汽车公司战略发展报告

细分业务 冲焊业务 塑胶件业务 橡塑业务 工业服务业务 总成装配业务 辅助性业务
2003年年收入 4518
社会市场收入百分比 （概数）
26％
取得神龙资源是否经 过竞争
主要靠竞争
1827
4％
主要靠竞争
约2500
30％
主要靠竞争
约4100
0％
否
约21200
0％
否
13715
10％－15％
否
其中，对废料加工、木制品的业务来讲，虽然其收入来源于A以外的市场，但是，因为其所依靠的竞争优 势完全依赖于A，所以也算做从A取得的收入
A对供应商的要求 规模化
采购价格逐步走低 同步研发需求
技术水平要求高 质量要求高
导致：表面繁荣下的隐忧——反映到企业管理系统中，虽然财务面状 况良好，但是在客户、运营、员工方面缺乏对企业进一步发展的支撑
企
(+)
业
的
价
值
支
(+)
撑 (+) 结
构
(+)
( + )正面影响
财务面 净资产收益率
资产负债 净利润
自身的 发展
•公司缺乏独立发展规划 和执行的环境支持 •员工本身也表现出较强 的依赖心理
•公司现在正处于关键 的过渡阶段：
•一方面，公司业务分 散，缺乏明确的主营 业务，持续发展受到 影响
•另一方面，公司现有 业务也还在A乃至东 风重组的范围之内， 经营活动受到很大影 响
•如何提高公司的市场 竞争力和增加新的利 润增长点，成为公司 的重要发展课题
A汽车股份有限公司 战略发展报告
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ห้องสมุดไป่ตู้
导读
问题提出
环境分析
内部资源 能力分析
业务分析
公司未来 发展建议
A股份公司自成立以来取得了快速的发展，但是目前正面临着新的发 展课题
A股 份发 展
1992-1997
A汽车筹建， 一方面有大 量员工从十 堰来到武汉， 存在家属就 业，问题。 另一方面， 存在工资差 额问题
客户面 客户滿意度 新客户的数量 老客户重复销售率
内部营运面 质量管理 成本管理 及时交货率
学习与成长面 员工劳动生产效率 员工能力的改进
员工满意度
(+)
(+)
•公司2003年实现销售收入 5.8亿、净利润2161万，资产 负债率仅56％
•但是公司大部分收入来源于 A公司。现有各业务从总体来 讲能够开拓的社会市场有限
26%
非常了解 比较了解 不太清楚 不知道
•一方面，员工对企业方向的迷失必然导 致工作积极性、工作有效性的下降，从而 间接导致组织效能的下降
60%
员工对未来并不乐观
您认为A股份的未来前景如何 33%
越来越好 和现在没区别 越来越差
39%
28%
资料来源：员工调查问卷
•另一方面，组织效能的下降又反过来会 影响公司战略执行能力，使战略的制定面 对更多的困难
内生的增长能力来源于企业满足客户能力的不断提高。只有通过内部管理效率的不断提 高才能够真正提升企业的竞争能力，才能在机会出现的时候有效地实现增长
数据来源：A股份财务报表，其中橡塑业务数据 为访谈得到
注：业务分类方法参见本报告第三部分第一页
A股份目前现在正处于发展的关键时期
与A的 关系
以前
•公司定位：一方面解决 职工家属的就业问题，另 一方面，作为配套体系的 一部分。在A的扶持下， 接受A的指派，执行一些 配套任务
今后
•发展的自主性增强，但 是扶持力度也将逐步减弱
•公司必须内生出属于自 己的战略管理力量 •员工必须正确地认识公 司当前所处的困境和未来 的发展机遇
在今年公司几个龙头业务被剥离以及业务发展受阻的情况下，公司员 工中普遍出现方向迷失现象
员工对企业发展的方向不清晰
您是否了解A股份的战略目标
2% 12%
缺乏开拓市场 的压力和动力
主要是为A主 营业务服务
企业缺乏长远 发展的目标
国内竞争对手对 低端市场的挑战
跨国公司逐步占 据高端市场
A本身配套系统 的正规化
外在竞争压力
对A的依赖性
以执行上级指令 为主
企业化程度低
内生战略管理能 力的缺失
内部管理的市场化 程度低
战略方向
分析当前业务，确定发展定位 如何明确未来主业
核心能力的特征
独特性 有效性 难以模仿 整体性 延展性
核心能力使企业获得长期稳定的竞 争优势的基础，是核心技术与管理能 力、组织学习能力的有机结合，它能 使企业一项或多项业务达到竞争领域 内一流的水平 以公司现状，无论是现有的各项业 务还是各个职能的管理，都还未能达 到成为公司核心能力的程度 同时，A的配套体系却日益规范化 和国际化 公司没有在A的成长过程中，抓住 机会形成自己的核心能力
供应商采用了公
开竞争的选拔机 制。保护政策逐 步取消，A股份
管理者 期望
的相对竞争能力
下降明显
时间
随着A汽车的发展，A股份的历史使命不断发生变化，这种变化一方面为A股份 提供和比较好的发展机遇，另一方面，也形成了对A的依赖性
在为A服务的过程中，我们并没有抓住机遇在零部件行业形成自己的 核心能力，逐步落后于A的发展
1998-2002
A还处于配套体 系建设时期，A 股份成立，并依 靠A的扶植迅速 逐步壮大，通过 为A提供服务而 获利
2002-2004
东风乃至A公司 开始对辅业进行 改制。同时A的 配套体系逐步进 入正规化发展阶 段，重组调整成 为A的重点
2005--- 当依赖成为障碍
A必然会走国际
采购的道路。对
有效地，有目标地获取外部信息，并正确
战略手段 把握行业机会，准确切入。逐步开发企业
自有的战略管理能力
组织变革 如何改善现有组织结构、管理方式和流程
，内生“系统的管理能力”以及管理队伍 ，实现运营管理模式的转型
A股份当前发展的三大命题
业务零散，缺乏主业，竞争 力低，缺乏能够独立于A而 存在并发展壮大的业务
•所以，必须打破这种恶性循环，组合应 用业务调整、组织变革、人员调整、管理 精细化等系统的措施，培养内生的战略管 理能力
问题的提出
对外是：A依赖症 对内是：缺乏内生的战略管理能力，系统管理能力有待改善 表面繁荣下的隐忧 长期附属下的依赖
A股份当前的问题源于自身特殊的历史
公司成立的独 特背景
执行与A有关的特 殊任务
•公司大部分业务停留在简单 劳动阶段，增值空间很小。目 前除冲焊业务具有一定基础外 还不具备工业化大生产的能力 和经验
•公司缺乏足够的、具有战略 眼光、了解行业和企业的员工。 员工对公司未来缺乏充足信心
…以及：长期附属下的依赖——反映到公司业务中，企业缺乏内生的 增长能力，绝大多数收入和利润依靠A的保护取得