做好精益生产提高效率降低成本..

精益生产及现场改善技术的应用 ——提高效率 降低成本
宝钢集团高级讲师:孙老师
2014年5月15
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成人学习的特点
听 + 看 听+看+讨论+做
看
听
听+看+讨论
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本课程的目标 1、学会观察制造现场 2、识别问题及认识浪费 3、掌握精益的要求 4、掌握改善技术的应用 5、了解现场管理成功的关键
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课程大纲
请问作为供应商您是怎样考虑的？
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一、浪费及精益生产概述
1、现场管理任务及目标
方针目标管理
有 规 律
干 净
Quality(品质) Cost(成本) Delivery(交期) Morale(士气) Safety(安全)
目 视 化
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2、认识浪费

浪费的概念：
除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最 小量以外的一切东西。 —消除七种浪费： 过量生产 返工浪费 过程不当 过多搬运 过多库存 多余动作 过多等待
柔 性 生 产 系 统
意识改革．5S. QC 请问：七个零浪费是指什么？
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IE
5、精益生产的推动
公司整体利润增加 经济性
适应性 柔性生产提高竞争力
消除浪费降低成本
不 断 暴 露 问 题 ， 不 断 改 善
JIT生产方式
看板管理 均衡化生产 质量保证 全面质量管 理防错体系 低成本 自动化 小批量生产 设备的快 速切换 设备的合 理布置 良好的外部协作
合/省0分×2人 8 9 搬运 保管 合 计 平均 9 工序 手推车 仓库 15
剔/省5分×2 人 4 2
· · · · · ·
剔/省60分×1 人
2回 85m
117分 14人 7 5 分 4回 17 分 2回 2 5 分 1回 0分
13
加工 搬运
检验
停滞 31
6、案例---改善前与改善后的比较
工序数 工 序 改 善 前 改 善 后 效 果 改 善 前 时间(分) 改 善 后 效 果 改 善 前 距离(m) 改 善 后 效 果 改 善 前 人员(人) 改 善 后 效 果
一、浪费及精益生产概述 二、现场改善技术的应用 三、现场管理成功的关键
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前言
客户呼声-----如何降低成本及提高竞争力? 长安海悦酒店豪华会议室，日本SONY公司总裁正 主持供应商大会： “---基于市场的变化及经营管理的压力，经 SONY公司总部研究决定， SONY公司主要 零部件供应商的产品单价将在三个月内下调15﹪， 请各供应商两周内拿出具体可行的方案 并实施，否则， SONY公司将逐步取消订单---”。
那种东西不灵的，10年前我们就搞过了 我们对此最了解了
请问公司是否经常有此抵触情绪，怎么办？
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4、精益工厂管理要求
精益工厂 追求７个“零”极限目标
产 品 开 发 设 计 系 统 生 产 计 划 与 物 流 系 统 现 场 作 业 研 究 均 衡 化 与 同 步 化 精 益 品 质 保 证 与 自 动 化 生 产 的 快 速 切 换 与 维 护 改 革 机 制 与 标 准 化
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4、5W1H意义及应用
区分 １对象 ２目的 ３场所 ４时期 ５人 ６方法 ５W１H WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW 意 思 对 策
为什么？有必要吗？ 为何要做？目的何在？ 在哪里做？非在那里做吗？ 何时做？有必要在哪个时期做吗？ 由谁做？别的人来做不好吗？ 怎么样做的？没有比这更经济的手 段吗？
整 理
整 顿
清 扫
清 洁
修 思考方法与原则 养
﹡经济批量不经 济. ﹡物流方式的JIT. ﹡生产计划的标 准化. ﹡作业管理. ﹡标准化作业.
对策手法
﹡设备小型化,专业化. ﹡均衡化生产. ﹡动作经济原则. ﹡多工序合并(多功能). ﹡成品放置流水化. ﹡标准时间(ST). ﹡标准作业(SO). ﹡作业标准(OS). ﹡转产模块化(专用物流车).
日期 人 员 人 1 2 2
年 月
日 记 录
工 程
10 20 30 40 50 60
1
2 3
材料冲制为标准大 小 搬运 长度测定大小检查
冲压 机 手推车 卡尺 20
60
5 10
4
5 6 7
搬运
清洗 搬运 与配件的套入检查 剔/省搬20m
手推车
清洗台 手推车 目视
剔/省70分×2 人 10 3 2 15 20 5 15 1 2 2
简单地说，IE是在尽量不增加劳 动力的情况下，使生产力提升， 成本降低的技术和科学。
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二）、精益生产现场改善技术
(1)程序分析 (2)动作分析 (3)动作经济原则 (4)时间分析 (5)标准时间的设定 (6)PTS法
(7)产线平衡法
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三）、 推行流程
策划
IE人员招聘
改善评估 时间研究 动作研究 工序研究 路线研究
请问公司有无此基本精神？
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3、应具备的改革意识
应去除的抵触情绪
序号 1 2 3 4 5 6 7 名 那种东西没有什么作用 道理的确如此，但我们的情况不同 方案是不错，实际效果就难说 在降低成本已不可能 我们也一直是这样做的 不愿作别人劝告的事情 成本下降的话，品质也会跟随下降 称
8
9 10
现状已不错，为什么要改变
清 扫
清 洁
修 思考方法与原则 养
﹡设备是有生命 的东西. ﹡为什么会有故 障. ﹡全面生产维护 (TPM).
对策手法
﹡TMP ﹡5S. ﹡看板管理 ﹡拉动式生产. ﹡LCA.
▲ ○ ◎ ◎ ◎
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6、实现零浪费的方法与对策
7 个 零 浪 费 6 零 停 滞
5S
目 的
压 缩 交 货 周 期
现状
经常发生 交货推迟 造成大量 索赔lead time无法 压缩。
整 理
整 顿
清 扫
清 洁
修 思考方法与原则 养
﹡同步化与均衡.
对策手法
﹡设备小型化专用化 ﹡拉动式生产. ﹡平均化生产. ﹡一个流. ﹡多工序合并（多能工）. ﹡SO. ﹡生产组织流程化.
○ ◎ ○ ◎ ◎
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6、实现零浪费的方法与对策
7 个 零 浪 费 7 零 灾 害
5S
目 的
安 全 第 一
现状
2
1 2 2 2 2 2 1
● ●
●
●
● ●
2回
85m
252分 21人 7 5 分
5回 2 2 分
3回 2 5 分
3回 130 分
平均
19.4
加工 搬运
检验
停滞 29
6、 案例（改善后 ）
检查台
冲压机
清洗台
检查台
套入 检查台
▽仓库
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6、 案例（改善后 ）
表 题 作 业 名
五金件前段的加工
流向 机械 距 离 m 时 间 分
冲压机
手推车 卡尺 垫板 20
60
5 10 70 2 2 2
●
●
●
●
5
6 7 8 9 10 11 12 13
搬运
清洗 搬运 外观测定 搬运 与配件的套入检查 搬运 暂时放置于一旁 保管 合 计 13 工序
手推车
清洗台 手推车 手推车 手推车 仓库
10
20 20 15 10
3
15 5 5 5 10 4 60
排除工作中那 些不必要的部 分
如果可能的话， 将其组合或改 变顺序
工作简单化
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5、工作简化原则的应用
原则 目 标
不能取消吗？ 取消又会变成如何？
例 子
检查的省略 配置变更的搬运省略
取消
合并 重排 简化
能否把两种以上的工 序合而为一？
能否重排工序？ 不能更为简单吗？
两种以上的加工，能 否同时进行作业 加工与检查同时进行
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6、实现零浪费的方法与对策
7 个 零 浪 费 4 零 不 良
5S
目 的
品 质 保 证 Q
现状
材料不良, 精度不良, 装备不良, 外伤等等, 因品质进 行事后补 救的状况 多。
整 理
整 顿
清 扫
清 洁
修 思考方法与原则 养
﹡抽检无法杜绝 不良. ﹡加工批量的大 小就是合格与不 良批量的大小. ﹡零不良才是目 标.
同步化生产
标准作业＆ 作业标准 多能工 作业员
尊 重 人 性 ， 发 挥 人 的 作 用
全员参加的改善和合理化活动（IE) 企业教育、开发、人力资源、5S、QC手法
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6、实现零浪费的方法与对策
7 个 零 浪 费 1 零 切 换 浪 费
5S
目 的
多 品 种 对 应 P
现状
加工工序 转换品种, 装备换机 种时存在 严重的工 时浪费
○ ◎ ▲ ◎ ◎
12
6、实现零浪费的方法与对策
7 个 零 浪 费 2 零 库 存
5S
目 的
发 现 真 正 问 题 I
现状
产品、半 成品、零 件、原料 大量，造 成经营成 本高，周 转困难， 且现场看 不到产品 流动。
整 理
整 顿
清 扫
清 洁
修 思考方法与原则 养
﹡库存问题的真 正理由. ﹡库存与加工批 量成正比. ﹡适当库存不当. ﹡作业管理.水化 ﹡防错体系方法. ﹡平均化生产. ﹡拉动式生产. ﹡自检与根源追究. ﹡标准作业(SO).
○ ◎ ◎ ◎ ◎
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6、实现零浪费的方法与对策
7 个 零 浪 费 5 零 故 障
5S
目 的
生 产 维 护 M
现状
由于惧怕 设备故障 而不得不 进行。大 量中间储 备
整 理
整 顿
7
3、应具备的改革意识
应坚持的基本精神
序号 1 2 3 4 5 6 7 名 抛弃固有的制作方法及观念 积极寻找方法而非做不到的理由 严禁为问题进行辩解或找借口，实事求是否定现状 不求完美，50分即可，马上行动 错了马上行动 改革不需钱 不遇问题，不出智慧 称
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9 10
请问五次找出真正的原因
10人的智慧大于一个的知识 革新永无止境
培训
程序/标准建立 基础设施建立 工装夹具建立
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思考问题 1 、公司有无建立完善的工艺流程，组装 流程等工序和作业资料？ 2、公司的工艺流程，组装流程等有无分析 并检讨？ 3、公司的生产效率、生产周期等是否最佳？
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四）、程序分析 1、定义及种类
程序分析是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以 符号形式进行记录、设计的方法，通过它可以反映工序 整体的状态，从而有效地掌握现有的流程问题点，并研 究制定改善对策，以提高现有流程效率。 A、产品工艺分析 B、作业流程分析 C、联合作业分析
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3、过程工序分析步骤
（1）分析之准备 ：产品图；工作场所配置图；流程图； 设备图；材料表；作业标准书；检验标准书；现场了 解 。 （2）画工序流程图 ； （3）工序调查及分析 ：作业顺序及作业方法；工作时 间；作业距离；作业产量;瓶颈工序;出现的问题;工 作反应 . （4）抓出不合理项目 ； （5）进行改善 ； （6）新流程图制作
因为赶货 而忽视安 全,没有 安全检查 部门。
整 理
整 顿
清 扫
清 洁
修 思考方法与原则 养
﹡安全第一. ﹡遵守安全标准. ﹡5S安全管理第 一.
对策手法
﹡标准作业(SO) ﹡安全疏忽检查. ﹡SP巡视. ﹡安全责任制.
○ ◎ ◎ ◎ ◎
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二、IE及现场改善技术



一）、IE —— Industrial Engineering IE是凭着设计、改善或设定人、机、料的工作系统，以求 得到更高生产力的专门技术。致力于提高生产率与工作效 率。 “设计”是指制订新的系统。 “改善”是指把原有的系统修改得更完善更适合。 “设定”是指将“设计”或“改善”的系统，导入企业运 作体系，并能够稳固的发挥。
变更加工顺序，以便 提高效率 作业的重新估计 自动化
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6、 案例（改善前 ）
冲压机
清洗台 套入 检查台 检查台 检查台
仓库
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6、 案例（改善前 ）
表 题
五金件的前段加工
流向 机械 距 离 m 时 间 分
作 业 名 1
2 3 4 材料冲制为标准大 小 搬运 长度测定大小检查 暂时放置于一旁
日期 年 月 日 人 工 程 记 录 员 人 10 20 30 40 50 60 70
整 理
整 顿
清 扫
清 洁
修 思考方法与原则 养
﹡不能单纯加强 局域生产能力. ﹡整体协调,能力 均衡. ﹡”一个流”将浪费 彻底暴露出来.
对策手法
﹡流程线路图. ﹡一个流. ﹡均衡化生产. ﹡设备流水化. ﹡看板管理. ﹡多工序合并（多能工）. ﹡组织流程化. ﹡拉动式生产. ﹡SO&OS.
◎ ◎ ○ ◎ ◎
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2、工序图符号及含义
工序 分类 工序记号
说
明
加工
凡一件物品或标的物经有意的改变其物理或化学性质 的过程，均可称为操作。操作使用的材料、零件经加 工而完成
搬运
原料、材料、零件或过程被移动至其他位置所发 生的状况。 箭头所示为工序流程方向。 □ 正方形为数量检查；菱形为质量检查。
检验
停滞
必要的停滞，可称为储存。储存行动的取消，必 须经过制度或法定上的认可。 不必要的停滞（主要是操作、检验或搬运）。为 非必要或非控制情况之下。
对策手法
﹡设备流水化（U形拉). ﹡一个流. ﹡平均化生产. ﹡拉动式生产. ﹡看板管理. ﹡多工序合并（多能工）. ﹡转产模块化. ﹡混载进货. ﹡进货验货流水化.
◎ ○ ▲ ◎ ◎
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6、实现零浪费的方法与对策
7 个 零 浪 费 3 零 浪 费
5S
目 的
降 低 成 本 C
现状
生产效率 低,浪费 严重,但 无法判断 及采取相 应措施对 策。