中粮地产组织架构及管控模式

财 务 部
审 计 部
法 律 部
证 券 事 务 部
研 发 设 计 中 心
市 场 营 销 部
工 程 采 购 部
成 本 管 理 部
物 业 管 理 部
安 全 环 保 办
北京城市公司 (北方区)
上海城市公司 (华东区)
成都城市公司 (西南区)
沈 阳 大 悦 城
北 京 祥 云 国 际
天 津 中 粮 大 道
青 岛 鹏 利 南 华
运营 部 营销 管理 管理 管理 关系
部
部 部 部 部 管理
部
财务 人力 行政 管理 资源 管理 部部 部
租务 推广 营运 商业
部 策划 中心 物业
部
管理
中心
项目部N
产品线
管理线
商业运营线
四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的对比
1. 职能部门隶属不同的管理线, 如产品线, 管理线, 商业运营 线等管理线条比较清晰;
董事长 总裁
董事会办公室 薪酬委员会
产品线
产 品 管 理 部
工 程 管 理 部
产 品 品 类 部
建 筑 研 究 中 心
运营线
资 金 管 理 中 心
财 务 管 理 部
企 划 部
管理线
人
物
办
力
业信
公
资
管息
室
源
理流
部
部程
部
监控线 风 险 管 控 部
长三角区域 管理部
珠三角区域 管理部
环渤海区域 管理部
成武上南南昆无深中佛东广北大北沈天 都汉海京昌山锡圳山山莞州海连京阳津
目录
一 组织架构及管控模式研讨的目的 二 目前集团组织架构和管控模式及问题分析 三 调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析 四 标杆企业组织架构和管控模式介绍 五 组织架构设置的方法介绍 六 部分城市公司和项目组织架构梳理情况 七 城市公司组织架构的建议模板 八 结束语
一、组织架构和管控模式研讨的目的
集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高； 有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标； 有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系，提高管
控水平； 有利于实现清晰的总部与城市(或项目)公司的职能定位及分
工，达到精细化管理目标。
四、标杆企业组织架构和管控模式介绍（1）
万科集团架构(08年以前)
管理在一定程度上影响决策效率； 对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显； 集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰，对于理顺利润中心的业务管理关系有影响
三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析 (1)
董事会 投资决策委员会
战略执行委员会
经营班子
综 合 办 公 室
战人 略 力财审法 管 资务计律 理 源部部部 部部
四、标杆企业城市公司组织架构设置 (3)
万科城市公司架构
董事长
总经理
对城市公司而言， 管理线条也比较清晰，
而且与集团对接
副总经理
财务总监
设计 总监Leabharlann Baidu
总经理助理
营销总监
副总经理
工成 程本 管管 理理 部部
项财 目务 发管 展理 部部
运营线
设
项采 A B C 新
营
计 目购项 项 项 项 销
管 事管 目 目 目 目 策
明晰组织管理体系, 统一组织行为，实现组织目标； 通过合理的授权与分工, 提高组织效率； 明确各管理层级的职责,为做强做大中心城市公司提供组织和
管控保障。
二、目前集团组织架构和管控模式及问题分析（1）
投资决策委员会
董事会 经营班子
战略执行委员会
综 合 办 公 室
战 略 管 理 部
人 力 资 源 部
理 务理管 管 管 管 划
部 部部理 理 理 理 部
部 部部部
产品线
客 户 关 系
物 业 公 司
总 经 理 办 公
中
室
心
管理线
四、标杆企业城市公司组织架构设置 (4)
华润置地城市公司架构
总经理
投资决策委员会
产品决策委员会
招投标委员会
商业运营委员会
常务副总/副总 经理/助总/总监
战略 前期 市场 设计 工程 成本 客户
2. 集团和城市公司职能部门管理线条清晰, 可以实现互相 对接;
四、万科城市公司岗位配置
按人均每年开发2.5万方, 配置土建工程师1名； 配备给排水、电气工程师各1名； 配备项目秘书1名，负责图纸、信息及项目后勤工作； 成本管理部 综合管理配置：综合成本管理师、成本信息管理员； 项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本） 项目成本配置：单项目设土建成本造价师1名，三个以上项目设水电造
上南杭 海京州苏 鹏颐湘州 利和湖本 海南人源 景园家
御 岭 湾 项 目
物 流 项 目
深圳城市公司 (南方区)
工业地产事业部
28 78 61
长厦
澜 山 项
区 ，
沙 北 纬
门 鹭 江
目
区
度
海 景
九 家 企 业
旧 改 办
二、现行集团组织架构设置和管控模式及问题分析 (2)
三级管控的初衷: 集团关注战略层面, 区域和中心城市管协调和运营层面, 项目抓执行; xxxxxx 同一城市项目相对较少，城市分布比较分散的情况下，总部、中心城市及项目公司的三级
价师1名； 设计部 每项目配设计项目建筑师1名。单个项目由建筑师兼景观及室内，多个
项目可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图； 营销部 每个项目设项目经理1名、营销策划及销售管理各1名、销控1名； 公司设万客会专员1名、签约人员1名，视项目多少增设市场岗位
四、华润置地城市公司岗位配置
证 券 事 务 部
研 发 设 计 中 心
市 场 营 销 部
工成 程本 采管 购理 部部
集团直管城市公司：深圳、上海、北京、成都 集团直管准城市公司：沈阳，南京 集团直管项目公司：苏州、厦门，杭州，长沙，天津 委托城市公司管理的：重庆，青岛，广州
物安 业全 管环 理保 部办
三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析（2）
项目部 项目部经理层级设置1名正职，1名副职；土建工程师设置为2N，其余岗位 设置为1N，N为项目数量，土建工程师人均管理面积：5-10万平米；水/电工 程师人均管理面积：10-15万平米 成本管理部 成本主管设置为1N，土建造价工程师为1N，材料与机电造价工程师设置为 0.5N，N为项目数量 设计部 部门设计师人均设计面积为3-5万平米；建筑设计师人均设计面积5-10万平 米；水电设计师人均设计面积10-15万平米 水电设计师人均管理2-3个项目的设计工作；结构设计师人均管理3个项目 的设计工作；责任建筑设计师配置原则为1N，N为项目数量 营销部 销售人员设置原则：项目销售经理设置为1N，销售主管设置为1N，后台主 管设置为1N，销售专员设置为4-6N，后台专员设置为1-2N，N为项目数量 策划人员设置原则：策划经理设置1人，策划主管设置为1N，策划专员设置 为2N，N为项目数量；城市公司运作少于2个项目（含）的，不设置市调主管 及品牌主管，商业策划主管可根据项目情况设置