学习型组织与知识管理
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队能像一个整体一样思考和感受，创造共 享的企业文化和假设，像一个有机整体般 工作。
经济与法学学院
明德 砺志 博学 笃行
围绕学习重新构筑组织结构
重构组织结构主要包括以下一些内容：
–缩减工作单位的规模； –塑造流程型结构，创造无边界组织，与客户加
强联系； –使组织层次更加扁平化； –迈向以项目为基础的运作方式； –增强部门和团体的自主权； –根除官僚作风和不利于学习的规则。
• 在战略性学习层次上，通过学习新的学习战略， “改变游戏规则”，创造新的“商业生态环境”， 企业“跳跃”到新的竞争境界，实现绩效水平的飞 跃。
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第二节 学习型组织的组织原则
系统思考原则 目标统一原则 资源、熟练工作原则 有效小组学习原则 认知模型原则
经济与法学学院
结构
学习型组织
传统组织
特征
人性
人性善，是可变的
X， Y理论，固定不变
劳动的 工作扩大，丰富 分工
只能专业化，部门化
权威
分散化
集中化
工作
灵活
标准化
激励
兼有经济的和非经济的
经济的
人际
非正规的和个人的
正规的和非个性化的
关系
交流
垂直，横向，协商式的
垂直的和指令式的
战略
先导型的
反应型的
思考
系统的
直线的
经济与法学学院
– 企业竞争优势的源泉已经从有形资产(physical assets) 转移到智力资本(intellectual capital)。
– 发展、维持、培育和利用竞争优势依赖于企业创造、 扩散和利用知识的能力。
• 商业环境的动态性
–市场需求的动态性特征 –技术发展的动态性特征
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• 在具体的经营环境中进行的所谓“在职培 训”基本上应用的就是这种原理。
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外部明示
• 第二种模式——“外部明示”，指隐性知 识向显性知识的转化。它是一个将隐性 知识用显性化的概念和语言清晰表达的 过程，其转化手法有隐喻、类比、概念 和模型等。这是知识创造过程中至关重 要的环节。
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不断地审视环境并进行情境规划
• 不断地审视环境的主要目的是为了及时发现那些最 有可能影响组织未来的变革，并做好应对的准备。
• 组织只有有能力预见未来并将制定规划视为学习的 机会，才能很好地适应环境。
• 针对未来可能发生的情景，提出不同的设想，并通 过构建一个有效的模型进行模拟，帮助组织发现内 隐的假设，看到策略性机会和发现尚未运用的杠杆 点。
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第五节 学习型组织理论的应用
• 在组织设计方面的应用 • 组织学习机制的建立实践 • 在企业技术创新与技术发展中的应用
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思考题
1. 学习型组织兴起的原因是什么？ 2. 学习的概念和分类有哪些？ 3. 什么是学习型组织？
它与传统组织的区别是什么？ 4. 学习型组织的基本原则是什么？ 5. 学习型组织建设的有效途径有哪些？ 6. 知识型企业与传统工业企业有哪些不同？
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案例
在1986年石油产量增加、石油价格崩落 的前半年，壳牌石油以假想一家石油公司 对突然发生的世界石油市场供应过剩的应 对，做了一个个案研究。壳牌石油的管理 者必须对这个案例中石油公司的抉择提出 评论，这使得为危机作好了良好的思想及 策略准备。
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第六章
学习型组织与知识管理
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本章主要内容
• 学习型组织的产生背景； • 学习的概念和类型； • 组织学习与组织绩效 • 学习型组织的基本特征； • 学习型组织的组织原则； • 学习型组织的构建； • 学习型组织中的知识管理。
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智力资本价值的体现
–人力资本指企业员工的各种知识和技能；
–结构性资本指企业的组织结构、制度规范、 组织文化等；
–顾客资本则指市场营销渠道、顾客关系、 企业信誉等经营性资产。
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组织学习与知识管理之间的关系（1）
• 鼓励成员承担收集和转移知识的责任； • 建立系统地捕获组织外部知识的途径和
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汇总组合 • 第三种模式——“汇总组合”，指的是显
性知识和显性知识的组合。它是一个通 过各种媒体产生的语言或数字符号，将 各种显性概念组合化和系统化的过程。
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内部升华 • 最后一种模式——“内部升华”，即显性知
识到隐性知识的转化。它是一个将显性知 识形象化和具体化的过程，通过“汇总组 合”产生新的显性知识被组织内部员工吸 收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。
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知识转化的四种基本模式
隐性知识
隐性知识
潜移默化
隐性知识
外部明示
显性知识
隐性知识 内部升华
汇总组合 显性知识
显性知识 显性知识
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潜移默化
• 第一种模式——“潜移默化”，指的是隐性 知识向隐性知识的转化。它是一个通过共 享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性 知识的关键是通过观察、模仿和实践，而 不是语言。
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组织学习与学习型组织
• 个人学习
–是指以个人为主的对组织内外情况特别是学 习者所处部门的结构（运行规则）、目标、现 存问题和未来的发展所进行的思考、分析。
• 组织学习
–单环学习(single loop learning) –双环学习(double loop learning) –再学习(deutero 没有这个词learning)。
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学习与绩效之间的关系
• 在操作性学习层次上，企业通过干中学发展组织的 新能力以适应环境的变化，保持与其他企业同等的 绩效水平。
• 在战术性学习层次上，企业通过学习如何学习，进 行企业再造，能够更有效地利用新的发展机会，利 用现有的核心能力获取更大的竞争优势，实现绩效 水平的持续改进。
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第三节 向学习型组织的转变 学习型组织给管理带来的变化
• 学习型组织彻底打破了传统组织以权力等级管理 和控制组织的模式；
• 学习型组织改变了传统组织中人与人之间的契约 型关系，更关注人员的个人发展；
• 学习型组织改变了传统组织中领导者设定方向、 做重大决策和激励旗下人员的领导职责；
方法； • 组织内部的学习活动，加强内部交流，
促进知识在组织中的流转； • 鼓励成员创造性地思考和学习，鼓励和
奖励创新；
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组织学习与知识管理之间的关系（2）
• 对成员进行知识存取和使用的培训； • 设计知识在不同边界间的最有转移方法； • 围绕组织的价值和学习需要建立知识库； • 建立收集和储存知识的机制； • 采取必要步骤，促进知识的实际应用。
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第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
学习型组织 学习型组织的组织原则 向学习型组织的转变 学习型组织中的知识管理 学习型组织理论的应用
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第一节 学习型组织 急剧变革的环境
• 新的竞争环境
– 竞争越来越变成为以知识为基础。企业存在的理由逐 渐地转向创造、转移和使用知识。
(因果关系不明显，或随时间流动结果变得不明显)； • 注意力要集中在引发问题的潜在深层原因上，避免
治标不治本的解决方案。
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建立团队学习的技能
• 让团队承当起学习的责任； • 对团队贡献的学识进行奖励； • 建立和推广团队学习活动； • 建立团队成员间的深度汇谈能力，使得团
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学习型组织的结构特征（2） • 领导方式一般是民主参与，领导者在做
出决策时，尽量使下级参与； • 组织的分工强调扩大每个成员的工作并
使其灵活丰富，组织利用经济、非经济 两种因素激励实现组织目标，保证长远 目标的一致性。
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表6-1 学习型组织与传统组织的不同特征
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组织学习与组织绩效
表6-2 技术学习与技术战略管理
技术学习
技术战略管理
层次1
个体学习
职能/业务战略
层次2
组织内学习 业务/公司战略
层次3
组织间学习
公司/ 制度性战 略
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图6-2 战略导向的组织学习层次
战略意图
战略惯例
行为
结果
操作性学习 战术性学习 战略性学习
组织学习对于组织发展的作用
• 通过组织学习及时地了解顾客的需求变化以及顾 客构成状况；
• 通过组织学习在技术发展的动态变化中较快地掌 握行业的最新技术或技术发展趋势；
• 通过组织学习不断改进企业的管理方式、价值观、 思维模式、基本假设乃至根本目标，实现企业内 外环境的动态平衡，在日益激烈的市场竞争中赢 得市场竞争优势。
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组织学习的方法与途径（2）
• 评价组织学习能力 • 建立鼓励组织学习的
文化和战略 • 围绕学习重新构筑组
织结构 • 不断地审视环境并进
行情境规划
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Leabharlann Baidu
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认识系统思考的重要性并付诸实践
• 熟悉系统动态学的语言，提供系统看待问题的工具； • 认识到系统思考和局部思考的区别； • 把人和问题都看作是一个系统的组成部分； • 要看到事物内在的关系，而不仅是事物本身； • 要看到过程，而不仅是一时的印象； • 区分细节复杂性(变量很多)和动态复杂性
第四节 学习型组织中的知识管理
表6-3 传统工业型企业与知识型企业的特征比较
类型
传统工业企业
发展时期
18世纪末-20世纪中期
主要资本
资金、机器
主要产业代表 能源、化工、汽车
生产方式 R&D比重 组织结构 管理方式 人才资源
大规模制造 低 阶层等级结构 科学管理 蓝领与白领
知识型企业 20世纪中叶以后 智力、知识 信息产业、智能产业、 服务业 敏捷制造 高 扁平化结构 人本管理 知识经济工与法作学者学院
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目标
行为
结果
单环学习
反思结果
评价结果
双环学习
反思目标所隐含的假设
组织学习的层次图
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学习型组织的结构特征（1） • 人性是善良的，但并不是一成不变的； • 组织成员之间的交流既是垂直命令式的，
又是互相协商式的，上级对下级发布指令， 但在出现问题时，组织成员能相互讨论， 交换意见； • 组织的战略是先导型的，思考问题的方式 是系统的，而非线性的；
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智力资本的管理 • 知识向资本的转化，则直接导致智力资
本作为一种新型的资本形态成为社会经 济运行的重要组成部分。
• 智力资本的价值体现在人力资本(human capital)、结构性资本(structural capital) 和顾客资本(customer capital)三者之中。
• 学习型组织改变了传统组织中工作与学习截然分 开，员工缺乏学习机会和时间的问题；
• 学习型组织改善人们的思想模式。
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组织学习的方法与途径（1）
• 开发对学习型组织的共 同愿景
• 认识系统思考的重要性 并付诸实践
• 改变学习的思想模式 • 促进成员自我超越 • 建立团队学习的技能 • 深度汇谈与参与式讨论
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围绕学习重新构筑组织结构
重构组织结构主要包括以下一些内容：
–缩减工作单位的规模； –塑造流程型结构，创造无边界组织，与客户加
强联系； –使组织层次更加扁平化； –迈向以项目为基础的运作方式； –增强部门和团体的自主权； –根除官僚作风和不利于学习的规则。
• 在战略性学习层次上，通过学习新的学习战略， “改变游戏规则”，创造新的“商业生态环境”， 企业“跳跃”到新的竞争境界，实现绩效水平的飞 跃。
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第二节 学习型组织的组织原则
系统思考原则 目标统一原则 资源、熟练工作原则 有效小组学习原则 认知模型原则
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结构
学习型组织
传统组织
特征
人性
人性善，是可变的
X， Y理论，固定不变
劳动的 工作扩大，丰富 分工
只能专业化，部门化
权威
分散化
集中化
工作
灵活
标准化
激励
兼有经济的和非经济的
经济的
人际
非正规的和个人的
正规的和非个性化的
关系
交流
垂直，横向，协商式的
垂直的和指令式的
战略
先导型的
反应型的
思考
系统的
直线的
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– 企业竞争优势的源泉已经从有形资产(physical assets) 转移到智力资本(intellectual capital)。
– 发展、维持、培育和利用竞争优势依赖于企业创造、 扩散和利用知识的能力。
• 商业环境的动态性
–市场需求的动态性特征 –技术发展的动态性特征
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• 在具体的经营环境中进行的所谓“在职培 训”基本上应用的就是这种原理。
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外部明示
• 第二种模式——“外部明示”，指隐性知 识向显性知识的转化。它是一个将隐性 知识用显性化的概念和语言清晰表达的 过程，其转化手法有隐喻、类比、概念 和模型等。这是知识创造过程中至关重 要的环节。
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不断地审视环境并进行情境规划
• 不断地审视环境的主要目的是为了及时发现那些最 有可能影响组织未来的变革，并做好应对的准备。
• 组织只有有能力预见未来并将制定规划视为学习的 机会，才能很好地适应环境。
• 针对未来可能发生的情景，提出不同的设想，并通 过构建一个有效的模型进行模拟，帮助组织发现内 隐的假设，看到策略性机会和发现尚未运用的杠杆 点。
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第五节 学习型组织理论的应用
• 在组织设计方面的应用 • 组织学习机制的建立实践 • 在企业技术创新与技术发展中的应用
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思考题
1. 学习型组织兴起的原因是什么？ 2. 学习的概念和分类有哪些？ 3. 什么是学习型组织？
它与传统组织的区别是什么？ 4. 学习型组织的基本原则是什么？ 5. 学习型组织建设的有效途径有哪些？ 6. 知识型企业与传统工业企业有哪些不同？
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案例
在1986年石油产量增加、石油价格崩落 的前半年，壳牌石油以假想一家石油公司 对突然发生的世界石油市场供应过剩的应 对，做了一个个案研究。壳牌石油的管理 者必须对这个案例中石油公司的抉择提出 评论，这使得为危机作好了良好的思想及 策略准备。
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第六章
学习型组织与知识管理
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本章主要内容
• 学习型组织的产生背景； • 学习的概念和类型； • 组织学习与组织绩效 • 学习型组织的基本特征； • 学习型组织的组织原则； • 学习型组织的构建； • 学习型组织中的知识管理。
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智力资本价值的体现
–人力资本指企业员工的各种知识和技能；
–结构性资本指企业的组织结构、制度规范、 组织文化等；
–顾客资本则指市场营销渠道、顾客关系、 企业信誉等经营性资产。
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组织学习与知识管理之间的关系（1）
• 鼓励成员承担收集和转移知识的责任； • 建立系统地捕获组织外部知识的途径和
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汇总组合 • 第三种模式——“汇总组合”，指的是显
性知识和显性知识的组合。它是一个通 过各种媒体产生的语言或数字符号，将 各种显性概念组合化和系统化的过程。
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内部升华 • 最后一种模式——“内部升华”，即显性知
识到隐性知识的转化。它是一个将显性知 识形象化和具体化的过程，通过“汇总组 合”产生新的显性知识被组织内部员工吸 收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。
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知识转化的四种基本模式
隐性知识
隐性知识
潜移默化
隐性知识
外部明示
显性知识
隐性知识 内部升华
汇总组合 显性知识
显性知识 显性知识
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• 第一种模式——“潜移默化”，指的是隐性 知识向隐性知识的转化。它是一个通过共 享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性 知识的关键是通过观察、模仿和实践，而 不是语言。
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组织学习与学习型组织
• 个人学习
–是指以个人为主的对组织内外情况特别是学 习者所处部门的结构（运行规则）、目标、现 存问题和未来的发展所进行的思考、分析。
• 组织学习
–单环学习(single loop learning) –双环学习(double loop learning) –再学习(deutero 没有这个词learning)。
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学习与绩效之间的关系
• 在操作性学习层次上，企业通过干中学发展组织的 新能力以适应环境的变化，保持与其他企业同等的 绩效水平。
• 在战术性学习层次上，企业通过学习如何学习，进 行企业再造，能够更有效地利用新的发展机会，利 用现有的核心能力获取更大的竞争优势，实现绩效 水平的持续改进。
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第三节 向学习型组织的转变 学习型组织给管理带来的变化
• 学习型组织彻底打破了传统组织以权力等级管理 和控制组织的模式；
• 学习型组织改变了传统组织中人与人之间的契约 型关系，更关注人员的个人发展；
• 学习型组织改变了传统组织中领导者设定方向、 做重大决策和激励旗下人员的领导职责；
方法； • 组织内部的学习活动，加强内部交流，
促进知识在组织中的流转； • 鼓励成员创造性地思考和学习，鼓励和
奖励创新；
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组织学习与知识管理之间的关系（2）
• 对成员进行知识存取和使用的培训； • 设计知识在不同边界间的最有转移方法； • 围绕组织的价值和学习需要建立知识库； • 建立收集和储存知识的机制； • 采取必要步骤，促进知识的实际应用。
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第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
学习型组织 学习型组织的组织原则 向学习型组织的转变 学习型组织中的知识管理 学习型组织理论的应用
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第一节 学习型组织 急剧变革的环境
• 新的竞争环境
– 竞争越来越变成为以知识为基础。企业存在的理由逐 渐地转向创造、转移和使用知识。
(因果关系不明显，或随时间流动结果变得不明显)； • 注意力要集中在引发问题的潜在深层原因上，避免
治标不治本的解决方案。
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建立团队学习的技能
• 让团队承当起学习的责任； • 对团队贡献的学识进行奖励； • 建立和推广团队学习活动； • 建立团队成员间的深度汇谈能力，使得团
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学习型组织的结构特征（2） • 领导方式一般是民主参与，领导者在做
出决策时，尽量使下级参与； • 组织的分工强调扩大每个成员的工作并
使其灵活丰富，组织利用经济、非经济 两种因素激励实现组织目标，保证长远 目标的一致性。
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组织学习与组织绩效
表6-2 技术学习与技术战略管理
技术学习
技术战略管理
层次1
个体学习
职能/业务战略
层次2
组织内学习 业务/公司战略
层次3
组织间学习
公司/ 制度性战 略
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图6-2 战略导向的组织学习层次
战略意图
战略惯例
行为
结果
操作性学习 战术性学习 战略性学习
组织学习对于组织发展的作用
• 通过组织学习及时地了解顾客的需求变化以及顾 客构成状况；
• 通过组织学习在技术发展的动态变化中较快地掌 握行业的最新技术或技术发展趋势；
• 通过组织学习不断改进企业的管理方式、价值观、 思维模式、基本假设乃至根本目标，实现企业内 外环境的动态平衡，在日益激烈的市场竞争中赢 得市场竞争优势。
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组织学习的方法与途径（2）
• 评价组织学习能力 • 建立鼓励组织学习的
文化和战略 • 围绕学习重新构筑组
织结构 • 不断地审视环境并进
行情境规划
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认识系统思考的重要性并付诸实践
• 熟悉系统动态学的语言，提供系统看待问题的工具； • 认识到系统思考和局部思考的区别； • 把人和问题都看作是一个系统的组成部分； • 要看到事物内在的关系，而不仅是事物本身； • 要看到过程，而不仅是一时的印象； • 区分细节复杂性(变量很多)和动态复杂性
第四节 学习型组织中的知识管理
表6-3 传统工业型企业与知识型企业的特征比较
类型
传统工业企业
发展时期
18世纪末-20世纪中期
主要资本
资金、机器
主要产业代表 能源、化工、汽车
生产方式 R&D比重 组织结构 管理方式 人才资源
大规模制造 低 阶层等级结构 科学管理 蓝领与白领
知识型企业 20世纪中叶以后 智力、知识 信息产业、智能产业、 服务业 敏捷制造 高 扁平化结构 人本管理 知识经济工与法作学者学院
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目标
行为
结果
单环学习
反思结果
评价结果
双环学习
反思目标所隐含的假设
组织学习的层次图
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学习型组织的结构特征（1） • 人性是善良的，但并不是一成不变的； • 组织成员之间的交流既是垂直命令式的，
又是互相协商式的，上级对下级发布指令， 但在出现问题时，组织成员能相互讨论， 交换意见； • 组织的战略是先导型的，思考问题的方式 是系统的，而非线性的；
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智力资本的管理 • 知识向资本的转化，则直接导致智力资
本作为一种新型的资本形态成为社会经 济运行的重要组成部分。
• 智力资本的价值体现在人力资本(human capital)、结构性资本(structural capital) 和顾客资本(customer capital)三者之中。
• 学习型组织改变了传统组织中工作与学习截然分 开，员工缺乏学习机会和时间的问题；
• 学习型组织改善人们的思想模式。
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组织学习的方法与途径（1）
• 开发对学习型组织的共 同愿景
• 认识系统思考的重要性 并付诸实践
• 改变学习的思想模式 • 促进成员自我超越 • 建立团队学习的技能 • 深度汇谈与参与式讨论