打造以客户为中心的综合营销体制提升商业银行竞争能力的核心要素_沈欢欢

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2011第12期（总第304期） 1987年创刊

◎ 沈欢欢

打造以客户为中心的综合营销体制

一、打造综合营销体制的必要性

1.有利于践行“以客户为中心”的宗旨。在市场竞争日趋激烈的今天，以客户为中心是商业银行争取客户的基本理念，其表现形式为：从客户的角度出发，深度挖掘客户的多样性需求，提供针对性的服务，从而提升客户忠诚度。这要求商业银行必须深刻了解自己的客户，了解自己的金融产品，进行综合营销，实现我行各项金融产品的全覆盖。

2.有利于满足客户的多元化需求。客户的金融需求具有多样性。对公客户的需求也许并不止于对公，而个人客户的需求也许与对公业务息息相关。案例中的甲行之所以能够成功营销该厅级客户，其秘诀在于较早发觉并及时满足了

客户的多元化需求。乙网点之所以未能揽得客户的基金业务，也正是因为综合服务意识较差，未能为客户提供全方位的金融服务，造成了客户对该行的信任度降低。银行应当以客户多样性的金融需求作为出发点，对客户进行深度挖掘，有针对性地营销，最大限度地满足客户需求，而不是从单一的产品出发，仅在某个方面为客户服务。

3.有利于提高客户忠诚度和银行盈利水平。甲行对厅级客户的成功营销，进一步加强了银行与该客户的合作关系，提高了客户的忠诚度，抢占了市场和资源，并为银行带来了不菲的收益，这是以客户为中心的综合营销体制所带来的成效。而乙网点未能为该公司客户提供基金服务，直接影响了

银行与客户之间的合作关系。如果不能及时修复，很可能导致客户彻底转向其他银行。

二、基层行服务体制中存在的

主要问题

1.现有的营销体制是以产品线为中心。在金融市场中，产品大同小异，如果缺乏个性和支撑，不可能成为提高竞争力的强大武器。只有把“以客户为中心”作为客户经理营销的导向，在营销的过程中，各营销部门和客户经理才能够针对客户的多元化需求，彼此协调，以多样化的金融产品为基础，推出全方位、多层次的金融服务，有效巩固客户基础，提高基层行的市场竞争能力。

2.当前考核机制以产品考核为主。

编者按：市场竞争的加剧和客户需求的日益多元化，要求商业银行建立和健全以市场为导向、以客户为中心的综合营销体制，提供多样化的金融品种和全方位、多层次的金融服务，以此来满足客户需求、巩固客户基础、提高客户忠诚度。这是商业银行提升竞争能力的核心要素。本文通过基层行大客户营销的两个案例，探讨基层行综合服务体系中存在的主要问题，并有针对性地提出应当如何加强公私联动，建立以客户为中心的综合营销体制。

提升商业银行竞争能力的核心要素

管经　营

理

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2011第12期（总第304期） 1987年创刊

当前的绩效考核机制以指标考核为主要手段，其中尤以存款指标、贷款指标、中间业务收入指标为重。也就是以产品考核为主，针对各项产品任务指标的完成情况来界定基层行、营销部门、客户经理的营销业绩，考核结果无法反映对既定客户需求的挖掘深度。后果是：虽然基层行的各项业务都蓬勃发展，业务指标节节攀升，但如果细化到个别客户，却无法保证客户多元化的需求得到满足。就案例一中的厅级客户而言，我行的考核数据仅能够反映其在我行办有存贷款业务及结算业务，却无法反映其员工是否在我行办理业务；而对于案例二中的公司客户，我行的考核标准更看重其存款和贷款的数据，而忽略了基金产品的营销成果。银行要想获得更长远可持续的发展，维护与客户的良好合作关系，还需要进一步增强综合性考核方式，更好地激发客户经理综合营销的积极性。

3.客户经理的营销意识及团队合作精神有待加强。我行客户经理综合营销理念尚未完善，个人综合素质参差不齐，团队力量难以发挥。而且缺乏复合型的客户经理人才，许多客户经理仅能掌握自己工作领域内的金融产品，对其他领域的产品却不甚知晓。当客户提出多样化的需求时，不能够立即给予答复，从而降低了客户对我行客户经理的信服程度。此外，我行客户经理按对公与对私分为两大阵营，平日里各司其职，各行其是，除非由基层行领导牵头组成营销小组，否则客户经理相互间交流甚少，专业知识的沟通不足，合作的力度也不够。

三、如何建立以客户为中心的

综合营销体制

1.转变观念，牢固树立综合营销理念。只有基层行的功能定位、机构设置和资源配置全部围绕自己特定的市场和客户展开，才能更加专业、更加高效地服务好客户和市场。因此，基层行需要从观念上进行转变，积极探索符合市场经济要求的经营体制，改革长期以来内

部机构设置的计划经济特点，向以客户为中心的营销体制转变。

2.建立综合性服务部门，加强综合服务力度。要培养具有综合素质的客户经理，能够为客户提供资产、负债、中间业务等“一揽子”综合金融服务，实现银行各类产品的捆绑式销售，密切与客户的关系，提高单个客户的产出水平。还要进一步改革管理体制，实现人力资源优化配置，使经营人员从机关事务型向市场营销型转变；建立健全支行业绩评估体系，向以市场为导向的综合性部门发展。

3.完善综合营销体系。基层行必须要完善组织管理，明确各自营销职责。可以以领导班子为主要成员建立基层行综合营销管理小组，作为基层行内部市场营销综合运营的核心，统筹各产品指标，协调各营销部门间的工作，强化对具体营销过程的指导，对营销工作进行统一规划和布置。确保营销部门“一揽子”接受客户提出的服务需求后，综合营销管理小组能够迅速按业务分工，统筹安排，进行“加工生产”，高效率地为客户提供服务。

4.建立利益补偿的长效考核机制。可以参考国外银行的普遍做法，即按业

务收益在产品和营销部门双边记账，以产品考核为基础，按产品计算客户相关业务产生的实际收益，反映在产品收益项下；同时按客户分类计价，不论是何种业务，只要是同一客户的，则所有收益也全部在名义上反映到营销部门的客户经理名下。这样才能有效激发客户经理深度挖掘目标客户潜力的积极性。

5.建立综合营销任务的考核机制。应当建立营销任务的考核机制。在分产品指标进行考核的基础上，将产品综合营销任务列入营销部门和客户经理的考核项目。可以实行公私联动首席责任人的考核方式，对于重大项目和重点对公及个人客户，采用名单制营销和过程化管理，一对一进行跟进，并将考核结果作为评价营销部门和客户经理营销业绩的主要依据之一。

6.强化复合型客户经理队伍建设。基层行要对客户经理进行跨专业的知识培训；客户经理要加深对各领域金融产品的了解；各专业客户经理之间

要加强沟通与合作；针对具体的客户需

求，组织各专业客户经理成立项目组，建立营销团队，做到公私产品的交叉营销，提升客户的满意度与忠诚度。

作者单位：中国工商银行安徽省分行营业部