精益生产体系ppt课件
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NSC内部培训
精益生产体系的建立与实施
张 建良 2014年7月30日
目录
NSC内部培训
第一部分:精益生产方式概要 第二部分:精益生产第一步：认识生产中的价值与浪费 第三部分:精益生产之方式与要求 第四部分:精益生产之管理手段活用 第五部分:减少库存 第六部分:精益生产之关键点突破 第七部分:精益思想与文化建立 第八部分:精益生产之推行
亿（汽车制造）
（美国商业周刊2005/5/2)
丰田的成功
NSC内部培训
2003年，丰田获利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福 特三家总和还要高。也是过去10年所有汽车制造商年度获利 最高者。丰田的净利润率比汽车行业平均水准高8.3倍。
同时首度超过福特，成为世界第2大汽车制造商，仅次 于通用，全年销量678万辆。
案例：
82年，GM弗里蒙特工厂濒临破产
NSC内部培训
由于经营管理出现 过多问题，GM弗里 蒙特工厂于1982年 关闭。
案例：
84年，GM与丰田合资成立NUMMI
NSC内部培训
作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投 入生产 ➢ 工厂没有进行搬迁 ➢ 新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会 组织（UAW） ➢ 没有投资什么新技术 ➢ 只有一个新的（丰田）管理体系
➢ NPS（New Production System）：上世纪
精益生产方式简介
NSC内部培训
美国学者的认识:
Lean Production
精益 Biblioteka Baidu生产
简称LP
上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组 （IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为 期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的 生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低 成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并 称之为“Lean Production ，简称LP”。
获得多项汽车和工厂质量奖
员工提出18000项建议，其中94%被采纳。超过70%的员工 献计献策，公司共颁发$250万美元提案奖金
通用汽车（2004）
汽车制造业绩仍然不佳。2005第一季亏损美金$11亿元
市值：美金$150亿元 = US$110亿（汽车财务）+
US$80亿（汽车按揭）+US$30亿（汽车保险）-US$70
一、精益生产方式概要
NSC内部培训
1、什么是精益生产? 2、为什么要开展精 益生产?
生产管理的目标
▪目标来自于生产任务
—生产任务通常分解成“QDC” Quality（品质） Delivery（交期） Cost（成本）
NSC内部培训
直接目标
Safety(安全) Morale（士气） Eviroment（环境）
收入（百万美元）
287，989.00 285，059.00 270，772.00 268，690.00 193，517.00 176，687.50 172，616.30 172，233.00 152，866.00 152，609.50
利润（百万美元）
10,267.00 15,371.00 25,330.00 18,183.00 2,805.00 3,067.10 10,898.20 3,487.00 16,819.00 11,955.00
2005年，丰田销售额为172，616.30（百万美元），位 列第3，但其利润仍高达10,898.20百万美元，超过其它3家 之和。
丰田的成功
NSC内部培训
2005年世界500强前10名
序列
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
公司
沃尔玛 英国石油公司 埃克森美孚 皇家荷兰/壳牌公司 通用汽车 戴姆勒·克莱斯勒 丰田汽车 福特汽车 通用电气 Total
案例
不到两年，工厂发生了变化
NSC内部培训
NSC内部培训
案例
到2004年，业绩持续向好
20年的卓越经营业绩。2004年，该厂仍是美国汽车行业以及 通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂
NUMMI（2004）
有5200雇员（其中4300名工会员工）
生产率：73辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）
附加（约 束）目标
精益生产的核心还是生产！
生产管理方式的变革
NSC内部培训
手工作坊式生产： 19世纪末期的生产
基本属于手工作坊式生 产，单件生产、品质起 伏大，生产效率低。
福特式生产： 20世纪初开始的有
亨利.福特发明的流水线 生产方式开创了大批量 生产的时代。
丰田式生产： 20世纪五十年代开
始，日本丰田公司为代 表日系企业在日常改善 中建立的一种快速对应 市场的高效生产方式。
Time ”，简称“JIT”。
精益生产方式简介
NSC内部培训
外界对丰田生产模式（TPS）的认识：
➢ 看板（Kanban）生产方式：将丰田生产模
式着眼点放在看板这一现象上，强调看板 （Kanban）在丰田生产方式中重要性。
➢ 拉动式(Pull)生产方式:为强调与传统推动式
(Push)生产方式的不同，很多企业将关注点放 到丰田生产方式中由后工序需求拉动前工序生 产上，强调生产的目的性。
精益生产的必要性
NSC内部培训
企业普遍存在的问题
➢“库存”太多：大量材料在库，成品不能及时出货，生产线产品堆积 ➢“生产效率”低下：人员、设备等待，加班多，人浮于事，任务不均 ➢“迟交货”频发：多品少量的困扰，经常快递送货，因交货迟被罚款 ➢“设备停滞”多：突然故障，修理时间长，配件买不到，加班太多 ➢“品质问题”不断：异常不断，不合格品过多 ➢“安全事故”频发：人员受伤，物品损坏 ➢“员工士气”低落：员工无积极性，员工间关系紧张
精益生产方式简介
NSC内部培训
丰田生产模式（Toyota Production System，简称TPS）:
精益生产方式简介
NSC内部培训
丰田人的自我认识：
Just In Time
适品 ·适量 ·适时
简称JIT
从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提 高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要的数 量和需要的品种产品”的口号，并在生产过程中积极探索改善， 不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优 秀的企业，丰田公司的人自己将这种生产方式称之为“Just In
精益生产体系的建立与实施
张 建良 2014年7月30日
目录
NSC内部培训
第一部分:精益生产方式概要 第二部分:精益生产第一步：认识生产中的价值与浪费 第三部分:精益生产之方式与要求 第四部分:精益生产之管理手段活用 第五部分:减少库存 第六部分:精益生产之关键点突破 第七部分:精益思想与文化建立 第八部分:精益生产之推行
亿（汽车制造）
（美国商业周刊2005/5/2)
丰田的成功
NSC内部培训
2003年，丰田获利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福 特三家总和还要高。也是过去10年所有汽车制造商年度获利 最高者。丰田的净利润率比汽车行业平均水准高8.3倍。
同时首度超过福特，成为世界第2大汽车制造商，仅次 于通用，全年销量678万辆。
案例：
82年，GM弗里蒙特工厂濒临破产
NSC内部培训
由于经营管理出现 过多问题，GM弗里 蒙特工厂于1982年 关闭。
案例：
84年，GM与丰田合资成立NUMMI
NSC内部培训
作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投 入生产 ➢ 工厂没有进行搬迁 ➢ 新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会 组织（UAW） ➢ 没有投资什么新技术 ➢ 只有一个新的（丰田）管理体系
➢ NPS（New Production System）：上世纪
精益生产方式简介
NSC内部培训
美国学者的认识:
Lean Production
精益 Biblioteka Baidu生产
简称LP
上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组 （IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为 期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的 生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低 成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并 称之为“Lean Production ，简称LP”。
获得多项汽车和工厂质量奖
员工提出18000项建议，其中94%被采纳。超过70%的员工 献计献策，公司共颁发$250万美元提案奖金
通用汽车（2004）
汽车制造业绩仍然不佳。2005第一季亏损美金$11亿元
市值：美金$150亿元 = US$110亿（汽车财务）+
US$80亿（汽车按揭）+US$30亿（汽车保险）-US$70
一、精益生产方式概要
NSC内部培训
1、什么是精益生产? 2、为什么要开展精 益生产?
生产管理的目标
▪目标来自于生产任务
—生产任务通常分解成“QDC” Quality（品质） Delivery（交期） Cost（成本）
NSC内部培训
直接目标
Safety(安全) Morale（士气） Eviroment（环境）
收入（百万美元）
287，989.00 285，059.00 270，772.00 268，690.00 193，517.00 176，687.50 172，616.30 172，233.00 152，866.00 152，609.50
利润（百万美元）
10,267.00 15,371.00 25,330.00 18,183.00 2,805.00 3,067.10 10,898.20 3,487.00 16,819.00 11,955.00
2005年，丰田销售额为172，616.30（百万美元），位 列第3，但其利润仍高达10,898.20百万美元，超过其它3家 之和。
丰田的成功
NSC内部培训
2005年世界500强前10名
序列
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
公司
沃尔玛 英国石油公司 埃克森美孚 皇家荷兰/壳牌公司 通用汽车 戴姆勒·克莱斯勒 丰田汽车 福特汽车 通用电气 Total
案例
不到两年，工厂发生了变化
NSC内部培训
NSC内部培训
案例
到2004年，业绩持续向好
20年的卓越经营业绩。2004年，该厂仍是美国汽车行业以及 通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂
NUMMI（2004）
有5200雇员（其中4300名工会员工）
生产率：73辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）
附加（约 束）目标
精益生产的核心还是生产！
生产管理方式的变革
NSC内部培训
手工作坊式生产： 19世纪末期的生产
基本属于手工作坊式生 产，单件生产、品质起 伏大，生产效率低。
福特式生产： 20世纪初开始的有
亨利.福特发明的流水线 生产方式开创了大批量 生产的时代。
丰田式生产： 20世纪五十年代开
始，日本丰田公司为代 表日系企业在日常改善 中建立的一种快速对应 市场的高效生产方式。
Time ”，简称“JIT”。
精益生产方式简介
NSC内部培训
外界对丰田生产模式（TPS）的认识：
➢ 看板（Kanban）生产方式：将丰田生产模
式着眼点放在看板这一现象上，强调看板 （Kanban）在丰田生产方式中重要性。
➢ 拉动式(Pull)生产方式:为强调与传统推动式
(Push)生产方式的不同，很多企业将关注点放 到丰田生产方式中由后工序需求拉动前工序生 产上，强调生产的目的性。
精益生产的必要性
NSC内部培训
企业普遍存在的问题
➢“库存”太多：大量材料在库，成品不能及时出货，生产线产品堆积 ➢“生产效率”低下：人员、设备等待，加班多，人浮于事，任务不均 ➢“迟交货”频发：多品少量的困扰，经常快递送货，因交货迟被罚款 ➢“设备停滞”多：突然故障，修理时间长，配件买不到，加班太多 ➢“品质问题”不断：异常不断，不合格品过多 ➢“安全事故”频发：人员受伤，物品损坏 ➢“员工士气”低落：员工无积极性，员工间关系紧张
精益生产方式简介
NSC内部培训
丰田生产模式（Toyota Production System，简称TPS）:
精益生产方式简介
NSC内部培训
丰田人的自我认识：
Just In Time
适品 ·适量 ·适时
简称JIT
从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提 高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要的数 量和需要的品种产品”的口号，并在生产过程中积极探索改善， 不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优 秀的企业，丰田公司的人自己将这种生产方式称之为“Just In