技术创新管理讲义4
《技术创新管理》讲义文稿(第二章)
《技术创新管理》讲义文稿（第二章）第二章技术创新的理论基础第一节技术创新的内涵与类型一、创新的内涵与分类正如第一章第二节所述，“创新”是美国籍奥地利经济学家约瑟失A．熊彼特提出的。
他认为经济发展不是基于人口、财富的积累性增加而带来的规模扩大，而是经济社会不断实现的生产要素和生产条件的“新组合”。
这些新组合就是创新，后来研究学者们具体把它归纳为产品创新、工艺创新、市场创新、资源配置创新、组织创新五种形式。
玖.笛德（JOE Tidd）等人认为，创新是一个将机会转变成新创意，并将这些新创意转化成广泛的实践应用的过程。
事实上，创新是一个动态的概念。
随着创新研究的逐渐深入和创新实践的不断丰富，创新的内容也不断拓展。
为了反映创新不断演变的真实含义，众多学者与组织从不同层面进行了研究与实践。
这里重点介绍由经济合作与发展组织(OECD)和欧盟统计署(Eurostat)联合开发的《奥斯陆手册》关于创新概念的演变，从而帮助读者进一步理解创新的实质。
《奥斯陆手册》是OECD向其成员国推荐的测度科技创新活动，收集和解释创新数据的指南手册，已成为应用国际可比方式收集和解释创新数据的准则。
该手册1992年首次出版，将创新聚焦于“制造业的技术产品和工艺创新”。
该手册已成为商业部门进行大规模调查研究创新性质和影响的重要参考书。
随着实际的发展和调查结果分析展现出的不断演化的事实，《奥斯陆手册》于1997年第二次修订。
在第二版里，除了熟悉的“产品创新和工艺创新”外，“组织创新”也出现在附件之中。
为反映创新不断丰富与发展的内容，2005年进行了第三次修订，将创新定义由“实现新的或重大改进的产品（商品或服务）、工艺、新的营销方式，或在经营策略、工作场所组织或外部关系中的新组织方式等”，拓展成“产品创新、工艺创新、营销创新和组织创新”四种形式，增加了营销和组织等非技术性创新的因素；创新的领域从单一的制造业拓展到高新技术产业、服务业与中低技术产业。
《管理学讲义》课件
目录
CONTENTS
管理学概述管理理论的形成与发展管理的基本职能管理环境与企业文化决策理论与方法
目录
CONTENTS
计划与战略管理组织设计与变革领导理论与激励控制理论与方法
管理学概述
VS
管理学的研究对象是各类组织的管理活动和管理过程，以及管理的基本规律和一般方法。
研究方法
管理学的研究方法主要包括实证研究、案例研究、实验研究、定性和定量分析等。
结构设计
建立组织架构，明确各部门职责和权力。
分工合作
合理分配工作任务，确保各部门协同工作。
人员配置
根据岗位需求，选拔合适的人才，并为其提供必要的培训和支持。
文化建设
培养组织的价值观和文化，增强员工的归属感和凝聚力。
激励员工
通过奖励、晋升等手段激发员工的积极性和创造力。
沟通协调
建立有效的沟通机制，确保信息畅通，协调各方面的利益关系。
变革策略
制定科学的变革计划，加强沟通与宣传，采取适当的激励措施，以降低阻力、增加动力。
03
02
01
领导理论与激励
总结词
理解领导的概念和类型是理解领导力的重要基础。
详细描述
领导是指一种影响他人的过程，通过这种过程，人们被激发和指引以实现共同的目标。根据不同的分类标准，领导类型可以分为民主型、权威型、变革型、交易型等。
研究对象
系统和权变时代
系统和权变时代强调组织的整体性、环境适应性以及灵活性和创新性，以卡斯特和罗森茨韦克为代表。
早期的管理思想
早期的管理思想可以追溯到古代的哲学思想和管理实践中，如中国的《论语》、古希腊的哲学思想等。
科学管理时代
科学管理时代以弗雷德里克·泰勒为代表，强调效率、工作分析和标准化，以及通过科学方法提高生产效率。
技术创新管理讲义(何郁冰)3
J. Schmookler的“市场拉动”观点(1966年)
对美国炼油、造纸、铁路和农业这四个产业的投资、产出与 这些产业的专利数量之间关系进行了考察， FINDINGS： （1）这些产业产出变化领先于专利数量的变化； （2）1939年、1947年的20多家产业投资对数值与随后3年的资本 品专利数之间存在高度的相关性 CONCLUSION：专利活动（即发明活动），基本上是追求利润的 经济活动，受到市场需求的引导和制约。
ua模式创新动态模型的阶段特点流动阶段过渡阶段明确阶段竞争焦点产品性能产品多样性降低成本创新的主要类型重大产品创新重大工艺创新产品工艺渐进创新产品品种多样化定制产品稳定设计规模产量标准化产品生产流程柔性逐渐变得刚性效率高变更成本大组织控制企业家精神项目小组强调协调强调结构目标规则37同一轨道上的核心技术在不同阶段有不同的创新集群形成流动阶段转移阶段专业化阶段流动阶段转移阶段专业化阶段产品创新工艺创新产品创新工艺创新38ua模式的缺陷1ua模式更适用于大批量生产的产品且产品消费者在偏好上具有同质性
把握技术变化机理 预知技术变化趋势
内容简介
技术创新过程模型
技术创新的微观过程
技术生命周期
技术创新的宏观过程
技术轨道
技术创新过程模型（1）
J. Hicks：要素稀缺诱致创新
内生的第一代创新=》要素稀缺=》引致第二代创新=》 经济系统的稳定状态
N. Rosenberg：诱导机制模型
J. Utterback（1974）
60-80%的重要创新是需求拉动的。
SPRU(1979): Walsh, Townsend, and Freeman
研究对象：science-based industry：塑料、医药、化工 未发现需求拉动现象。 结论：科学、技术与市场之间的关联是复杂的、互动的； 主要的创新驱动力因时间、产业不同而有很大的差异。
技术管理制度培训讲义
技术管理制度培训讲义刘卫东1、本次技术管理制度的内容？技术管理制度包含的内容非常多。
这次制度修改自保留了施工组织设计管理、计量管理、科技创新管理、以及日常管理中的工法管理、资料管理、试验管理。
共分为九个管理办法。
其他原有的技术管理职责并入公司人事管理中、设计变更管理、洽商管理、技术交底管理等由于现行技术管理规程和规范规定的相当详细，均未列入。
投招标方案管理、技术创新奖励管理、技术考核管理等由于尚未成熟，均未列入。
2、施工组织设计管理？施工组织设计管理为了文件的清晰，拆分为三个办法，一个是关于规范编制、审批、修改、检查流程以及确定相关责任的文件，就是制度中的《施工组织设计（施工方案）管理办法》。
一个是关于施工组织设计基本内容的规定，是参考性的。
第三个是关于施工组织设计打印格式标准的。
分为三个更便于修改。
一般管理部分、格式标准修改较慢，比较稳定。
内容部分修改的多一些。
在施工组织设计和方案管理中欠缺的有：一些基本的分部、分项方案的基本内容的要求为形成文件、一些较好的案例未形成参考资料。
3、施工组织设计（施工方案）管理办法的要点？（1）按照工程规模编制分级管理。
（2）根据方案对工程质量的影响程度以及公司对重大责任的承担，确定逐级审批。
（3）实行网上备案管理，增加积累。
（4）施工组织设计实施会签制度。
在报批施工组织设计前，进行项目主要负责人的会签，是体现集体负责的重要部分。
（5）施工组织设计审批实行集体审批、总工签字的办法，将施工组织设计中关于施工管理的相关职责落实到机关责任部门。
（6）关于施工组织设计的审批，规定了时限，在48小时内完成，体现服务意识。
但杜绝立等可取。
（7）施工组织设计的检查容入日常季度检查中。
4、施工组织设计基本内容要点？（1）分为八个部分。
编制依据、工程概况、施工部署、施工准备、主要分项工程施工方法、主要管理措施、主要经济技术指标、施工总平面图。
（2）计划问题（3）资源问题机械设备问题（4）实验问题（5）流水段划分问题（6）主要指标问题（7）绘图比例问题（8）制度措施的有效性问题5、施工组织设计格式问题纯粹的为统一公司文件的格式。
推进创新驱动发展战略讲义
推进创新驱动发展战略讲义推进创新驱动发展战略讲义一、导言创新驱动发展战略是指以科技创新为核心，通过激发创新主体活力，加强创新要素供给，完善创新体系建设，提高创新能力和水平，推动经济社会持续健康发展的一种发展战略。
在当前经济社会发展的背景下，推进创新驱动发展战略具有重要的战略意义和深远的影响。
二、背景分析1.国际环境：全球经济竞争加剧，科技创新成为国际竞争的核心驱动力。
2.国内环境：经济发展速度放缓，传统产业发展面临瓶颈，需要寻找新的增长动力。
三、推进创新驱动发展的重要性创新是推动经济发展的重要引擎，是实现高质量发展的必然要求。
1.带动经济发展：创新能够引领产业升级，增强经济竞争力。
2.提高国家核心竞争力：创新是提高国家综合实力和核心竞争力的重要途径。
3.满足人民日益增长的美好生活需要：创新能够创造更多优质产品和服务，提高人民生活质量。
四、推进创新驱动发展的战略思路1.创新主体培育：培养和吸引优秀创新人才，打造创新型企业和科研机构。
2.创新要素供给：加大对创新要素的投入，完善知识产权保护体系，提高创新要素供给的质量和效率。
3.完善创新体系建设：构建以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的创新体系。
4.提高创新能力和水平：加强科技创新基础能力的提升，培育研发机构和企业间的合作机制。
5.加强国际创新合作：积极参与国际合作，吸收和借鉴国际先进经验和技术。
五、推进创新驱动发展的政策措施1.加大对创新的资金投入，提高创新项目的资金支持力度。
2.建立健全以企业为主体的创新贷款和风险投资机制，促进创新型企业的发展。
3.加快知识产权保护法律法规的完善，提高知识产权运营和维权能力。
4.推动政府采购体制改革，提高政府采购对创新产品和技术的需求。
5.加强人才培养和引进工作，优化人才评价和激励机制。
6.加强创新政策的宣传和培训，提高企业和科研机构的创新意识和创新能力。
六、创新驱动发展的实施路径1.政府的引导作用：政府要加强宏观调控，制定切实可行的创新政策，提供良好的政策环境和服务保障。
《管理学讲义》word版
《管理学原理》讲义第一章、管理与管理学学习目的学完本章后，你应该掌握：1. 定义管理2. 区分效率与效果3. 明确管理的特征、性质4. 确定管理者扮演的角色5. 认识管理的科学性与艺术性6. 了解管理学的特点与研究内容本章提要管理的概念和特征管理的二重性管理的科学性与艺术性管理学的特点与内容典型案例分析一、管理的概念㈠、管理的定义管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。
从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。
但是这种字面的解释是没有严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。
能够全面概括“管理”这个概念的内涵和外延的定义是：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制、创新等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
㈡、管理的基本特征为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。
1、管理是一种社会现象或文化现象。
只要有人类社会存在，就会有管理存在。
从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。
(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。
(2)有一致认可的、自觉的目标。
2、管理的“载体”——组织管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而管理总是存在于一定的组织之中。
正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。
两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。
”有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。
社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。
在组织内部，一般包括五个要素，即人——包括管理的主体和客体；物和技术——管理的客体、手段和条件；机构——实质反映管理的分工关系和管理方式；信息——管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的——宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。
创新管理-第四章-开放式创新
增加的利润、销售收入， 减少进入市场的时间，市 场份额
研发的严格控制知识产权
购买别人的知识产权，出 售公司知识产权从中获利
礼来公司的开放式创新
【案例】
礼来投资成立了一个名为InnoCentive的全资子公司，最初目 的是更好地利用外部人才。
【案例】
InnoCentive开放式创新的项目特征
利益机制
【案例】
1）认证为问题求解者，必须支付一定认证费用给InnoCentive。 2）问题求解者发布问题，需支付发布费用给InnoCentive。 3）问题求解者的问题解决后，需额外支付一定费用给 InnoCentive。 4）问题解决者除支付报酬税款外无需支付任何费用。 5）InnoCentive对于问题求解者何时(30天内)如何(支付方式以 及税款处理、知识产权转移等)支付报酬提供保障。
第四，要强化对知识产权的管理，增强对企业知识和技术 泄露风险的控制能力。
总结：
在开放式创新范式下，企业边界是可渗透的。 创新思想即可来源于企业内部，也可能来源于 企业外部。企业内部的创新想法可能在研发的 任何阶段通过知识的流动、人员的流动或专利 权转让扩散到企业外部。有些不适合于企业当 前经营业务的研究项目可能会在新的市场发现 其巨大价值，也可能通过外部途径使之商业化。 公司不再锁定其知识产权，而是通过许可协议、 战略联盟和其它安排，设法让其它公司利用这 一技术，自己从中获利。
2. 内部的动因
① 缩短研发周期 ② 降低研发成本 ③ 资源共享 ④ 降低风险
开放式创新的特征
① 创新环境的开放性
信息和知识的传播、资本市场、人才
②创新主体的开放性
企业本身，而且包括科研机构、高等院校和政府机构等
③创新资源的开放性
清华大学MBA课程讲义——技术创新管理
第一章绪论1.1 技术创新对经济长期发展的影响（1）经济长波（长周期）：繁荣—衰退—肖条—回升最早由俄国尼古拉?康德拉季耶夫于1926年提出，估计每一周期约50年，近200年来约有4个周期，现进入第5周期（2）创新与“长波”的关系关键要素突破（创新）—与新的生产组织结合—建立新“范式”—促进经济增长—作用趋缓（3）关键要素特征：①能大幅度降低成本②能长时间大量供应③具有广泛用途（4）新范式产生的变革：①出现企业内新的行为方式②要求新的劳动技术③出现利用新要素的新产品④出现充分利用新要素的根本、渐进的创新⑤出现新的投资模式、投资市场⑥形成新的基础设施投资波⑦新的小企业进入新生产部门⑧大企业集中于生产、使用关键要素密集的部门⑨出现新的消费服务模式⑩经济结构深层调整、制度变革1.2 中国产业、企业创新的必要性（1）国际人均GDP达到1000美元 ? 经济自动进入起飞阶段?20世纪80年代以来，先后16个国家人均GDP达到1000美元，现仍保持在1000美元以上的：7个；不升反降的：9个发展中国家的追赶多数都不成功泰国的反思：金融危机的背后——缺乏创新能力和战略（2）中国经济发展模式：高投入，高消耗，高污染，低产出〃能源—我国综合能源利用率33%，比发达国家低10个百分点主要产品单位能耗平均比国外先进水平高40%炼钢、水泥、乙烯综合能耗比国外高 21%，45%，31%—预计2020年我国能源消费总量约30亿吨标准煤：未来17年煤炭建设规模相当于美国目前的产煤能力；电力建设要再造两个日本电力工业；石油天然气对外依存度超过50%和40%〃矿产资源—森林资源为世界人均拥有量的1/545种主要矿产资源人均占有量不足世界人均水平的一半中国人均储量为世界人均储量的：石油 11%，天然气 4.5%，煤炭 79%，铜 18%，铁矿石 42%，铅7.3%—几十年来，GDP增长10多倍，矿产资源消费增长40多倍；如果照些下去，几十年后，我国资源需求量将接近全球消费总量〃水资源—全国目前缺水300 ~400亿米3—我国GDP约为美国的1/8，但用水总量和美国相当〃环境—每年工业固体废弃物产生量10亿吨—废水排放总量居世界之首（2003年453亿吨）— 2003年SO2排放2120万吨，大大超过环境自净能力，1/3国土受酸雨污染— CO2排放〃结论：我国目前的粗放发展方式难以持续，繁荣掩盖着危机出路：技术升级，产业升级我国企业面临的新的竞争形势〃告别短缺经济〃经济全球化〃科技进步加速〃与国外技术势差缩小北大方正：一项技术创新，导致新产业的出现和腾飞— 1974年第四代电子排版系统国外刚开始研究国内在研发第二、三代王选为主研发第四代— 1979. 华光 I，1983. 华光 II，1985. 华光 III 1987. 华光 IV商业化— 1988. 国外企业退出中国市场某电扇企业—国内最早大批量生产，第一个达亿元的乡镇企业—现在仍主要生产电扇，勉强生存美的—开始创业，生产电扇在其后—继而开发生产空调，新型家电，开拓其他领域—成长为大企业江阴兴澄特种钢铁有限公司— 1959年农具厂— 1970年仿造国外样机造工频炉炼第一炉钢— 1985年生产能力：6万吨普钢，3.4万吨钢材— 1986年钢产量21万吨，钢材17万吨— 1993年合资，成为国内最大的特钢厂，13项技术、经济指标全国第一江苏法尔胜股份有限公司：技术升级，产业升级— 1964年创建手摇麻绳小厂— 1968年生产钢丝绳—生产胶带钢丝绳市场占有率95%— 1985年国家机电产品出口基地— 1990年代初生产光缆，新材料— 2000年总资产21亿元，销售额19.9亿元，利税2.2亿元1.3.研究现状和方法从关注技术活动的某些阶段（研究开发阶段）向关注技术活动的全过程（技术创新过程）发展；从关注单项活动（技术开发活动）向关注多项活动集成（技术开发、组织变动、人力资源开发等）演进；从关注局部活动（技术性活动）向关注全局性活动（技术、生产、商业等）变化；从静态管理向动态管理推进，强调适应不断变化的环境并及时调整。
海尔管理模式讲义
海尔管理模式讲义海尔管理模式讲义一、引言海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，也是全球最大的家电品牌零售店。
它的管理模式被广泛称为“海尔管理模式”，在国内外企业界产生了深远的影响。
本讲义将详细介绍海尔管理模式的重要特点和具体实施方法。
二、海尔管理模式的核心理念1. 创新和变革意识海尔管理模式的核心理念是创新和变革意识。
海尔始终坚持将创新作为企业发展的重要驱动力，不断推动技术和业务的创新，积极变革企业的经营模式和组织架构。
2. 用户至上海尔管理模式强调用户至上的理念。
海尔将用户认定为企业的首要利益相关者，致力于为用户提供最优质的产品和服务，满足用户的需求和期望。
3. 自律和责任感海尔管理模式强调自律和责任感。
海尔要求每一位员工都具备自律和责任感，坚守自己的岗位职责，积极履行工作中的义务，不断提升个人能力和绩效。
三、海尔管理模式的具体实施方法1. 光谷创新实验室光谷创新实验室是海尔管理模式的核心组织之一。
它是一个搭建创新平台的实验室，通过引进和培养创新人才，集聚创新资源，推动企业创新发展。
在光谷创新实验室，海尔员工可以自由创新，提出和实施创新项目，得到公司的支持和鼓励。
2. 定制化生产和服务海尔管理模式强调定制化生产和服务。
海尔通过建立全球化的研发和生产网络，根据不同市场的需求和消费者的个性化需求，实现产品的定制化生产，提供量身定制的服务。
3. 全员员工持股海尔管理模式实行全员员工持股制度。
每一位员工都是海尔的股东，分享企业的利润和成果。
这促使每位员工都以企业的长远利益为出发点，积极投入工作，提高工作效率和绩效。
4. 三重平衡机制海尔管理模式建立了三重平衡机制，即客户满意度、员工满意度和社会满意度的三重平衡。
海尔要求每一位员工都要关注和平衡这三个方面的表现，保证企业的可持续发展。
四、海尔管理模式的成功案例1. 实践“零库存”管理海尔在实践“零库存”管理方面取得了巨大的成功。
它通过完善的供应链管理和信息系统，实现了高效的物流配送和库存管理，降低了企业的库存成本，提高了资源利用率。
总工程师岗位职责技术管理体系培训讲义PPT
(10)煤炭工业在实践中经实测、统计、分 析、整理，总结出的并已取得合法依据的 有关技术参数。
(11)其他法律、法规及有关规定。
1.3.2 生产能力核定的主要原则
①煤炭资源保障程度； ②主井提升系统； ③副井提升系统； ④排水系统； ⑤供电系统； ⑥井下运输系统；
⑦采掘工作面布置及能力； ⑧通风系统； ⑨地面生产系统； ． ①露天煤矿生产能力核定； ⑩选煤厂生产能力核定。 此外，还将矿井压气、防尘、通信、监测、 监控等系统能力，地面运输能力，高瓦斯 矿井瓦斯抽排能力等作为参考依据。其能力应 当满足核定的矿井生产能力的需要。
1.3.4 申请核定生产能力的条件及需提供的资料
1)申请核定生产能力的条件 依法取得煤炭生产许可证的煤矿，出现导致原登
记生产能力与实际差异较大的下列情形之一时，应当 组织重新核定：
(1)采场、提升、运输、通风(含瓦斯抽排)、排水、 供电和地面等生产系统(环节)发生较大变化；
(2)采掘生产工艺有重大改变； (3)煤层赋存条件、资源储量发生较大变化； (4)其他生产条件发生较大变化。
(6)国家发展和改革委员会印发的《关于加强煤炭 建设项目管理的通知》(发改能源[2006]1039号)。
(7)《核定矿井(露天)、选煤厂生产能力实施 意见》。
(8)国家安全生产监督管理总局、国家煤矿 安全监察局、国家发展和改革委员会《关于印 发煤矿通风能力核定办法(试行)的通知》(安监 总规划和年度计划， 并组织实施；组织技术攻关和科技交流；积 极推广应用新技术、新工艺、新装备、新材 料；负责科技人员和技术管理人员的知识更 新和技术培训工作。主持技术人员的技术业 务考核和职称评定工作。
军工产品技术状态管理讲义
XX,
汇报人：XX
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01
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04
军工产品技术 状态管理关键 要素
02
军工产品技术 状态管理概述
05
军工产品技术 状态管理实践 与案例分析
03
军工产品技术 状态管理流程
06
军工产品技术 状态管理常见 问题与对策
01 添加章节标题
02
军工产品技术状态管理 概述
持续改进技术状态管理流程的措施与途径
建立完善的监控机制，及时发现和解决技术状态问题 强化技术状态评审，确保产品设计与实际需求一致 加强技术状态更改控制，防止随意更改导致的技术状态失控 引入信息化管理手段，提高技术状态管理的效率和准确性
07
军工产品技术状态管理 法律法规与标准要求
相关法律法规要求解读
确定技术状态控制活动
制定技术状态控制培训 计划
实施技术状态控制
确定技术状态基线：明确产品要求、功能特性、接口关系等 控制技术状态更改：建立更改控制程序，对更改申请、评估、批准和实施进行管理 监督技术状态纪实：通过纪实系统记录产品技术状态信息，确保信息的准确性和完整性 技术状态审核：定期或不定期对产品技术状态进行审核，确保技术状态与基线一致
企业标准与规范制定指南
制定企业标准的目的和意义 企业标准的制定原则和依据 企业标准的主要内容和要求 企业标准的实施和监督 企业标准的修订和完善 企业标准与国家标准、行业标准的关系和协调
国际标准与国外先进标准借鉴
国际标准：ISO 9000系列、ISO 14000系列等
借鉴意义：提高产品质量，增强市 场竞争力
技术状态管理信息 化程度低：缺乏有 效的信息化管理手 段，导致技术状态 数据的获取、处理 和分析效率低下。
(最新)实现商业模式创新与技术创新_管理创新的完美结合讲义课件
外部利益相关者（控股）
……
同类型多个实体
外部利益相关者（直营） 企业间交易活动
同类利益相关者集合
商业模式设计
定位 业务系统 盈利模式 关键资源能力 现金流结构 企业价值
定位设计工具-顾客价值曲线
减少
剔除
新顾客价值曲线
创造
增加 •哪些被产业认定为理所当然的属性需要剔除？
新加坡政府
新加坡的国土面积707平方公里，相当于1/9个上海、1/24个 北京，却在各国投资参与开发工业园区，总面积近12万平方 公里（“新加坡－廖内－柔佛”区域达11万平方公里），相 当于再造171个新加坡。
中国政府——土地引资收租型
做法： 地方政府开辟出适合工业发展的土地或者工业园区，以 吸引投资者兴办企业（外资、个人、企业），然后从“土 地出让收入”和未来的“税收”中获利。 产值越大，地方政府的GDP业绩就越好；工业附加值越 高，企业能缴纳的增值税就越多。 结果：
B类授 权银行 签约商家
A类授权银 行
B类授 权银行
B类授 权银行
美国银行
制定规则， 拥有品牌
美国银 行卡
提供品 牌，交易 规则
A类授权银 行
代理授权 B类授 权银行
购物
A类授权银 行
B类授 权银行
B类授 权银行
个人消费者， 企业用户，政 府机构
发卡
VISA国际的商业模式
发卡
金融机构 提供交易网 络
– 商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； – 商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁； – 商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合 作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相 互联结的纽带。 – 一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认 同的独特企业价值; – 商业模式是企业战略的战略；
科技创新培训讲义PPT通用课件
科技创新的项目管理
项目团队组建
选拔优秀人才，组建高效协作的团队，明确成员职责和分工。
项目计划制定
根据项目目标和实际情况，制定详细的项目计划和时间表。
项目进度监控
定期跟踪项目进度，及时发现和解决问题，确保项目按时完成。
项目成果评估
对项目成果进行综合评估，总结经验教训，为后续项目提供参考。
科技创新的风险管理
相互促进
创新思维是创新能力的前提和基础，创新能力是创新思维的实践和体现。二者相互依存、 相互促进。
内在联系
创新思维强调思维方式的变革和创新意识的激发，而创新能力则注重将创新思维转化为实 际成果的能力。二者在科技创新过程中具有内在联系。
共同推动科技创新
创新思维和创新能力共同构成了科技创新的核心要素。只有具备了创新思维和创新能力的 人才，才能在科技领域不断取得突破和创新成果。因此，培养创新思维和创新能力是科技 人才培养的重要目标之一。
制造业创新
探讨制造业企业在技术创 新、管理创新等方面的成 功案例，如华为、海尔等 公司的创新实践。
金融行业创新
分析金融行业在科技创新 方面的典型案例，如蚂蚁 金服、京东金融等公司的 创新实践。
跨界创新实践探索
跨界思维培养
引导员工打破行业界限，培养跨 界思维，发现新的商业机会。
跨界合作实践
鼓励企业与不同行业、不同领域的 企业进行合作，实现资源共享和优 势互补，共同推动创新发展。
重要方向。
02
创新思维与创新能力
创新思维的特征与培养
突破性思维
不囿于传统观念，敢于 挑战权威，寻求新的解
决方案。
多元性思维
善于从不同角度、不同 层面思考问题，寻求多
样性答案。
高建华管理那点事讲义
高建华管理那点事讲义1. 引言本讲义旨在介绍高建华的管理思想和实践经验，以及他在管理领域中的贡献。
高建华作为一位杰出的管理者，通过其卓越的领导能力和敏锐的洞察力，推动了组织的发展和创新。
本讲义将分为以下几个部分进行介绍。
2. 简介高建华是中国知名企业家，拥有丰富的管理经验和成功的创业经历。
他曾担任多家知名企业的高级管理职位，并在这些公司中取得了显著成绩。
他擅长战略规划、团队建设和市场营销等方面，在企业发展过程中起到了重要作用。
3. 管理思想3.1 战略规划高建华注重战略规划，在企业发展过程中始终保持清晰明确的目标，并制定相应的策略来实现这些目标。
他善于分析市场趋势和竞争对手，根据外部环境做出相应调整，并积极寻找新机遇。
3.2 团队建设高建华深知团队的重要性，他注重培养和发展团队成员的能力，激发他们的创造力和工作热情。
他倡导开放的沟通和合作，鼓励员工之间的互相支持和协作，从而提高整个团队的绩效。
3.3 市场营销高建华在市场营销方面具有独到的见解。
他注重了解客户需求，并根据需求进行产品创新和营销策略调整。
他善于利用市场数据进行分析，并根据分析结果做出决策，以提高企业在市场中的竞争力。
4. 实践经验4.1 案例一：公司A高建华曾在公司A担任CEO一职，在任期间成功推动了公司的发展。
他通过重新定位公司战略、优化组织结构和引进新技术等措施，使得公司业绩大幅提升，并在行业中取得了领先地位。
4.2 案例二：团队B作为团队B的领导者，高建华成功地将一个原本低效且缺乏凝聚力的团队转变成了一个高效且团结的团队。
他通过定期组织培训、激励员工创新和建立良好的沟通机制等方式，提高了团队成员的工作质量和满意度。
5. 管理贡献高建华在管理领域做出了重要贡献。
他的管理思想和实践经验对于企业管理者和管理学者具有借鉴意义。
他的成功案例和管理方法被广泛研究和应用，为中国企业的发展提供了宝贵的经验。
6. 总结高建华是一位杰出的管理者，他以其卓越的领导能力和敏锐的洞察力在企业发展中取得了巨大成功。
专业技术人员能力建设之自主创新能力讲义(ppt60张)
集成创新
合作创新
二次创新
创新的含义与特征---创新的作用
创新能激发人的潜能
创新能促进社会发展，提高综合国力
创新的作用
创新能激活管理机制，强化竞争意识
创新思维的含义与特征
第三节 自主创新能力建设的方法和技巧
又称头脑风暴法，1939年由美国创造学家A.F.奥斯本提出。 实施智力激励法需遵循：自由畅想原则；延迟批评原则；以量求质原 则；综合改善原则；限时限人原则。
智力激励法
组合法
逆向思维法
分为：同类组合；异类组合；重组组合；共享与补代组合；概念组合 实施方法：主体附加法；二元坐标法；焦点法；形态分析法。 即求同存异法。 为解决某一用常规思维难以解决的问题，而采取反向思维寻求解决问题 的方法。类型：反转型逆向思维法；转换型逆向思维法；缺点逆用思维。 包括：加一加；减一减；扩一扩；变一变；改一改；缩一缩；联一联； 学一学；代一代；搬一般；反一反；定一定。
自主创新能力的含义与特征
自主创新能力 在创造过程中体现出来的创造性能力
创新精神 创造性思维 实践能力
特征
第二节 自主创新能力的原则及内容
原则及内容
系统辩证原则； 比较优势原则； 效益效率原则； 不轻易否定、 不简单比较原则； 机理简单原则； 构思独特原则；
创造力； 想象力； 操作能力； 合作能力； 直觉能力； 联想能力； 分析能力； 预见能力； 决断能力； 应变能力。
创新的表现形式
创新的独立形式 模仿创新 自主创新 集成创新 合作创新 二次创新
实验性创新 经验型创新
创新的含义与特征---创新的类型
创新的内容
基本创新 增量创新 是一种根本性的创新，包括全新的技术运用以及现有技术的全新运用。它出现 的重要标志就是形成了一种“主导设计”。 是指事物发展的量变形式，是对旧事物的渐进性变革。它是在主导设计下改进 产品，改进工艺，提高质量，降低成本，扩大生产规模，改进营销服务，不断 地使附件和款式新颖等。 是基本创新和增量创新的结合，也伴随着机构和管理方面的改革。 包含多种基本创新和增量创新，并且可能包括若干技术体系的创新。它在整 个经济系统中具有渗透效应，可以直接或间接地影响其他经济领域。
科技创新培训讲义PPT通用课件(精)
创新案例分析与启示
苹果公司的iPhone革命
通过颠覆性创新，重新定义手机行业。
特斯拉电动汽车的崛起
运用技术创新和商业模式创新，改变汽车行业格局。
创新案例分析与启示
• 亚马逊的电商帝国：凭借持续创新和卓越运营， 成为全球电商领导者。
创新案例分析与启示
01
创新案例启示
02
03
04
保持敏锐的市场洞察力，抓住 创新机遇。
生物科技
量子计算
基因编辑、细胞治疗等技术的快速发展， 为医疗、农业、环保等领域带来革命性变 革。
量子计算机的研制和量子算法的突破，将 加速科研、密码学、大数据处理等领域的 发展。
未来科技发展趋势预测
智能化
人工智能将渗透到各个领域，实现设备 、系统、服务的智能化，提高生产效率
和用户体验。
绿色化
清洁能源、节能减排等技术的广泛应 用，将促进经济社会的可持续发展。
建设。
成果转化的途径与策略
01
02
03
04
自主转化
企业自主研发并转化成果，通 过生产销售实现商业价值。
合作转化
企业与其他机构合作，共同推 进成果转化和商业化进程。
转让或许可
企业将研发成果转让或许可给 其他企业使用，获取收益。
产学研合作
企业与高校、科研机构合作， 共同推进研发成果转化。
科技评价与知识产权保护
计划。
科技创新政策分类
包括科技计划、科技税收、科技金 融、科技成果转化、知识产权保护 等方面的政策。
科技创新政策解读
通过对政策背景、目标、措施和实 施效果等方面的解读，帮助企业和 个人更好地理解和运用政策，推动 科技创新活动。
科技创新环境营造与优化
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创新始于构思形成，即系统化地搜寻新的主意。
为了找到几个好主意，都要进行许多构思。
一般说来，100个新产品构思中，有39个能开始 产品开发程序，17个能通过开发程序，8个能真正进 入市场，只有1个能最终实现商业目标。
对新产品构思的搜寻必须系统进行而不能偶然 任意化。
知识的价值 The
ECONOMICS ECONOMICS
前端模糊性：
产品开发管理至少存在三种模糊性的
来源：
顾客模糊性－顾客的需求(Gerwin,1988; Bacon et al.,1994; Khurana and Rosenthal, 1997;1998; Gerwin and Tarondeau,1982); 竞争者模糊性－竞争的本质(Gerwin,1988; Bacon et al.,1994; Gupta and Mileson, 1990; Khurana and Rosenthal, 1997,1998; Moenaert et al., 1995); 技术模糊性－技术的变化(Khurana and Rosenthal, 1997;1998; Gupta and Mileson, 1990; Gerwin and Tarondeau,1982).
显性知识
隐性知识
知识的重要概念
•显性知识是指组织部门的设施、人员以及外部技术调 查报告等表面的信息，是可以表达的，有物质存在的， 可确知的 、结构化的
•隐性知识是个人技能的基础，是通过试验、犯错、 纠正的循环往复而从实践中形成“个人风格” （personal routine） 、非结构化的、难言的
突破的七大关键策略
今天的战略优先权应该着眼 于为未来进行创新，而不是 改进过去 确保没有人做你正在做的事 向消费者提供从没想到的东 西 用全新的眼光观察熟悉的事 物
问题是创新的种子
对一个组织而言，创新 能力的高低是其领导层 信心的反映
建立一种企业文化，将 员工的行为与企业的创 新策略结合在一起
o 显性知识显性知识的系统化 o 通过各种媒体（文件、会议、电话会谈或
电子交流）传播和编辑各种已经被“外部 表示”的知识 o 有效利用信息技术促进组织知识的汇总和 组合
群体创造性、组织规程、企业文化
知识创造的几个阶段（续）
内部升华(Internalization)
o 显性知识新的隐性知识 o 在职培训 o “干中学”
Lengel,1986).
前端绩效
项目目标清晰度( Rosenau,1989; Clark and Wheelwright,1993); 战略匹配度（ Cooper and Kleinschmidt,1987; Cooper,1985); 团队愿景（Rosenthal and March,1988; Clark and Wheelwright,1993).
在执着追求新产品的过程中，3M公司 始终与其顾客保持紧密联系。在新产品 开发的每一个时期，都对顾客偏好进行 重新估价。
市场营销人员和科技人员在开发新 产品的过程中紧密合作，并且研究和开 发人员也都积极地参与开发整个市场营 销战略。
技术创新的领先用户法
技术创新来源的调查数据
创 新 内 容 科学仪器创新： ——全新产品 ——主要功能改进 ——次要功能改进 半导体与电子部件制造 设备 ——全新产品 ——主要功能改进 ——次要功能改进 调查对 象数目 4 44 63 7 22 20 用户（%） 100 82 70 100 63 59 创新来源 企业内部（%） 0 18 30 0 21 29 其他（%） 0 0 0 0 16 12
可行性评估与分析(Cooper, 1990; Calantone et al., 1997; Doll,2001 etc).
组织自身因素
组织文化(Cooper,198; Barczak, 1995; Larson,1988; Kleinscmidt,1993）； 项目团队能力（ Trueman,1995; Smith,1999; Kim, Jongbae, 2002; Nobelius, Dennis,2002); 企业获取信息能力(Gerwin,1987; Bacon,1984; Daft &
创新的源泉 -组织与个体信息与知识管理
创新制胜
思维的较量：企业创新的起点
资本主义的兴起
独特思路的重要性
致命假设： 1. 成功是困难的 2.过去成功的策略将不可避免地继续发挥 作用 致命假设导致：企业以短期赢利为目的， 而不是获取可持续的竞争优势
创新的思路来源——做正确的事
知识创造与应用的关键
隐性 知识
潜移默化
隐性 知识
外部表示
显性 知识
内部升华
显性 知识
汇总组合
知识管理的重点内容：员工与客户
挖掘面向未来的创意
其最终目的创造一个员工与用户发现“涌 现”、即兴表演的氛围、提供对应的知识 管理工具
案例：宝钢群众性创新——合理化建议活动
年份 参与 人数 建议数 (条) 建议 数增 长率% 人均 采纳数 数(条 (条) ／人) 采纳 率(％ ) 实施 数(条 ) 实施 率(％) 经济 效益 (万元) 人均 效益 (万 元／ 人） 0.25 0.58 0.60 奖励 金额（ 元）
喜剧演员和社会评论员
在善于观察的喜剧演员中，一种共同的能 力是能够看到其他人忽略的日常生活经历， 揭示生活中所固有的自相矛盾与绝对愚蠢 之处
3M公司的创新源
3M公司营销60，000多种产品，从沙纸和胶粘 剂到隐形眼镜、心肺仪器和新潮的人造韧带；以及 从反射路标到不锈羊毛肥皂垫和几百种胶条，如创 口贴、防护胶带、超级捆绑胶带，甚至还有一次性 尿片、再扣紧胶带。每年，3M公司都要开发200多 种新产品。它那传奇般的注重革新的精神已使3M公 司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。
什么是模糊前端？
模糊前端阶段 新产品开发阶段 商业化阶段
又称之为创新前 端
既包括产品创新 也包括工艺创新
图一 新产品开发阶段模式图 资料来源：Koen等，Understandig the Front End: A Common Language and Structured Picture, working paper：2004.
56.2
62.6 68.9 70.1
22531
29084 32368 38041
0.96
1.27 1.42 1.63
880941
1312125 2447275 4594420
1997
1998 1999
23429
23971 24406
93052
96518 107687
130.1
3.73 11.58
3.97
冯· 希伯尔将具有以下两个特征的个人或厂商定义为 “领先用户”： 1）领先用户面临市场上将普及的新产品或服务需求， 但是他们在市场上大部分人遇到这种需求几个月或 几年之前就已遇到了； 2）领先用户敏感的通过发现解决他们需求的方案而 受益匪浅。因为他们不能或不愿等到新产品或服务 慢慢变到在市场上可以获得，所以他们经常提前开 发新产品或服务。
知识的分类
显性知识
公开、公共 结构化 易于识别、获取
隐性知识
私人 非结构化 难以模仿
显性知识的获取
阅读
培训
隐性知识的获取
交谈
旅游
双重思维模式
显性知识的把握 广泛地阅读文献 KNOW-WHAT
隐性知识的获取 广泛地学术交流 KNOW-WHO KNOW-HOW
企业内不断沟通交流的重要性：吧（BA）
知识的动态创造
知识是动态的，有生命力的 知识创造的几个阶段
潜移默化(Socialization)
o 显形知识隐性知识
o 进行广泛地观察和接触
o 同事间、上下级间直接进行传播、共享、 和积累
知识创造的几个阶段（续）
外部表示(Externalization)
4.03 4.41
86531
93191 105584
92.9
96.6 98.06ຫໍສະໝຸດ 58069645 83181
73.4
74.7 78.8
36294
42955 56817
1.55
1.79 2.33
5537015
4398810 4198979
知识管理-挖掘全体员工未来创意
审视与检测创新机会的来源 创造每个人的未来监视系统 将监视未来与创意管理系统整合 挑战各种行业预先的假设 拓展公司的愿景 广泛开展预见、预见管理
成立项目小组 拟定市场趋势
2 1
确认领先用户 访问领先用户
调查普通用户
确认需求
确认需求
企业内部R&D
邀请领先用户参与企业 R&D
创造全新产品 技术创新市场分析的不同流程
改进现有产品
通常进行一个领先用户研究项目要用4到6个月的时 间。如果已知市场需求并在项目开始阶段定义了创新领 域，研究用的时间会少些。在这之后，企业将进入通常 的概念测试和商品化过程。 需要指出的是，领先用户方法比较适用于基于人的 操作经验的产品创新，如医生长期接触医疗器械而比大 学的教授和科学家更能找出可以创新改良之处。领先用 户法一般不适于基于科学的创新以及流程型创新。
1990 1991 1992
25366 25917 25703
5471 13225 19790
— 141.8 49.6
0.23 0.51 0.77
3131 10157 15943
57.2 76.8 80.6
1398 5094 7981
44.7 50.2 50.1
5754 15006 15525