人力资源二级——绩效管理
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“绩效”概念的沿革与发展 ➢完成了的工作任务 ➢“绩效”=“结果”或“产出” ➢“绩效”=“行为” ➢“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） ➢“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
“绩效”=“完成了的工作任务”
体力工作者：完成了分配的工作任务
➢ 任务清晰 ➢ 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办
绩效改进的方法
4 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
1)员工自我矛盾：
员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬
2) 主管自我矛盾：
过松无法完成改进目的，过严影响关系
3）组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突
第三单元绩效管理系统的开发
一、企业绩效管理系统的检查与评估 检查和评估系统有效性的方法：
第二单元绩效管理系统的运行
3、绩效反馈的基本要求
针对性 真实性 及时性 主动性 能动性
贯彻绩效管理制度的策略
1） 获得高层领导的全面支持：没有企业高层 领导的支持，绩效管理寸步难行。
2） 赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员 工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。
3） 寻求中间各层管理人员的全心投入 ：各层 次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。
第一单元绩效管理程序的设计 一、绩效管理系统设计的基本内容 1、绩效管理制度的设计 2、绩效管理程序的设计
• 明确参与者 • 选择考评方法 • 确定考评要素和标准 • 考评时间和程序确定 • 考评类型 • 绩效效标
准备阶段
实施阶段
• 收集信息和资料 • 绩效沟通和管理
应用开 发阶段
绩效管理 流程
预防性策略与制止性策略
预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。
制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。
正向激励策略与负向激励策略
正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩
罚手段
组织变革策略与人事调整策略
针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人 员配置等方面进行调整。
绩效考评类别 行为导向型主观考评法
行为导向型客观考评法
结果导向型考评法
绩效考评方法
排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法
关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法
目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法
二级鉴定重点掌握内容提示
第一节 绩效考评的方法与应用
第一单元 绩效考评的方法 第二单元 绩效考评方法的应用
绩效改进的方法
1 分析工作绩效差距 1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表
现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效 的差距和不足的方法。 2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与 上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进 步或差距的方法。 3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间 进行横向比较。
行的面谈， 2） 绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进
行指导的面谈。 3） 绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻
执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈 4） 绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工
本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 2、面谈第二种分类 1） 单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通 2） 双向倾听式面谈：双向交流 3） 解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈 4） 综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合
１、座谈法 ２、问卷调查法 3、查看工作记录法 4、总体评价法(功能分析、结构分析、方法分析、
信息分析、结wenku.baidu.com分析)
第二节绩效管理考评方法与应用
第一单元行为导向的主观考评方法
第二单元行为导向的客观考评方法 第三单元结果导向型的考评方法
第二节绩效管理考评方法与应用
1) 效果主导 以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么” 缺点：短期性和表现性， 适于生产操作员工，对事务性人员不适合。 2) 行为主导 以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。 重在过程。 适于管理性、事务性工作 3) 品质主导 考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“人怎么样” 缺点：操作性、效度差。 适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力的考评
法是什么？
局限性：任务边界的模糊化
➢ 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有 所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？
“绩效”= “结果”或“产出”
表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、 关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。
缺陷
➢ 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生 的；
绩效改进的方法
2 查明产生差距的原因 1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、
经验、阅历 2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价
值观、认识论 3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、
机遇、挑战 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源
制度
绩效改进的方法
3 改进工作绩效的策略
人力资源二级——绩效管理
绩效管理
第一节绩效管理系统的设计、运行与开发
第一单元绩效管理程序的设计 第二单元绩效管理系统的运行 第三单元绩效管理系统的开发
第二节绩效管理考评方法与应用
第一单元行为导向的主观考评方法 第二单元行为导向的客观考评方法 第三单元结果导向型的考评方法
第一节绩效管理系统的设计、运行与开发
第二节 绩效考评指标与标准体系的设计
第一单元 绩效考评指标体系设计 第二单元 绩效考评标准的设计
第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360度考评方法
人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训
1、绩效管理概述
1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理 1.3 为什么需要绩效管理
1.1 绩效的定义
考评阶段
• 考评的准确性 • 考评的公正性 • 考评结果反馈 • 考核表格在检验 • 考核方法在审核
• 考评者绩效管理能力开发 • 被考核者的开发 • 绩效管理系统的开发 • 企业组织的绩效开发
总结阶段
• 绩效管理系统全面诊断 • 部门主管的重要职责 • 绩效面谈技巧
第二单元绩效管理系统的运行
一、绩效面谈 1、 面谈第一种分类 1） 绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进
“绩效”=“完成了的工作任务”
体力工作者：完成了分配的工作任务
➢ 任务清晰 ➢ 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办
绩效改进的方法
4 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
1)员工自我矛盾：
员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬
2) 主管自我矛盾：
过松无法完成改进目的，过严影响关系
3）组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突
第三单元绩效管理系统的开发
一、企业绩效管理系统的检查与评估 检查和评估系统有效性的方法：
第二单元绩效管理系统的运行
3、绩效反馈的基本要求
针对性 真实性 及时性 主动性 能动性
贯彻绩效管理制度的策略
1） 获得高层领导的全面支持：没有企业高层 领导的支持，绩效管理寸步难行。
2） 赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员 工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。
3） 寻求中间各层管理人员的全心投入 ：各层 次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。
第一单元绩效管理程序的设计 一、绩效管理系统设计的基本内容 1、绩效管理制度的设计 2、绩效管理程序的设计
• 明确参与者 • 选择考评方法 • 确定考评要素和标准 • 考评时间和程序确定 • 考评类型 • 绩效效标
准备阶段
实施阶段
• 收集信息和资料 • 绩效沟通和管理
应用开 发阶段
绩效管理 流程
预防性策略与制止性策略
预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。
制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。
正向激励策略与负向激励策略
正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩
罚手段
组织变革策略与人事调整策略
针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人 员配置等方面进行调整。
绩效考评类别 行为导向型主观考评法
行为导向型客观考评法
结果导向型考评法
绩效考评方法
排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法
关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法
目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法
二级鉴定重点掌握内容提示
第一节 绩效考评的方法与应用
第一单元 绩效考评的方法 第二单元 绩效考评方法的应用
绩效改进的方法
1 分析工作绩效差距 1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表
现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效 的差距和不足的方法。 2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与 上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进 步或差距的方法。 3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间 进行横向比较。
行的面谈， 2） 绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进
行指导的面谈。 3） 绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻
执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈 4） 绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工
本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 2、面谈第二种分类 1） 单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通 2） 双向倾听式面谈：双向交流 3） 解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈 4） 综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合
１、座谈法 ２、问卷调查法 3、查看工作记录法 4、总体评价法(功能分析、结构分析、方法分析、
信息分析、结wenku.baidu.com分析)
第二节绩效管理考评方法与应用
第一单元行为导向的主观考评方法
第二单元行为导向的客观考评方法 第三单元结果导向型的考评方法
第二节绩效管理考评方法与应用
1) 效果主导 以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么” 缺点：短期性和表现性， 适于生产操作员工，对事务性人员不适合。 2) 行为主导 以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。 重在过程。 适于管理性、事务性工作 3) 品质主导 考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“人怎么样” 缺点：操作性、效度差。 适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力的考评
法是什么？
局限性：任务边界的模糊化
➢ 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有 所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？
“绩效”= “结果”或“产出”
表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、 关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。
缺陷
➢ 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生 的；
绩效改进的方法
2 查明产生差距的原因 1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、
经验、阅历 2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价
值观、认识论 3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、
机遇、挑战 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源
制度
绩效改进的方法
3 改进工作绩效的策略
人力资源二级——绩效管理
绩效管理
第一节绩效管理系统的设计、运行与开发
第一单元绩效管理程序的设计 第二单元绩效管理系统的运行 第三单元绩效管理系统的开发
第二节绩效管理考评方法与应用
第一单元行为导向的主观考评方法 第二单元行为导向的客观考评方法 第三单元结果导向型的考评方法
第一节绩效管理系统的设计、运行与开发
第二节 绩效考评指标与标准体系的设计
第一单元 绩效考评指标体系设计 第二单元 绩效考评标准的设计
第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360度考评方法
人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训
1、绩效管理概述
1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理 1.3 为什么需要绩效管理
1.1 绩效的定义
考评阶段
• 考评的准确性 • 考评的公正性 • 考评结果反馈 • 考核表格在检验 • 考核方法在审核
• 考评者绩效管理能力开发 • 被考核者的开发 • 绩效管理系统的开发 • 企业组织的绩效开发
总结阶段
• 绩效管理系统全面诊断 • 部门主管的重要职责 • 绩效面谈技巧
第二单元绩效管理系统的运行
一、绩效面谈 1、 面谈第一种分类 1） 绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进