薪酬管理分享

有幸福感
我们关注员工的收入感受
（调薪沟通、年终奖沟通、
薪酬工资查询系统等），为 员工提供体贴温馨的福利项
目（带薪健身、免费洗衣、
放心食堂等），全体员工以 年度为单位进行薪酬审视。
薪酬理念（3P1M)
依据 市场，为 职位、绩效、个人差异（能力、潜力等）付薪
薪酬数据 来自咨询 公司、重 点对标目 标企业 薪酬体现
总裁 董事/常务副总裁 高级副总裁 副总裁 总裁助理 总经理 副总经理 总监 高级经理 经理 主管 专员
市场90分位 （高水平）
一线城市 房地产行业
市场90分位 （高水平）
北京房地产行业
市场90分位 （高水平） --
北京房地产行业 市场75分位 （较高水平） 北京房地产行业
--
薪酬策略
非经营团队 薪酬市场对标群体及薪酬定位
市场
Market
职位
Position
序列、职
级差异。
个人绩效 （组织绩效） 应用： 调薪、 晋升、 年度奖金、 利润分享
同级别下 设计宽带
绩效
Performance
个人差异
Person
薪酬标准， 体现为能 力、潜力 付薪理念
薪酬策略
考虑因素：公司所处发展阶段、行业竞争地位比较、公司薪酬竞争力要求、公司人工成本 控制、公司薪酬策略（领先策略、跟随策略）、是否需分行业进行薪酬政策线的确定、是 否需进行不同序列薪酬政策线的确定。
补充医疗保险 按照***元/人/月标准*预算月数计算 保险补缴 离职补偿 绩效奖金 住房补助 通讯补助 用餐补助 年终奖金 针对过去年份未给员工正常缴纳社保造成的补缴费用，集团总部测算费用，按人员比例分摊到各事业部，由各事 业部计入本单位人工成本预算 人数=编制人员总数*10% 补偿金=当年社会月平均工资的三倍*3个月+1个月现编制预算人员月平均工资； 按照各职级浮动比例计算（除廊分事业部销售提成人员、工业地产事业部招商激励金人员）； 廊分事业部销售提成人员、工业地产事业部招商激励金人员按照1个月月工资标准计算 按照各职级标准计算 按照各职级标准计算 按照***元/人/月标准*预算月数计算
年度 固定 现金 收入 年度 浮动 现金 收入 住房补助
年 度 现 金 总 收 入
固定工资
补助
通讯补助
餐饮补助
利润分享
人员类别
集团总、大区总、平台总、片区总 其他经营团队人员
异地调动补助 特殊情况： 佣金
固定现金收入比例 50% 60%
浮动现金收入比例 50% 40%
符合异地调动要求的人员，按照级别标准发放
产业招商人员
薪酬结构——华夏幸福基业：非经营团队
年 度 现 金 总 收 入
年度 固定 现金 收入
年度 浮动 现金 收入
固定工资
补助
通讯补助 餐饮补助
绩效奖金
12月31日前离职不予发放 固定工资比例 70% 80% 90% 绩效奖金比例 30% 20% （10%）
年薪
级别 总监级（含）以上 高级经理级 经理级（含）以下 异地派遣补助 特殊情况： 佣金 销售提成
基层（其他人员） 薪酬=固定工资+年度绩效工资 固定工资：绩效工资=90%：10%（不低于10%）
薪酬结构——龙湖地产
职业等级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 CEO 城市总（营业额/利润前三的城市） 其他城市总、总部职能副总 岗位及职责 薪酬 年薪制（5:5）+股权激励 年薪制（5:5）+年终奖金+股权 激励（全部人员）
晋升调薪 岗位调整调薪
•员工岗位晋升，应根据新职级对应薪级调 薪，在保证薪酬增长的前提下，薪档尽量 取低
•员工岗位调整，应根据新岗位对应薪级薪 档调薪，可升可降
调薪——华夏幸福年度调薪考虑因素
外部环境
行业环境
考虑行业当年度整体发展趋势
内部因素
个人绩效考核成绩
• 基于业绩调薪，参照员工上年度个人
绩效考核成绩。 • 高绩效的员工调整比例高于低绩效的 员工。
城市公司副总、相对独立的项目公司总经理、 年薪制（6:4）+年终奖金+股权 总部二级部门负责人 激励（90%人员） 项目、研发、营销、成本总监、职能专业模 块总监 月度绩效工资薪制（7:3）+年终 奖金+股权激励（50%人员）
项目、研发、营销、成本经理、职能专业模 块经理
仕官生转正后定三级，职能专业主管
薪酬、
间接经济性
薪酬和非经济性薪酬。
薪酬包括： 工资、奖金、补贴、职务消费、股权、期权等。它是单位按照一定标
准以货币形式向员工支付的薪酬。

间接经济性
薪酬包括 ： 保险、住房公积金、带薪休假、员工培训、节日物品发放、婚仪等
等，它是指不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或者 免除员工后顾之忧的一种薪酬形式。
第四区间 （7~9档）
6档 中点值 4档 第二区间 （1~3档） 第一区间 （<1档）
A
第四区间 （7~9档）
6档 中点值 4档
B C
A
B+
B
第二区间 （1~3档）
第一区间 （<1档）
基于岗位、人的经历、背景 理想薪酬在第二区间内
基于工作业绩、现薪位置 理想状态是员工薪酬期望
考虑员工是否晋升
• 市场对标群体:总经理及以上职位对标一线城市房地产行业；副总经理及以下对标北 京房地产行业。 宣传口径：参照房地产行业的整体市场薪酬水平，根据公司战略、内部岗位工作特性 和当前人力资源市场状况，公司按照不同的职位等级，确立了整体“领先型”的薪酬 策略，以保证高素质人才的招聘与保留。
非经营团队 分位值 对标市场 分位值
市场环境
• 参考各咨询公司对当年度薪酬调 整市场预估比例
员工所处薪酬档位
• 缩小同级别员工薪酬内部差距
调薪——华夏幸福年度调薪模型
加入时
第五区间 （>9档）
调薪时
第五区间 （>9档）
冲顶
第五区间 （>9档）
第四区间 （7~9档）
6档 中点值 4档 第二区间 （1~3档） 第一区间 （<1档）
A
B+
25% 第一区间 （1~3档）
宽带最低值
0%
在市场中可体现一定的竞 争性
定薪——华夏幸福定薪三原则
市场溢价：涨幅税前总现金收入口径对比候选人提供的上家公司总现金收入情况，
原则上控制在25%以内（含）；频繁跳槽原则控制在5%以内（含）；来自一流企 业（上年度行业前十）的特别优秀人选可适当上浮，原则上不超过75%（含），来 自政府、事业单位的候选人定薪值/体系内中值≤75%时，个人涨幅 不受限制。
薪资 (货币价值)
4、等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资
最大值= （1＋带宽）×最小值
a
c f e d
g 政策线或薪资线
5、带宽：每一薪资等级的级别宽度，职级越高
带宽越宽，辅助类员工带宽为20％，普通员 工带宽为40％，经理层带宽为50％；总监层 带宽为60％。（参考数据）
带宽=最大值/最小值-1 6、重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。一般 说来，低等级之间重叠度较低，等级越高重叠 度越高。
符合异地调动要求的人员，按照级别标准发放
产业招商人员 大区销售人员
薪酬结构——金融街
高层（总部副总经理及以上人员及直接向总经理汇报人员） 薪酬=固定工资+年度绩效工资 固定工资：绩效工资=50%：50%（不低于50%）
中层（总部一级部门负责人、分公司负责人）
薪酬=固定工资+年度绩效工资
固定工资：绩效工资=70%：30%（不低于30%）
均薪酬水平的20%，来自一流企业的特别优秀人选可适当上浮。
薪酬管理——调薪
普 调
•外部因素：社会平均薪酬增长、行业平均薪酬增长 •内部因素：公司业绩增长 •年度或半年度绩效排名在前30%-50%， 可参与绩效调薪 •年度或半年度绩效排名靠后，在相关 约定成立后可降薪
绩效调薪
调 薪
内部公平性调薪
•对于平均薪资比率靠后员工，在绩效中等 及以上的前提下，可参与内部公平性调薪
低档起薪：严格匹配岗位职级，原则上在对应岗位职级设定的低档薪酬区间（1档 ~3档）起薪，来自一流企业的特别优秀人选可适当上浮，原则上不超过薪酬体系中 位值（即5档值）。
内部公平：参考同岗位员工（若为新增岗位，可参考同级别员工）的平均薪酬水平 付薪，考虑公平性原则，新员工定薪标准原则上不超过同岗位（或同级别）员工平
•Βιβλιοθήκη Baidu
•
薪酬定位:经营团队组织规模达产值对标策略；
宣传口径：参照房地产行业的整体市场薪酬水平，根据公司战略、内部岗位工作特性 和当前人力资源市场状况，公司按照不同的职位等级，确立了整体“领先型”的薪酬 策略，以保证高素质人才的招聘与保留。
华夏职级 分位值 经营团队 对标市场 分位值
原薪酬体系 全员
对标市场
加班费 薪酬调整 员 工 工 资
当年新增编制人员：按照月工资标准作为缴费基数，按北京各项缴费比例、缴费上限编制； 保险及公积金 当年在岗编制人员： 1、1-4月份保险、1-6月份公积金：按照实际缴纳基数、实际保险缴纳地的缴费比例编制； 2、5-12月份保险、7-12月份公积金：按照上年月平均工资作为缴纳基数、实际保险缴纳地的缴费比例编制； 保险代理费 按照**元/人/月标准*预算月数计算
人力资源条线季度工作会
薪酬管理分享
分享人：城开人力资源部 2016年5月
周围
目
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 薪酬定义 薪酬使命
录
薪酬理念、策略 薪酬设计（结构、水平） 薪酬管理（定薪、调薪、预算、年终奖） 薪酬沟通
广义薪酬（整体薪酬）的定义
薪酬会分为
直接经济性
直接经济性
6档
能力&绩效考虑因素
广博的经验技能，非常适 合职位，可考虑晋升 非常有经验，高绩效者
市场考虑因素
高度专业化技能，稀缺人 才，对业务至关重要。但 风险较高、成本较大，影 响内部薪酬平衡。
75%
50%
中点值
4档
能力符合岗位要求 具备适当的技能，但是仍 有一定提升空间 新入职者，需要考验的人 员
需要支付足额的薪酬，促 成员工流动行为
薪酬管理——预算——预算结构
固定工资
保险 公积金 保险代理费 补充医疗保险 保险补缴 住房补助 通讯补助 用餐补助 异地派遣补贴
预算结构
加班费 薪酬调整 保险及公积金 员工工资 离职补偿 绩效奖金 补助
人 工 成 本 构 成
年终奖金
人工成本预算明细表样例
薪酬管理——预算——编制方法和标准
结构 科目细分
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
跟随策略，竞争性较低
职位等级 中位数
领先策略，竞争性较强
10% 分位 策略1
25% 分位 策略2
75% 分位
90% 分位
薪酬策略
经营团队 薪酬市场对标群体及薪酬定位
• 市场对标群体:总经理及以上职位对标一线城市房地产行业；副总经理及以下对标北 京房地产行业。
固定工资
费用标准说明
当年新增编制人员：月工资标准*预算月数；（月工资标准取值=岗位所在职级中位值的平均值） （例子：M级取值=(M1+M2+M3+M4)的中位值/4） 当年在岗编制人员：月工资标准*预算月数；（月工资标准取值=所在岗位人员现有月工资标准） 工程序列人员按照月工资标准的4%计算月度加班费 当年新增编制人员：转正调薪比例：无 当年在岗编制人员：年度薪酬调整比例按照15%计算（以4月1日薪酬调整计算月数）
薪级薪档表动态调整：
职级 1档 （min) 2档 3档 4档 5档 (中位)
与 市 场 策 略 值 相 当
6档
7档
8档
9档 (max)
对薪级薪档表年度进行回顾 调表
继续使用
明确市场数据是准 确的情况下，可适 度回调 华夏薪级薪档表样例
薪酬水平设计样例
薪酬管理——定薪
宽带最高值
100% 第三区间 （7~9档）
非经济性薪酬包括 ： 工作认可、工作环境、工作氛围、发展、晋升机会等。它通常无法用货币等手段
来衡量，但会给员工带来心理上的愉悦，在员工稳定性方面会起到一定的作用。
薪酬使命
有尊严
我们珍视员工 公司致力于为员工提供 有 尊严的、有幸福感 的薪酬 福利待遇
的工作付出，
同时回报给员 工高于市场中 位值的薪酬福 利策略
月度工资+绩效工资（8：2）+ 年终奖金
月度工资+绩效工资（9：1）+ 年终奖金
二级
一级
资深专员
初级专员
薪酬水平——相关概念
1、等级中位值：该等级薪酬中间水平。一般来说， 取自市场薪酬分位值。 2、级差：反映了等级中位值的递进增加率。一般 说来，低等级之间级差较小，高等级之间级差 较大。薪酬设计中，各等级中位值成等比数列。 3、等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 最小值=2*中位值/(2+带宽）
•
华夏职级
原薪酬体系 全员
对标市场
总裁 董事/常务副总裁 高级副总裁 副总裁 总裁助理 总经理 副总经理 总监 高级经理 经理 主管 专员
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市场90分位 （高水平）
北京房地产行业
市场75分位 （较高水平）
北京房地产行业
市场75分位 （较高水平）
北京房地产行业
薪酬结构——华夏幸福基业：经营团队
b
等级(相对岗位价值)
重叠度=（低级最大值-本级最小值）/（本级 最大值-本级最小值）
7、档差：反映同一薪级内相邻薪档之间的差距。 薪酬设计中，薪档值成等差数列。
为什么要进行带宽设计：
同一等级中，由于任职者的自身技能和资历存在差异，同一岗位不同任职者的 固定工资也将存在差异，从而体现相同职级任职者的不同价值，并为每个职位 的薪酬留出调整和上升的空间。