组织能力的杨三角思维导图

建立和推动组织能力需要的“三群人”
CEO/总裁 人力资源团队 直线主管
从战略思考： 思考公司在市场制胜的组织能力是什么 在此基础考虑如何建设组织能力三支柱 最后再设计人力资源工具去强化三支柱
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的 认同和努力
案例分析
海底捞 格兰仕 京东
T-任务 A-行动
R-结果
背景调查
评鉴中心
1、有竞争力的薪酬
不要轻易打乱薪酬结构
巩固（securing）
2、信任与尊重
3、独特价值主张
案例分享：波特曼丽嘉酒店、迈瑞
附录
建立和落实独特价值主张的蓝图 人才招聘体系的评估和改善
清晰定义业务成功所需的目标人才
问卷调查
找出目标人才的关键需求和愿望
焦点小组访谈和一对一的面谈
苏宁：HR告知发展为止，并鼓励你去做
未来的发展空间 金蝶：2+1通道，管理通道、技术通道和快速通道
阿里巴巴：强化公司文化；提高组织效率；提升人才能力来支持公司未来战略
离开公司的代价
金手铐 对现有工作的满意度和未来发展空间
竞争对手提供的待遇
案例：阿里巴巴、比亚迪
淘汰低绩效人员
公平、对事不对人 末位淘汰5%-10% 低绩效：改善机会
具体行为指标
组织“群英会”作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见
追求绩效
案例：联想
赢的态度 拥抱变革
坦诚沟通
和各个HR体系紧密相连
不同能力类型：难以改变、可以传授、需要行为改变
高级主管的承诺
能否落地，关键在于高管能否在津南时刻坚持自己的承诺 案例：GE
需要避免的错误
规划阶段 评估阶段
反馈阶段 执行阶段
如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
员工思维模式（愿不愿意）
思维模式+价值观
二问
什么是主管/员工需要具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
常用工具：绩效管理和激励体系；高层以身作则、平衡计分卡、KPI设定和下达、客 户满意度调查、激励计划、末位淘汰等
公司提供有效的管理支持和资源容许人才发挥，并执行公司战略
附录
Q12问卷 员工个人职业发展规划
第六章 建立培养人才机制
可量化的评估体系：人才梯队建设
针对主管的衡量指标 针对事业部的业绩指标
主管人员的管理能力（直接下属反馈） 领导力的有效性（员工问卷调查，部门为单位反馈） 培养本地人才接替外派人员 向其他部门或职能输送人才数量
接班人计划继任的人才数量 关键员工的留存率 内聘员工的留存率 内聘员工和外招员工比例 人才本地化比率 关键岗位接班人比例 已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间
战略转型
兼并收购
企业老化 体制改革
IBM 联想（5P）文化
plan-想清楚再承诺 perform—承诺就要兑现 prioritize —公司利益至上 practice—每一年、每一天都在进步 pioneer—敢为天下先
重塑员工思维模式的步骤和工具
确定理想员工的思维模式 审核现存员工的思维模式
制定思维模式变革战略
战略容易相仿，组织能力短期难以模仿
优势S
劣势W
1、产品技术自主研发 2、注重人才培养
3、专利知识实力强 4、成本优势
1、品牌口碑/市场认可度 2、管理人才不足 3、人才缺口 4、技术先进性
机遇O
1、产品需求 2、时间机会 3、国家政策
威胁T
1、国内行业竞争
对策：
SO： 1、开发研制新产品（据S1、O1、O2） 2、产品多元化发展（据S1、S3、S4、O1、O3） 3、继续人才培养（据S2、O2） WO： 1、制定品牌策略，提高认可度（据W1、O3） 2、提升管理（人、工具）（据W2、W3、O2） 3、加大研发力度（据W4、O1、O3） ST： 1、通过研发新技术 、新产品提升竞争力（据 S1、S3、T1） 2、通过成本控制，提升价格优势（据S4、T1） 3、通过人才培养，发挥人才优势（据S2、T1） WT： 1、推广自主技术品牌，提升品牌竞争力（据 W1、W4、T1） 2、打造人才体系，提升企业软实力。（据W2、 W3、T1）
正面与负面的行为例子
做360度评分参考 除了行为例子，其他提供分层次（1-5分）的不同行为描述
工具应用
招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划
落实能力模型的关键成功因素
可观察、可衡量的行为指标
坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想
案例：通用电气
鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权 信任他人；鼓励冒险和无边界行为
第二章 组织能力的内涵和建设
何为组织能力
定义 特点
一个团队所发挥的整体战斗力，是一个组织竞争力的DNA，为客户创造价值，超越 竞争对手的能力 由商业模式、战略决定 不同内外环境的独特性 为客户创造价值 超越竞争对手 必须配合战略执行，并由客户作出判断
如何系统的打造组织能力
会不会做？专业能力
员工能力（会不会）
定义：一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务和目标分解成不同部门、 层级和职位能完成的任务和职责
以职能分工
如何分工
以产品分工 以地区分工
以客户群分工
规模
如何设计的影响因素
复杂度
不确定性
怎么选择合适的组织架构
必须考虑：企业发展阶段、战略、期望的组织能力
要整体认同
要针对企业未来战略转型需要
员工不了解模型
打分的人不了解对方
员工对能力定义不清楚
吃惊（surprise）
愤怒（anger）
SARAH
拒绝（rejection）
接受现实（acceptance）
重新积聚希望（hope）
持续投入大量的精力和时间才能看到成效
能力审核和规划
找出需求和差距并设法弥补 案例
公开数据
必须出重点
区分独特价值和基本价值
建立独特价值的主张
建立独特价值主张必须与竞争对手对比
设计关键的人力资源做法并评估进展
选择和设计HR工具来落实独特价值主张 内部和外部的沟通战略 领导层行为和决策
第五章 保留与淘汰双管齐下
人才匮乏带来的恶性循环和裙带流失
如何应对竞争对手乱挖墙脚
首先要控制事态恶化，降低负面影响
全体员工必须具备能够实施企业战略、组织需要的知识、技能和素质
三问
要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？它们必须具备什么能力和资质 ？
公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
1、建立能力模型（胜任力或素质模型） 2、通过行为评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力 3、利用人才盘点建立接班人培养体系 4、通过导师制、培训、网络学习、行动和观察学习等方式提升人才能力
附录：人才培养体系的自我评估表
干中学：实践锻炼
经验是最好的老师
案例：IBM、可口可乐、格兰仕、联想、迈瑞、帝斯曼
提供高影响力的发展机会
跨业务部、地区、职能的工作机会
特别项目或任务小组之类的短期项目
设计准则
利用多种实践锻炼机会
职业见习 跨价值观、区域的人才互换
海外派遣培养全球视野
给予人才充分的支持和指导
附录P42
组织能力的规划模板 常用组织能力字典 组织能力的诊断工具
第三章 打造员工能力
找对人：制胜团队的必要条件
强化和组织能力匹配的员工能力 能力厘定 能力审核
能力规划模型
能力提升
我们需要什么样的人才？数量？必备能力？
我们拥有多少人才？具备什么能力？数量和质量？
内建
外购
5个方式（5B）
解雇
留才
外借
由外而内
倾听顾客的声音 与竞争对手或标杆企业对比
由下而上
提案奖励 群力群策变革源自键点危机感的建立 高级主管以身作则 全面系统考虑 耐心和恒心
附录
阿里巴巴的核心价值观：六脉神剑 员工思维模式的塑造工具
第八章 如何选择合适的组织架构
主讲 第三支柱：员工治理
权责
关键点：关键的管理资源和制度支持
信息
流程
组织架构
案例
宏碁电脑 趋势科技 星巴克
战略-组织能力-思维模式
3-7项
1-2个月
1、员工问卷调查
1-5分 开放性问题
方式：
2、与高级主管的一对一访谈
3、对中下层员工和主管进行焦点小组访谈
4、与客户进行焦点小组访谈
领导层以身作则
建立危机意识
由上而下
绩效管理 降职或开除
思维模式转型工具
制度、流程和沟通 提供培训
和素质。
帮助公司进行战略转型
能力模型的益处
系统协调人力工作重点
针对个人发展需求
如何构建能力模型
根据能力模型的有效性和高管的接受度
构建核心员工能力流程：周期一个月
构建专业能力流程类似
未来导向
注意点
聚焦 高管接受度
注重落实
人力资源团队进行头脑风暴 外部咨询顾问操作 高管之间头脑风暴
有效性和接受度最高
由外部咨询顾问主持，高管参与，并配以被验证的能力模型字典，协助大家达成共识
学习能力 承压能力
责任心
被动渠道
守株待兔
竞争对手/合作伙伴
寻找（sourcing）
被动渠道还是主动渠道
主动渠道
员工推荐 内部猎头
实习生
内部挑选还是外部挑选
稳定期：内部：外部=8:2 战略转型和变革：内部：外部=6:4
个性和心理测试
结构化和非结构化面谈
S-情景
筛选（screening）
行为事件面谈
STAR
无形资产的保护 不轻易跟随竞争对手的薪酬待遇 原则不允许“回锅”，除非个别人才
CEO和全体员工沟通愿景和战略，了解公司前景 HR进行人才盘点，针对关键人才行动 对于决定离职的人员，进行离职面谈面试，了解离职原因，并制定计划
留才的关键因素
基本因素
对现在工作的满意度
激励因素
案例：海信、万科、海丰国际、玫凯琳
公司需要什么样的人才
能力模型介绍
员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的只是、技能和素质 案例：GE、IBM
人才是相对的，不是绝对。必须同时具备专业能力和核心能力。具有企业家精神的职
业经理人
专业能力和核心员工能力
专业能力：员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，直接影响员工能否完成岗 位的工作要求
核心员工能力：针对全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为
领导层积极参与人才选拔
能力要求、业务需求、组织能力协调一致
选拔标准包括业绩和潜力
特点
评估工具多样，标准以数据说话
跨部门和事业部的比较人才
定期审议人才库
清楚沟通选拔的标准和流程
以身作则：高层领导的哲学和参与
可传授的观点 时间和精力的投入
所以高管都需要开发课程和授课，并根据评分和小时数评为不同星级讲师
有效发的人才发展模式
行为事件面谈
对共四个层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在
公司未来战略实施和企业文化落实方面列出自认为关键的核心员工能力，并提供真实 案例
对面谈结果进行整理、提炼
公司能力字典
四个维度
个人效能 与人相处效能 业绩和营运效能
创新和变革效能
能力的确定（高管达成共识）
高管分组讨论、总结关键能力要点，并达成共识 理清核心员工能力后，明确针对各项能力的可观察、可衡量的行为指标
常用工具：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、erp、知识管理等
如何设计支持公司战略的组织架构？
员工治理方式（容不容许）
四问
如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
两个原则
1、平衡：三个支柱要一样强，而不单是其中一两个强 2、匹配：三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致
高潜人才教学相长
针对性的培训系统
培训方式
课程学习、在线学习、360度反馈、行动学习项目等 案例：IBM、HP、ABB
不同层级能力设计不同培训项目
投入重组资源开发多种学习手段
领导以身作则、教学相长
培训和实践相结合
选择最佳的培训时间：人才就任新岗之前
制定和传达培训目的和期望
公平规则：识别人才标准和流程
选拔标准—评估工具—选拔流程
组织能力的杨三角 思维导图
第一章 组织能力：企业成败的关键
企业持续成功的两大关键
分析工具：SWOT、波特五力模型
（企业持续）成功=（正确的）战略 x（合适的）组织能力【相乘，不是相加，且均为动态】
正确的战略方向：
• 洞察、拥抱外部趋势；
• 将公司有限的资源投入到 高获利、高成长空间
战略根据国内外经营环境的变化而及时调整 关键在于企业最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
人才培养等同于培训课程
四个误区
人才培养等同于做中学 人才培养过度依靠HR部门
人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法
案例：GE的人才发展架构模块：高绩效和高潜力
输血为主，造血为辅
第七章 如何塑造员工思维模式
定义
指员工每天工作时搜真正关心的、追求的、重视的事情，朝公司期望员工努力方向 的奋斗意愿
重塑员工思维的常见场景
附录
GE的核心领导力模型
第四章 赢得人才抢夺战
外购人才的时机
1、战略转型 2、高速增长
提高人才命中率的秘诀
定义：招来的人才既能在共诶上游持续性的出色表现，又能留在公司工作一段合理的 时间
4S关键点
1、专业能力和核心员工能力
候选人的企图心和成就动机
标准（standards）
2、过去的成就和未来的潜力