完整版一线班组长管理能力的提升.ppt
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◆9-1型 9-1型,即任务管理型。有能力,权力欲强,目的是完成工作,对下属的情绪和发展不关 心,喜欢用能力强的人,进攻性强。短时期有效,长期会造成上下级的关系紧张,效率下降。 ◆1-9型 1-9型,即乡村俱乐部管理型。重视下级对自己的评价,与下级打成一片。能容忍下级的 各种行为,因而滋长了一种懒散气氛,满意度较高。有的管理者抱怨考核时分低,但是分太高 反而不太正常。因为管理与被管理本身就是一对矛盾,一味地追求高分会造成效率下降,随便 为员工减压,窒息了进步,压抑了创造力,使有信心的人失望。 ◆5-5型 5-5型,即中间型。热衷于弄清多数人的意见,有风度。健谈而不深刻,在管理中不用命 令,喜欢激励和沟通。既重视人的优点,也指出人的缺点。 非常善于和非正式群体保持良好的关系。用人原则是“选合得来的”人。对工作需求和个 人需求都不忽视,喜欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平,即打靶打七环。这种方式 有长期支持性,对于日常事物多、规则方式多的组织比较适应,但容易使人变得油滑。 ◆9-9型 9-9型,即团队管理型。对目标和途径有深刻的认识,善学习,有独到的管理哲学,自我 实现的层次较高。善于把组织和个人的目标有机地结合在一起。能向下级指明前途,也不避讳 困难。对方法能做具体的研究。既强调自主也课强件调合作。
课件
关键业绩指标(KPI)的4个方面
数量:在一个时间阶段完成的工作量 质量/服务:结果是怎样达成的,是否合乎标准; 如何处理关系来确保内、外部客户满意 成本:达成结果的开销,花的钱,消耗的材料 时间:是否满足时间进度
课件
举例: 车间的PQCDSM目标
M管理:合理分配、出勤、制度执行、指导 下属、培训、岗位管理
脏活 难活 险活 乏味的工作
提高效率
紧急情况如何决断?
王刚走向基层管理的班组长岗位两个多月了,逐步适应了工作。 但又过不多久,在面对很多问题后,他再次感到困惑...
1、设备故障高, ,会这个,不会那个,人一堆,岗位却常常缺人手,怎么办? 2、一天到晚都在处理问题,可是很多时候还是头痛医头,脚痛医脚,怎么办?
P状态:家长状态 命令式口吻,武断,暴躁
A状态:成人状态 理智,冷静,与对方保持一定的距离
C状态:儿童状态 喜怒无常,说话走极端,容易懂情绪
课件
角色扮演:
下级:“头儿还加班呀,快热死了?”
下级:“班长,您刚来,我们累得不行了,你也 不关心关心我们?”
上级:“走吧,就知道你懒驴上磨屎尿多。这可 是革命工作,咱们一定要认真完成.”
上级:“你们累呀,你们怎么不知道我累呀,我 累了跟谁说呀?”
课件
如何监督和控制?
*监督和检查的原则:
一般和关键相结合,平时和抽查相结合
*质量管理点:
重点关注质量监控点(关键工序,岗位交接 处...)
*变事后管理为事前管理
课件
如何监督和控制?
*控制和驾驭局面:
对下属晓之以理,动之以情,用简易代替命令
请结合日常工作中的实例,谈谈如何利用强化理 论来执行规章制度的原则?
课件
流程再造
清除
简化
整合
自动化
过量生产 等待时间
运输 加工 库存 缺陷/失误 重复 检验 协调
表格 程序 沟通 技术 流程 问题区域
非增值活动 简化表格
工作 团队 顾客 供应商 数据采集 数据传送 数据分析
课件
一人干的事 不能两人干
如果你是王刚,如何在各种紧急的时刻快速准确地做出决断呢? 如果同样的紧急事件反复出现,又该如何来处理解决呢?
课件
简单问题的处理方法
遇到问题当场进行处理 追查原因时应连续问5个为什么 直到找到最直接的根本原因 在问题的根源处进行解决 制定措施,预防再发生
课件
第四章:工作如何协调?
课件
沟通的P-A-C理论
请根据A,B,C三人的三项技能权重的不同,判断他们 分别属于哪一层的领导者?
领导者
见识
人情
技术
所属层级
A
47
35
18
高层
中层
基层
B
31
42
27
高层
中层
基层
C
18
35
47
高层
中层
基层
课件
人际沟通风格类型
注重
长处
弱点
不喜欢
对待压 力 决策时
害怕
获得安稳 感的手段 衡量个人 价值的方 法
分析型
准确、稳妥过程 计划、系统全盘考 虑 过于注重细节、挑 剔、应变力不强 无条理、无规矩
1、上级骂、下属怨,生产现场一天忙的脚朝天,现场管理依然乱糟糟...... 2、生产任务完不成找我,员工有情绪找我,效率、质量搞不好也找我… 3、手下一管就是几十号人,做事我行,管人、带人,让这群人顺顺畅畅完成工作可就……. 4、你说一套,他做另外一套,他觉得他的方法还比你好,怎么个教法? 5、生产线变化频繁,会这个,不会那个,人一堆,岗位却常常缺人手,怎么办? 6、大错不犯,小错不断,员工老是违反纪律,怎么让员工改正? 7、表现不好,说他几句,表面应承,后面跟你对着干,怎么让员工接受主管的意见? 8、愣头青、老油条、刺儿头如何管,如何带? 9、发生问题,主管总是最后一个知道信息,怎么跟员工沟通,让员工有效配合工作? 10、我们基层主管既决定不了员工薪水,也决定不了公司环境,怎么激励手下这些人? 11、生产现场我们也想搞好,可就是难以有效发现问题,在生产现场怎样培养问题意识? 12、一天到晚都在处理问题,可是很多时候还是头痛医头,脚痛医脚,怎么办?
etc. )
课件
MBO 的典型步骤
l 理解、认同组织近期目标及远景 l 在经营单位和部门之间分配主要的目标 l 部门经理传达公司及部门目标 l 员工拟订个人目标 l 部门经理与员工探讨目标 l 达成一致,双方签字认可 l 管理者与下级共同商定任何实现目标的行动计划 l 实施行动计划 l 定期检查实现目标的进展情况,并向有关单位和个人反 馈 l 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
Why为什么要制定各项计划和措施 Where在哪里进行,哪个部门负责 What干到什么程度,目标有那些 Who谁来干,谁对措施负责 When何时完成 How怎么干
课件
5、实施计划 ❖ 需要与其他部门协调,协助和沟通事项
要及时反映和上报 ❖ 注意潜在问题的预防
课件
6、检查效果 ❖ 目的达到了吗? ❖ 正确地实行了吗? ❖ 安全地实施了吗? ❖ 预算是否对? ❖ 达到相关人员的协助了吗?
如何做好班组长?
一线主管管理之班组长篇
课件
课程守则:
守时的习惯 封闭的环境 投入的心态 有容乃大
课件
课程目标:
一、全面了解班组长在企业管理中地位,使命和重要作用 二、掌握班组长的职责和日常工作技巧 三、了解和发现班组长的管理水平现状和基本技能要求
30Min By Mary 2Hours By Jurgen 2Hours
经营层 管理层
企业战略的制定 和重大决策
层层组织和督促员 工保质保量地完成 各项战略和任务
执
行
层
基层的管理者
课件
班组长的地位
职位不高,决策不少; 麻雀虽小,责任不小
兵头将尾,承上启下
课件
案例讨论: 王刚到底怎么了?
王刚由于工作出色,上个月就从优秀的技术工人走向基层管理 的班组长岗位,可是过不多久,在面对很多问题后,他感到困 惑...
课件
成就动机
自我 实现 需求
尊重需求
社交需求
成功的领导者 一般的领导者
安全需求 生理需求
不成功的领导者
课件
马斯洛需求层次理论与领导者的关系
管理层的技能要求
➢ 见识,判断事物本质和预见未来的能力 ➢ 人情,人际协调和人际沟通的能力 ➢ 技术和专业技术的能力
中国传统思想对管理者的要求之:
课件
小组讨论:
作业时间、加班时间
偶发问题:损耗、不良率、作业时间、加班时间; 接口问题:交接班问题,部门接口问题…
课件
原因分析
头脑风暴法 ❖ 提出头脑风暴法的中心话题,取得一致,写下来让每人都
能看到 ❖ 每个成员轮流发表想法,不要指责,诘问 ❖ 记下每一个想法,写在写字板上 ❖ 轮流发表意见直到所有成员都PASS ❖ 整理想法,删除重复部分
不重情感、遇事急 躁
屈从、犹豫不决
循规蹈矩、繁文缛 节
玩世不恭、敷衍了 事
果断
与别人协商
凭感觉
被利用 控制别人或局面
突然变故 友情
不讨人喜欢 娱乐
成效性、影课响件度
合群度、贡献度
认可度、受欢迎程 度
第二章:目标管理之计划篇
课件
什么是管理?
课件
目什标么管是理 目 标 / 绩 效 ?
目标就是结果要求
*冲突的管理:
批评建议法 协商解决法 仲裁解决法 行政干预法 目标引导法
课件
第五章:班组长的权力 和管理原则?
课件
班组长的管理原则--
班前布置, 中间控制,
办
事后检查
课件
班组长的权力类型
课件
如何提高影响力?
◆力服 力服是只靠权力使人服从,是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单,特别是对付
课件
7、总结经验 ❖ 根据检查的结果进行总结,把成功的经
验和失败的教训纳入有关的标准、规定 和制度,指导今后的工作。
课件
8、遗留问题 ❖ 这个循环尚未解决的问题,转入下一个
循环去解决。 ❖ 以持续改进过程和业绩。
课件
第三章:如何改变现状?
课件
案例讨论:
西方有个马戏团有一个绝活:跳蚤笔直地跳一尺高, 绝不往旁边的地方跳,也不超过一尺高.马戏团是怎 么训练跳蚤的呢?原来马戏团把跳蚤抓来以后,刚开 始时跳蚤也乱蹦,为了防止跳蚤乱蹦,马戏团找了一 根一尺高的笔直的玻璃管,把跳蚤罩住,跳蚤看不见, 它只要跳高了就把它弹回来,往旁边跳了也把它弹回 来,跳蚤虽然没有大脑,但也知道疼,一段时间之后, 跳蚤逐渐养成习惯,后来把玻璃管撤掉,跳蚤也习惯 成自然地,仍然非常规矩的,笔直得跳一尺高。这种 现象在行为学中称为强化理论,反复多次,就养成了 一种习惯。
退缩、不服管
反复审议
被别人挑剔
准备充分
精确度
支配型
随和型
表达型
控制、竞争 结果
善领导、管理、开 拓 不善倾听、无耐心、 不重情感
理解、合作、被接 受
善倾听、协作善始 善终
过于敏感、不果断、 无大志
作秀、受欢迎、被 称赞 热情、愉悦 感染力 强
不拘小节、专注力 弱、不善执行
无效率、优柔寡断 挑战、不服输
混乱局面时尤为有效,缺点是下级容易形成口服而心不服,不能持久,一旦上级权威减弱,下 属便会不服并反抗。 ◆才服
才服是以自己的才能引导下属,让其理智地服从,但难于使能力超过自己的下属成员服从, 甚至会遭到有能力下属的藐视。 ◆德服
德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服,当前尤为强调班组长要以身作则,有奉献和牺 牲的精神。
课件
3、确定原因 针对分析结果,利用排列图和意见一致法,选择 4-6个主要原因作为改善对象。 l 应评估项目: l 时间—是否在预定的时间内能完成 l 成本—是否能减少或避免 l 人力—是否能参加,是否有能力完成 l 效益—能达到预期的经济效果,有推广价值 吗
l 可行性—可操作吗
课件
4、制定对策
绩效就是用满足目标的行为产生结果
组织的整体目标只有一个
一个整体的业绩
一个共同的努力方向
课件
组织的整体目标
创造一种高绩效的文化 发展雇员 支持新产品的开发 增加销量 改进管理者和下属的沟通 分解公司的目标和期望的企业结果 增加雇员的生产力 实现商业结果(EPS, Profit, Market penetration,
课件
案例讨论之:
讨论问题:
1,面对来自不同方面的压力,王刚如何来摆 正自己的角色?(对上,对下,平级...)
2,结合班组长的工作职责,假设你就是王刚, 你如何来处理这样的困境?(请按轻重缓 急...)
3,试总结班组长的工作目标是什么?
课件
为什么需要培训?
意高 愿
有勇无谋型 低
积极进取型 能
高力
不该录用型
课件
权变理论
图8-1 领导方式与工作环境关系图
课件
权变理论
图9-1 领导者与被领导者成熟度关系图
课件
权变理论
图9-2 管理方格图
课件
权变理论
◆1-1型
1-1型,即贫乏式领导。身在其位,不谋其事,大撒把式,放任自流。若有所思,怕人打 扰,爱说中性的牢骚话,遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理。用人的原则是来者不拒。 只能从事事务性的单调的工作,开始员工满意度高,后来发现真相,非常失望。
需要激励型
低
课件
班组长的管理水平现状
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
课件
业务尖子,对人如对机器
缺乏创新和管理能力,态度 和作风生硬
得过且过,对工作没有责任心
踏实勤奋,不适合担任管理工 作
义气用事,缺乏原则,非正式 团体的小头目
自我思考:
号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织和指挥 者. 作为一名班组长,你现在是否能肩负这一重任呢?
Q质量:服务质量达标
C成本:运营成本,压货成本,水电煤节省
D交货期:按时交货
S安全:设施保养、人员配置、安全教育、 作业方法、事故课件防范
如何做好计划?
做计划的基本程序: 先谋而断
反对无谋而断,先断后谋
最忌讳: 胸有无数点子,情况不明却胆子大
课件
如何做好计划?
课件
界定问题:
常规问题:wk.baidu.com耗、废料、原材料费、工时、不良率、
沟通风格角色练习及制定个人发展计划
Group Discussion
四、学习班组长如何履行职责的方法和技巧?
计划,组织,协调,控制和监督
五、学习如何提升班组长的管理能力
课件
3Hours
By Max/MYM 2Hours
By WD/ Mary
第一章:班组长在企业管理中的地位 作用和工作职责
课件
企业的纵向管理层次
课件
关键业绩指标(KPI)的4个方面
数量:在一个时间阶段完成的工作量 质量/服务:结果是怎样达成的,是否合乎标准; 如何处理关系来确保内、外部客户满意 成本:达成结果的开销,花的钱,消耗的材料 时间:是否满足时间进度
课件
举例: 车间的PQCDSM目标
M管理:合理分配、出勤、制度执行、指导 下属、培训、岗位管理
脏活 难活 险活 乏味的工作
提高效率
紧急情况如何决断?
王刚走向基层管理的班组长岗位两个多月了,逐步适应了工作。 但又过不多久,在面对很多问题后,他再次感到困惑...
1、设备故障高, ,会这个,不会那个,人一堆,岗位却常常缺人手,怎么办? 2、一天到晚都在处理问题,可是很多时候还是头痛医头,脚痛医脚,怎么办?
P状态:家长状态 命令式口吻,武断,暴躁
A状态:成人状态 理智,冷静,与对方保持一定的距离
C状态:儿童状态 喜怒无常,说话走极端,容易懂情绪
课件
角色扮演:
下级:“头儿还加班呀,快热死了?”
下级:“班长,您刚来,我们累得不行了,你也 不关心关心我们?”
上级:“走吧,就知道你懒驴上磨屎尿多。这可 是革命工作,咱们一定要认真完成.”
上级:“你们累呀,你们怎么不知道我累呀,我 累了跟谁说呀?”
课件
如何监督和控制?
*监督和检查的原则:
一般和关键相结合,平时和抽查相结合
*质量管理点:
重点关注质量监控点(关键工序,岗位交接 处...)
*变事后管理为事前管理
课件
如何监督和控制?
*控制和驾驭局面:
对下属晓之以理,动之以情,用简易代替命令
请结合日常工作中的实例,谈谈如何利用强化理 论来执行规章制度的原则?
课件
流程再造
清除
简化
整合
自动化
过量生产 等待时间
运输 加工 库存 缺陷/失误 重复 检验 协调
表格 程序 沟通 技术 流程 问题区域
非增值活动 简化表格
工作 团队 顾客 供应商 数据采集 数据传送 数据分析
课件
一人干的事 不能两人干
如果你是王刚,如何在各种紧急的时刻快速准确地做出决断呢? 如果同样的紧急事件反复出现,又该如何来处理解决呢?
课件
简单问题的处理方法
遇到问题当场进行处理 追查原因时应连续问5个为什么 直到找到最直接的根本原因 在问题的根源处进行解决 制定措施,预防再发生
课件
第四章:工作如何协调?
课件
沟通的P-A-C理论
请根据A,B,C三人的三项技能权重的不同,判断他们 分别属于哪一层的领导者?
领导者
见识
人情
技术
所属层级
A
47
35
18
高层
中层
基层
B
31
42
27
高层
中层
基层
C
18
35
47
高层
中层
基层
课件
人际沟通风格类型
注重
长处
弱点
不喜欢
对待压 力 决策时
害怕
获得安稳 感的手段 衡量个人 价值的方 法
分析型
准确、稳妥过程 计划、系统全盘考 虑 过于注重细节、挑 剔、应变力不强 无条理、无规矩
1、上级骂、下属怨,生产现场一天忙的脚朝天,现场管理依然乱糟糟...... 2、生产任务完不成找我,员工有情绪找我,效率、质量搞不好也找我… 3、手下一管就是几十号人,做事我行,管人、带人,让这群人顺顺畅畅完成工作可就……. 4、你说一套,他做另外一套,他觉得他的方法还比你好,怎么个教法? 5、生产线变化频繁,会这个,不会那个,人一堆,岗位却常常缺人手,怎么办? 6、大错不犯,小错不断,员工老是违反纪律,怎么让员工改正? 7、表现不好,说他几句,表面应承,后面跟你对着干,怎么让员工接受主管的意见? 8、愣头青、老油条、刺儿头如何管,如何带? 9、发生问题,主管总是最后一个知道信息,怎么跟员工沟通,让员工有效配合工作? 10、我们基层主管既决定不了员工薪水,也决定不了公司环境,怎么激励手下这些人? 11、生产现场我们也想搞好,可就是难以有效发现问题,在生产现场怎样培养问题意识? 12、一天到晚都在处理问题,可是很多时候还是头痛医头,脚痛医脚,怎么办?
etc. )
课件
MBO 的典型步骤
l 理解、认同组织近期目标及远景 l 在经营单位和部门之间分配主要的目标 l 部门经理传达公司及部门目标 l 员工拟订个人目标 l 部门经理与员工探讨目标 l 达成一致,双方签字认可 l 管理者与下级共同商定任何实现目标的行动计划 l 实施行动计划 l 定期检查实现目标的进展情况,并向有关单位和个人反 馈 l 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
Why为什么要制定各项计划和措施 Where在哪里进行,哪个部门负责 What干到什么程度,目标有那些 Who谁来干,谁对措施负责 When何时完成 How怎么干
课件
5、实施计划 ❖ 需要与其他部门协调,协助和沟通事项
要及时反映和上报 ❖ 注意潜在问题的预防
课件
6、检查效果 ❖ 目的达到了吗? ❖ 正确地实行了吗? ❖ 安全地实施了吗? ❖ 预算是否对? ❖ 达到相关人员的协助了吗?
如何做好班组长?
一线主管管理之班组长篇
课件
课程守则:
守时的习惯 封闭的环境 投入的心态 有容乃大
课件
课程目标:
一、全面了解班组长在企业管理中地位,使命和重要作用 二、掌握班组长的职责和日常工作技巧 三、了解和发现班组长的管理水平现状和基本技能要求
30Min By Mary 2Hours By Jurgen 2Hours
经营层 管理层
企业战略的制定 和重大决策
层层组织和督促员 工保质保量地完成 各项战略和任务
执
行
层
基层的管理者
课件
班组长的地位
职位不高,决策不少; 麻雀虽小,责任不小
兵头将尾,承上启下
课件
案例讨论: 王刚到底怎么了?
王刚由于工作出色,上个月就从优秀的技术工人走向基层管理 的班组长岗位,可是过不多久,在面对很多问题后,他感到困 惑...
课件
成就动机
自我 实现 需求
尊重需求
社交需求
成功的领导者 一般的领导者
安全需求 生理需求
不成功的领导者
课件
马斯洛需求层次理论与领导者的关系
管理层的技能要求
➢ 见识,判断事物本质和预见未来的能力 ➢ 人情,人际协调和人际沟通的能力 ➢ 技术和专业技术的能力
中国传统思想对管理者的要求之:
课件
小组讨论:
作业时间、加班时间
偶发问题:损耗、不良率、作业时间、加班时间; 接口问题:交接班问题,部门接口问题…
课件
原因分析
头脑风暴法 ❖ 提出头脑风暴法的中心话题,取得一致,写下来让每人都
能看到 ❖ 每个成员轮流发表想法,不要指责,诘问 ❖ 记下每一个想法,写在写字板上 ❖ 轮流发表意见直到所有成员都PASS ❖ 整理想法,删除重复部分
不重情感、遇事急 躁
屈从、犹豫不决
循规蹈矩、繁文缛 节
玩世不恭、敷衍了 事
果断
与别人协商
凭感觉
被利用 控制别人或局面
突然变故 友情
不讨人喜欢 娱乐
成效性、影课响件度
合群度、贡献度
认可度、受欢迎程 度
第二章:目标管理之计划篇
课件
什么是管理?
课件
目什标么管是理 目 标 / 绩 效 ?
目标就是结果要求
*冲突的管理:
批评建议法 协商解决法 仲裁解决法 行政干预法 目标引导法
课件
第五章:班组长的权力 和管理原则?
课件
班组长的管理原则--
班前布置, 中间控制,
办
事后检查
课件
班组长的权力类型
课件
如何提高影响力?
◆力服 力服是只靠权力使人服从,是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单,特别是对付
课件
7、总结经验 ❖ 根据检查的结果进行总结,把成功的经
验和失败的教训纳入有关的标准、规定 和制度,指导今后的工作。
课件
8、遗留问题 ❖ 这个循环尚未解决的问题,转入下一个
循环去解决。 ❖ 以持续改进过程和业绩。
课件
第三章:如何改变现状?
课件
案例讨论:
西方有个马戏团有一个绝活:跳蚤笔直地跳一尺高, 绝不往旁边的地方跳,也不超过一尺高.马戏团是怎 么训练跳蚤的呢?原来马戏团把跳蚤抓来以后,刚开 始时跳蚤也乱蹦,为了防止跳蚤乱蹦,马戏团找了一 根一尺高的笔直的玻璃管,把跳蚤罩住,跳蚤看不见, 它只要跳高了就把它弹回来,往旁边跳了也把它弹回 来,跳蚤虽然没有大脑,但也知道疼,一段时间之后, 跳蚤逐渐养成习惯,后来把玻璃管撤掉,跳蚤也习惯 成自然地,仍然非常规矩的,笔直得跳一尺高。这种 现象在行为学中称为强化理论,反复多次,就养成了 一种习惯。
退缩、不服管
反复审议
被别人挑剔
准备充分
精确度
支配型
随和型
表达型
控制、竞争 结果
善领导、管理、开 拓 不善倾听、无耐心、 不重情感
理解、合作、被接 受
善倾听、协作善始 善终
过于敏感、不果断、 无大志
作秀、受欢迎、被 称赞 热情、愉悦 感染力 强
不拘小节、专注力 弱、不善执行
无效率、优柔寡断 挑战、不服输
混乱局面时尤为有效,缺点是下级容易形成口服而心不服,不能持久,一旦上级权威减弱,下 属便会不服并反抗。 ◆才服
才服是以自己的才能引导下属,让其理智地服从,但难于使能力超过自己的下属成员服从, 甚至会遭到有能力下属的藐视。 ◆德服
德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服,当前尤为强调班组长要以身作则,有奉献和牺 牲的精神。
课件
3、确定原因 针对分析结果,利用排列图和意见一致法,选择 4-6个主要原因作为改善对象。 l 应评估项目: l 时间—是否在预定的时间内能完成 l 成本—是否能减少或避免 l 人力—是否能参加,是否有能力完成 l 效益—能达到预期的经济效果,有推广价值 吗
l 可行性—可操作吗
课件
4、制定对策
绩效就是用满足目标的行为产生结果
组织的整体目标只有一个
一个整体的业绩
一个共同的努力方向
课件
组织的整体目标
创造一种高绩效的文化 发展雇员 支持新产品的开发 增加销量 改进管理者和下属的沟通 分解公司的目标和期望的企业结果 增加雇员的生产力 实现商业结果(EPS, Profit, Market penetration,
课件
案例讨论之:
讨论问题:
1,面对来自不同方面的压力,王刚如何来摆 正自己的角色?(对上,对下,平级...)
2,结合班组长的工作职责,假设你就是王刚, 你如何来处理这样的困境?(请按轻重缓 急...)
3,试总结班组长的工作目标是什么?
课件
为什么需要培训?
意高 愿
有勇无谋型 低
积极进取型 能
高力
不该录用型
课件
权变理论
图8-1 领导方式与工作环境关系图
课件
权变理论
图9-1 领导者与被领导者成熟度关系图
课件
权变理论
图9-2 管理方格图
课件
权变理论
◆1-1型
1-1型,即贫乏式领导。身在其位,不谋其事,大撒把式,放任自流。若有所思,怕人打 扰,爱说中性的牢骚话,遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理。用人的原则是来者不拒。 只能从事事务性的单调的工作,开始员工满意度高,后来发现真相,非常失望。
需要激励型
低
课件
班组长的管理水平现状
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
课件
业务尖子,对人如对机器
缺乏创新和管理能力,态度 和作风生硬
得过且过,对工作没有责任心
踏实勤奋,不适合担任管理工 作
义气用事,缺乏原则,非正式 团体的小头目
自我思考:
号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织和指挥 者. 作为一名班组长,你现在是否能肩负这一重任呢?
Q质量:服务质量达标
C成本:运营成本,压货成本,水电煤节省
D交货期:按时交货
S安全:设施保养、人员配置、安全教育、 作业方法、事故课件防范
如何做好计划?
做计划的基本程序: 先谋而断
反对无谋而断,先断后谋
最忌讳: 胸有无数点子,情况不明却胆子大
课件
如何做好计划?
课件
界定问题:
常规问题:wk.baidu.com耗、废料、原材料费、工时、不良率、
沟通风格角色练习及制定个人发展计划
Group Discussion
四、学习班组长如何履行职责的方法和技巧?
计划,组织,协调,控制和监督
五、学习如何提升班组长的管理能力
课件
3Hours
By Max/MYM 2Hours
By WD/ Mary
第一章:班组长在企业管理中的地位 作用和工作职责
课件
企业的纵向管理层次