创新举措,科学绩效考核和薪酬分配机制激发车间内生动力

创新举措，科学绩效考核和薪酬分配机制

激发车间内生动力

一、前言

在上级公司和公司的正确领导，洗煤厂生产车间以高质量

发展为目标，多重举措并举全面推进精益化管理工作，不断探

索创新管理工作。为实现车间全员绩效管理的目标，加强车间

管理，全面提升车间综合质量管理水平，生产车间实现把产量、安全生产标准化、煤质、班组建设与班组员工的切身利益挂起

钩来，创新车间二次分配模式。

创新举措实现车间绩效分配与班组产量、安全生产标准化、煤质、班组建设挂钩之后，进一步实现奖优罚劣，奖勤罚懒，

有效地调动全体员工的工作积极性，提高团队整体绩效，促进

车间业绩和管理的提升。

二、实施背景

生产车间属新建洗煤厂，建厂时间较短，员工来源广泛，

且劳务用工人员较多，岗位技能和操作水平欠缺，这样一来，

车间日常管理工作就显得有些吃力，新常态下，创新举措，提

升车间管理水平就变得日益重要。

为了充分发现生产单位的潜力，提升车间管理水平，在多

次的调研和实践中我们发现，实施分类考核，突出可持续发展

能力。

如果把绩效考核目标比喻为一个蛋糕，那么，什么样的目

标任务才最能调动干部员工的积极性？生产车间认为，制定目

标既要让大家有一种跑起来切蛋糕的感觉，有压力、有动力，

又要稳妥适当，必须切得大、吃得多。只有这样的目标，才能

得到员工的认可，从而使切蛋糕变为集体行为。

要想使切蛋糕变为集体行为，绝非一句口号那么简单，必

须认真将日常管理工作中遇到的难题一一克服，生产车间在车

间的日常管理过程中，存在以下问题：

1.主观能动性差。以往的按产量进行绩效分配制度使得一

些班组只注重产量的多少，忽略设备的检查与维护，长时间运

行造成设备的故障率提高，下一班无法正常生产，影响当班产量，如此下去恶性循环，使得班组与班组之间的矛盾变得尖锐，不利于车间的团结。同时会使员工产生惰性，不能积极主动去

干工作，“这样一来浪费人力资源，人工成本增高，直接制约

公司高质量发展。

2.安全意识淡薄。由于之前涉及安全绩效考核力度不明显，员工总感觉“不痛不痒”，岗位上自我保护能力不强，上岗前

未进行危险源辨识，“三违”现象较为严重，员工互保联保意

识差，总以为别人出安全事故与自己无关，不利于车间安全生

产目标的实现。

3.未能正确认识煤质管理的重要性。很多员工认为，煤质

管理就是走过场，杂物对煤发热量影响不大，所以在日常岗位

巡视过程中，遇见杂物，未能弯腰捡起，并且喝完矿泉水瓶随

手一放，直接影响车间质量标准化建设工作的开展。更有甚者，在系统生产运行中，为省时省力，直接用清扫水直接冲洗溜槽，殊不知，水分是制约煤发热量的重要指标之一。

4.开展班组建设工作被动。很多岗位以为生产班组没有必

要开展班组建设工作，只要负责搞好生产任务就行。对班组建

设有抵触心理，认为开展班组建设工作费时费力，并且看不到

好处。所以召开班前会质量差，未能及时参加车间组织的培训，个人员工学习笔记字迹潦草，岗位交接班记录也是应付检查，

记录不规范、不完整。不利于车间全面推进基础建设管理工作。

三、主要做法

今年六月初，生产车间提出绩效工资考核实行月度检查与

动态抽查相结合的考核制度，月度检查各项考核100%为合格。

其中产量绩效占30%，安全质量标准化绩效占30%，煤质绩效占20%，班组建设绩效占20%。根据以上四项工作的开展情况对所

管辖的生产班组进行绩效工资的二次分配。

按照基础管理实施分类差异化绩效考核，进一步增强了针

对性、有效性，使绩效考核真正成为车间生产经营管理的指挥棒、风向标。

1.实行按劳分配制度，激发员工工作积极性

车间实行量化管理。将所有岗位实行打分标准，不同岗位

均有明确的分值，每天下班后公布当天岗位打分，加班依据工

作任务和强度，由班长统一加分。月度实行打分汇总，由绩效

总分来确定员工当月绩效。这一绩效薪酬机制的实施，实现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的目标，使得员工的劳动

积极性增加，工作效率提高。

2.开展创新管理机制，激发员工主观能能动性

为进一步调动各班组积极性，让企业轻装简行，在创新绩

效考核方式的同时，生产车间明确提出创新激励制度，鼓励员

工参加职业技能大赛，公司组织的各类文体活动，积极申报五

小改革和亮点工程等工作，鼓励和引导员工打破传统模式，不

断提升业务水平和工作技能，同时增加个人收入。

3.与煤质提升同行，构建高质量发展模式

严格执行煤质“红线”管理办法，把煤质管理贯穿于生产

全过程。结合实际情况，生产车间制定了《洗煤厂煤质管理实

施方案和管理细则》，并成立了煤质管理小组，利用班前、班

后会，大力宣传抓好煤质在应对当前煤炭市场中的重要性和紧

迫性，讲清煤质与企业效益、员工收入和未来发展的重要关系，引导员工在生产中积极主动把好每一道工序。动员全体员工参

与到煤质提升这一伟大的系统工程之中。

4.全员参与，共建优秀“五型班组”

车间对下设各班组的整体管理过程中，在班组班委会五成

员和班组五大员工作职责的基础上，通过生产实践与理论的多

次碰撞，不断总结、优化班组管控，建立了符合班组自身工作

的“双五一五”管控模式，做到了以班组长为主、班组人员全

员全面参与的“五型”班组建设管理法。

四、实施效果

科学的绩效考核和薪酬分配机制，激发了车间内生动力，

现已在车间形成“人人竞争，人人争优”的良好氛围，员工的