿
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1.6 TQM指導原則
1. 由有承諾和參與的管理者長期由上至下提供全組織 的支援(leadership)
• 在這新的環境與競爭形勢中，美國的表現並不理想。這是全新的遊戲，然而 企業界似乎沒有察覺遊戲規則已改變，也沒有意識到這些新規則對於未來所 蘊藏的啟示。
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3. TQM的誕生
• 朱蘭博士曾將品質分成大Q (big Q) 和小Q (little Q) ( 表1.1)。所謂「全面品質」也就是大Q，原本是指公 司內的所有部門與成員在產品、服務、工作過程等方 面的品質，後來擴大到把供應商也包括在內。如表 1.1
1. 生產者導向的管理 2. 美國經濟的衰退
長期以來美國公司的管理者以短期利益為導向 由於管理者的目標著重於追求每季紅利使公司股票價格升至最高的作法，故使衰退加
速惡化。快速回收，無論是取得或失去紙面利潤，都會弄巧成拙，長遠的影響 是腐蝕投資，同時結果必將與所期望的正好相反。
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許多公司對品質和產品，反而不及對財務成就那樣地注重，忘了「致力於品質和產品 ，即可獲致財務上的成就；但致力於財務成就，卻不見得就能帶來好的產品和品質」 的事實。 當管理者的精力都放在財務數字，而不在生意上時，生意一定會垮，這種例子在過去 數十年中已屢見不鮮。
(闡明對該流程的認知)
U nderstand causes of process variation . (了解該流程產生變數的原因)
S
elect the p(r選oc擇ess改im善p流ro程ve)ment.
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品質管理循環
FOCUS-PDCA
P
lan the improvement and continued data collection.
• TQM的出發點原本就是在於促進民眾生活更為便利及 舒適，因此公司在滿足特定顧客 (購買者) 之餘，也不 應造成其他民眾的不利。
• 在全面品質的概念下，品管工作也不再全是生產第一 線人員的工作，其已由事後的品質管制，進展到事前 的設計掌控。
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1.2 美國經濟的興衰 1.2.1 美國國內情勢
1. 品質第一：不應僅追求短期利益。 2. 消費者導向：不是生產導向，應考慮買方的立場。 3. 後續工程是顧客：要打破本位主義觀念。 4. 根據數據、事實說明事情：活用統計學。 5. 尊重人性的經驗：全員參與的經營。 6. 機能別的管理。
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1.4 TQM的定義 1.4.1 TQM的意義
6. 建立各過程的績效評量 (performance measurement)
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1.7 TQM三要素
1.人員的品質TQM的關鍵因素是人員，包括組織的管理層、各級員工以及供應商
2.組織∕過程的品質組織的架構應依需要而變，而過程是執行工作的手段。
3.產品∕服務的品質推行TQM的地方應集中在「現場」，指產品實際開發或生產或服務提供的地 方
第一章 全面品質管理概論
第一章 全面品質管理概論
1.1 緒言 1.2 美國經濟的興衰 1.3 美國的覺醒 1.4 TQM的定義 1.5 TQM的架構 1.6 TQM的指導原則 1.7 TQM三要素 1.8 TQM的三種聲音
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1. 經營者的思考盲點
• 今日的企業領導人及管理者在變化快速的環境中，為 了因應激烈的競爭，他們必須設法提升本身的競爭力 ，但是卻因不知問題的癥結何在，只好「病急亂投醫 」。
2. 重視顧客，包括內部顧客與外部顧客 (customer satisfaction)
3. 員工參與 (employee involvement)
4. 持續改善企業流程與生產流程 (continuous process improvement)
5. 將供應商視為伙伴 (supplier partnership)
成品效質管改理善循循環環
FFOOCCUUSS--PPDDCCA A
F ind a process to improve.
(尋找可改善的流程)
O rganize a team that knows the process. (組織一個了解該流程的團隊)
C larify current knowledge of the process.
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1.5 TQM的架構
1. 藍圖 (評估與需求)：決定組織目前內部 (士氣與激勵、內部顧客滿意、工作 倫理、資源、生產力等) 與外部 (環境、競爭、經濟、外部顧客滿意等) 的 現狀 。
2. 建構方法與材料 (策略)：由願景、任務、指導原則、規劃假設、未來趨勢 ，以及3年和5年的整合企業計畫支持的組織目標。
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TQM的意義
• T：Total 指所有部門、所有職位以及全體員工
• Q：Quality 指組織內每項活動及最終產品的卓越程度，亦即，品質是以其滿意程度來判 斷。 如表1.5
rmzz 21
rmzz 22
• Dale Besterfield (1999) 定義品質為「滿足或超越顧客期望的最佳產品或服務 」。他以下述公式表示 如果比值大於1.0，則表示顧客對該產品∕服務滿意。
A
ct to hold the gain and to continue to improve the process.
建立措施以保持好的部分，並繼續做流程改善
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PDCA－SDCA
• Plan—Do---Check----Action • Standardize---Do---Check---Action
rmzz 36
全面品質管理架構
管全 理面 品品 質質
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願景 策略 方針管理
製
程
品 質
全面 品質
管理
QA
日常管理
流程管理
品質成本 管理七手法
田口式 品質手法
TQA
改善活動 問題解決工具
QFD 可靠度工程
QC
防錯與防呆
SPC QC七手法
QS9000
QI
量測技術 抽樣檢驗
標準化
固有技術
5S
品質意識
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美國國防部DoD5000.51-G TQM Guide的定義;
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1.4.2 TQM的廣泛定義
• 全面品質的內容隨著時代而變動。如今TQM的T (total) 一字不僅包含人、事 、地、物，甚至是環境與生活也涵蓋在內。
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1.5 TQM的架構
• TQM的架構可用建造房屋的過程與結構來說明。如圖1.6
擬訂改善計畫並進行持續性的資料收集
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o the improvement, data collection and analysis.
進行改善，繼續資料收集及分析
ຫໍສະໝຸດ Baidu
C
heck the results and lessons learned from the team effort.
檢查成果及由團隊中學習
Plan
Standardize
Action Action
Do
Do
Check
Chrmezczk
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6. 框架 (跨機能管理)：高階管理團隊以跨機能的PDCA循環、CAPD循環及 SDCA循環活動處理關於品質、成本、交期與士氣等課題。
7. 基礎 (日常管理)：每日個人與團隊行動專注於達成過程逐漸改善的PDCA 循環、CAPD循環及SDCA循環活動的各種組織策略。
3. 屋頂 (高階經營者的想法和支持)。
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4. 橫樑 (方針)：一年期的計畫達成依據管理者的特定目標值，以及結合品質、 成本、交期、士氣的手段所發展出的目標。
5. 支柱 (方針管理)：達成方針的PDCA 循環 (課題型)、CAPD 循環 (改善型)， 以及SDCA 循環 (維持型) 活動。
• 隨著經營環境的變遷，理論上企業組織應該有不同的 架構妥為因應，但事實上，企業組織並無法立即說變 就變，所以必然會發生適應不良的狀況，這就是為什 麼企業組織一向會有問題存在，未來也是如此的根本 原因所在。唯一有所改變的是，這些問題愈來愈難解 決。
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2. 企業為何需要變革
• 在過去經濟活動互相隔絕、孤立的舊時代，企業以擁有獨特的產業技術面享 有優勢，而且沒有外來的競爭迫使其自我檢討及尋求變革。
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rmzz 15
• 日式品管的特徵有如下6項：
1. 全公司品質管制；全員參加的品管。 2. 品質管制的教育與訓練。 3. 品管圈活動。 4. 品管稽核診斷 (頒發戴明獎及董事長親自參與的診斷)。 5. 活用統計方法。 6. 全國性品質管制的推行活動。
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• 石川馨認為日式品管是經營的一項思想革命，主要內涵包括：