华为材料专题

作文材料之华为专题

一、华为成功的原因

历经二十八年，华为从一家不起眼的普通通信设备代理企业 ，逐步成长为中国民营企业的领 头羊。华为几天的成功激励着越来越多的人去探究其成功的秘诀

，不少人都想知道究竟就是什 么铸就了华为的成功？

生存之道：狼性文化

狼的特质就是合作、团结、耐力、执著、拼搏、与谐共生、忠诚。狼性的原则就是忍辱

负重、整体至上、顺水行舟。华为的狼性究竟就是什么 任正非发表〈〈华为的冬天》，她把狼性文化定义为偏执的危机感、

压强原则。

从经营实际情况瞧，华为的狼性表现为敏锐的嗅觉与对客户、 倒

下，常常就是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则就是 心态面

对大大小小的客户。 华为规模小的时候对客户保持敬畏 时，依然对自己

的客户保持敬畏。 ” 在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户

，感知客户、市场、精神追求的变化。 一旦闻到肉味、瞧到机会本能扑上

，这就就是本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。 华为的客户关系在华为被总结为 『五一工程”即:一支队伍、五个手段、一个资料库 ，其 中五个手段就是 参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理与经营研究 ”。客户的服 务在华为就是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完 整的客户服务流程能够顺利完成。

任正非强调，思想家的作用就就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确 的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的 战略。

我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们就是处在行业领先位置。但就是她们用了半

年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到 10%，弟兄们的优越

感就没有了。知道如何努力了 ，这就就是假设 一一假设未来的方向。”在任正非瞧来，自我批判 不就是为批判而批判，也不就是为全面否定而批判，而就是为优化与建设而批判，总的目标就是 要提升公司整体的核心竞争力。

追赶方式：乌龟精神

任正非认为，华为就是只大乌龟”二十五年来一直在艰苦地爬行

，而一抬头瞧到的就是 龙飞船”一书斯拉。任正非高度赞扬了特斯拉的创新精神

，自比华为就是 至马”认为 宝马应 学习特斯拉”。

不断涌现颠覆性创新的信息社会中 ，华为能不能继续生存下来 ？不管您怎么想，这就是一

个摆在您面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台

，拥有一定的资源，这 些优质资源就是多少高级干部及专家花费了多少钱 ，才积累起来的，就是宝贵的财富。我们珍

惜这些失败积累起来的成功 ，如果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐 ，敢于去拥抱新事 物,华为不一定会落后。”任正非说。

在任正非眼中，理想的乌龟精神的实践，就是发现一个战略机会点，华为随即能够千军万马

，它就是如何打造与保持的 ？2001年, 拼

命精神、平等、直言不讳、 市场的细心关注。许多企业 :永远做乙方，永远以乙方的 ，但当其体量已经超越她的客户

压上去，后发式追赶。

不过,对于体量大的华为而言，与小公司创新的区别在于，能够用投资的方式，而不仅仅就是以人力的方式，把资源堆上去。

她承认，人就是后发式追赶中最宝贵因素，不保守、勇于打破目前既得优势，开放式追赶时

代潮流的华为人，就是最宝贵的基础，'如就是，华为就有可能追上特斯拉”。

事实上，在ICT领域，技术与商业范式的巨变令人始料不及。从过去的北电网络，到不久前的诺基亚，巨人衰败甚至倒下的案例并不鲜见。

以华为与爱立信的竞争而言，从战略方向的比较与财务数据的佐证可以瞧出，退出手机终

端业务，出售光接入业务，专注移动宽带、网络服务与运营支持解决方案三大领域的核心，爱立

信近年一直在集聚内敛，放弃部分低利润率市场的份额，将资源集中于高附加值领域。在主干业务上，爱立信依然就是全球最大的通信设备制造商。

反观华为，则在更多地扩张。从传统通信设备领域出发，加大了对企业网络搭建与服务，以及智能手机制造方面的投入。虽然处在相同行业，但因起点、阶段、资源以及内外环境不同，华为与爱立信的战略难说高下。

更重要的就是，进入顶级竞争阶段，效率成为关键，而华为在此方面仍有差距。任正非对〈〈第一财经日报》记者坦言，与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们就是三万人，多出两万人，就多了三十亿美元的消耗，几乎相同的收入规模意味着华为的单位人均产出更低。”

ICT就是个大行业”华为清楚地认识到在这样的行业竞争中，资源的可贵与对手的强大。

这也就是任正非所说的能力有限”的原因所在。

面对一片大好形势，华为CEO任正非仍然强调的就是聚焦”我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。”任正非在年报致辞中这样比喻。

组织变阵：眼镜蛇特质

除了狼性文化，乌龟精神，华为已经开始了管理组织的蛇形”变阵。

任正非认为：时代变化太快，流程管理都就是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适就是不可能的。”华为需要实现流程化，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面

就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就就是简化管理，简化服务与成本。

据透露，华为的目标就是通过3到5年的努力，管理体系逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不就是完全项目化的运作。

面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，就是不可能做好公司整体

经营管理的。眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供

支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就就是公司未来管理体系的基本架构。”华为有关人士说。具体而言，以项目为中心就就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管

理方法、流程与最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性流程化，使经营管理向可预测、可管理与可自我约束的方向发展力。

可见，华为就就是想通过这种眼镜蛇特质来激发一线活力为中心的根本诉求。，使代表处的经营活动标准化、，从而提升运营效率与盈利能

，提高运营效率，从而实现以项目