关键人才流失的原因与留人技巧

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通过学习本课程，你将能够：

●正确认识人才流失的原因；

●减少人才流失带来的负面影响；

●掌握留住关键人才的多种方法；

关键人才流失的原因与留人计划

一、关键人才为什么流失

1.普通人才流失的原因

人才流失有主动流失和被动流失之分，主动流失即公司辞退员工，这不属于此处讨论的内容；被动流失即员工离开企业，原因往往包括以下几方面：员工对企业提供的待遇不满意，员工感觉企业中没有太大的晋升空间，员工和上司之间发生了矛盾，员工感到不太适应企业的环境，员工本人的其他原因。

2.关键人才流失的原因

除了普通员工流失比较常见的原因之外，关键人才流失的背后往往还有一个原因，即猎头公司的挖角，有另一家公司提供了更好的待遇。

关键人才的流失对企业带来的影响比较大，他们可能会带走关键的技术、带走大量的客户。但是另一方面，企业管理者也要正确认识人才的流失。人才流失是人才流动的一个环节，人才不流动就不可能提高自身价值。一个人要想成倍增加工资，只有通过跳槽才能实现。因为企业不可能给某个员工成倍地加工资，否则就会打破公平理论。但猎头公司将员工挖到其他企业，并为其提供月薪加倍的待遇，就不存在不公平的问题。

由此可见，人才不流失是不可能的，企业管理的关键在于建立一套机制，让人才流失不至于对企业产生太大的影响。具体方法有两个维度：一是建立强大的人才培训系统，二是在流程建设上下工夫。第二个维度在民营企业比较难以实现，因为民营企业如果分工太细，就会浪费人力资源，增加人力资源的管理成本。民营企业中往往会走出很多小老板，因为在民营企业干过核心岗位的人能够掌握企业运营的各个方面，时机成熟后就可以自己出来做老板；而跨国公司培养出来的都是职业经理人，因为跨国公司的核心员工往往只精通自己岗位所在的领域，其他领域并不了解。

二、如何留住关键人才

1.企业薪酬福利系统与留人

在我国目前的情况下，大部分关键人才的需求层次尚未达到自我实现的层次，对企业的薪酬福利还是比较在意的。相关机构曾做过统计，在职业经理人、高级技术人员的离职原因中，对薪酬的不满是占第一位的。因此，要想留住人才，不能回避薪酬这个问题，不花钱留人是无法做到的。

【案例】

汇源果汁的员工福利

汇源果汁的朱新礼曾在一个论坛上讲述自己怎样给员工发奖金。

在年会上，他拿了一千多万发给员工，根据绩效考核，有的奖励一百万，有的奖励几十万，大部分奖励两三千。除此之外，他又拿了一千万在春节时寄给员工的

父母作为福利。每个员工的父母500块钱，另外还有200块钱的汇源果汁。管理层

在讨论奖金怎么发的时候，有人说要按员工的工作年限区分，处于试用期的员工就

不要寄了。但是朱新礼不这样认为，他表示只要工作一天，就是汇源的人，他的父

母就应该收到这份福利。

结果，很多父母接到之后都感动得热泪盈眶。因为在农村，500块足够一家人过一个好年了。很多父母都对孩子说：“这么好的企业，你一定要好好地干下去。”

朱新礼这样发福利非常有智慧。如果将这500块钱和200块钱的汇源果汁发给员工，是起不到这个效果的，因为人和人对钱的感觉不一样。因此，薪酬福利系统的设计要超出员工的期待。此外，如果朱新礼连续给员工父母寄三年福利，效果就削弱了。如果连续寄两年500块钱，第三年寄1000块钱，效果又会不一样。

总之，在留人的问题上，企业不能忽视物质的重要性。工资是对一个人价值的衡量，如果只对员工说“你很重要，企业离不开你，你是我们企业的核心人才”，却只给员工很少的工资，是不可能留住人才的。

2.制度留人

正所谓“没有规矩不成方圆”，企业如果没有良好的晋升制度，没有良好的组织系统，人力资源系统建设不完整，工作分析、绩效考核、报酬管理、员工关系管理不规范化，是难以留住关键人才的。

以企业考核为例，企业的考核是结果导向、行为导向还是潜能导向会导致员工的薪酬福利有所不同。以结果为导向，就是多劳多得；以行为为导向，就要评价员工的责任心和态度；以潜能为导向，就要引入技能工资。还有的企业为忠诚发工资，谁的工作年龄时间长，谁的工资就多。

【案例】

留不住车间主任的工厂

广东番禺区的一家企业曾经因为工龄工资而出现了问题。

有四个基层员工在创业阶段就开始跟着这家企业的老板，公司发展了15年，很多人来了又走了，这四个人却一直都没有离职。他们很忠诚，但能力很有限，没

有在工作中提高，因此一直处于基层。在老板看来，这些人非常忠诚，因此他每年

都会给这四名员工加150块或200块的工资。

这家企业招聘一个基层员工的底薪是600元，算上加班时间的双倍工资，大概每个月能拿到一千五六左右。同样是基层员工，由于每年都加工资，这四个忠诚的

老员工却能拿到3000块钱左右的工资，算上加班费，差不多4000块，比车间主任

的工资都高一截。另外，这家企业的老板在考察车间主任的时候，总是去征求这四

名老员工的意见。很多车间主任因为心里不平衡，在这家企业干一段时间就走了。

这样一来，企业就出现了留不住车间主任的问题。而将这四个老员工提到车间主任

的位置也是行不通的，因为他们干不了。

娄老师知道这个情况后对这个老板提出一个建议，要从根本上解决这个问题，就要把这四个人的工资降下来，如果对方要走，那就随他走。但是这个老板觉得，

这样做跟自己的企业文化有冲突。后来，娄老师为这家企业进行了薪酬设计，将员

工薪酬分为三级。三级员工工资是600多，二级员工工资是800多，这四个老员工

作为一级员工，工资是1000左右。薪酬中其它部分不会在工资表中体现，而是由

老板用特殊补贴的形式给这几个老员工。由于这四个老员工的综合收入已经高于其

他员工很多，因此其他员工升级涨工资的时候，就不把这几个老员工计算在内了，

他们要涨工资的唯一渠道就是通过竞争晋升到别的岗位。

每个岗位的价值是有区别的，一个出纳在出纳岗位上做成“出纳奶奶”，其工资也不能高于财务部经理。这个原则要靠制度确定下来，否则企业是留不住核心人才的。

3.事业留人

对关键人才，企业只靠工资福利是留不住用的。在企业中，只有会计、文员等比较安稳的岗位才靠工资生活，而比较关键的岗位，比如销售，往往都凭个人能力去挣业绩奖金。因此，企业可以通过股份制的方法，让关键人才和企业的命运联系在一起。也就是说，企业要把核心人才当成人力资本，让他们拥有期权股、干股、岗位股权、贡献股或知识股，慢慢地再转成实股，成为企业的小股东。

总之，企业的战略是老板的战略，但老板一定要想办法把企业的战略转化成员工的战略，将企业战略进行目标分解，让员工感受到企业战略的实现对自己是有意义的。

4.企业文化留人

优秀的企业之所以长盛不衰，其秘诀之一就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。无论企业有多强大，不会有企业直接表明自己的目的是挣钱。丰田说“我们不造车，只创造美好生活”；强生说“我们制造医药是用来治病救人的”。企业不去追逐利润，而利润随之而来，正是企业有智慧的体现。

因此，要想真正留住人才，人力资源管理者就要有智慧，并且在企业文化中体现这种智慧。管理者要明白“有舍才有得”，企业帮助了员工、帮助了客户、帮助了社会，最后就是帮助了自己。

5.情感留人

员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变。员工一旦在情感上认同了企业的理念，就会自愿地改变。因此，企业一定要有自己的理念。

例如，华为说“我们要在电子新兴领域，点点滴滴地实现祖国的梦想，使华为成为世界级领先的企业”；海尔说“精忠报国”，美的说“原来生活可以更美的”。很多烟草企业也都有自己的理念，例如，白沙说“我们要用科技和智慧的力量让这个倍受争议的行业成为令世人满意的企业”；芙蓉王说“传递价值，成就你我”；大红鹰说“胜利之鹰”；红塔山说“山高人为峰”；安徽黄山说“一品黄山，天高云淡”；山东将军说“弹指间尽显将军本色”；河南帝豪说“大爱无疆”；湖北黄鹤楼说“思想有多远，路就有多远”。

人是情感的人、精神的人，经营人就是经营人的精神世界。谁能经营人的思想、经营人的情感，谁最终就会战胜。

6.经营职业和人生

冲破成长的条框，经营职业和人生，这是留人的整体原则。

要树立正确的人才观

首先，要从狭隘的人才观转变到全面的人才观，即从单纯的技术人才观转变到多样性、多层次性的全面人才观。其次，要转变“人才完美”观，意识到“人才不完美”。第三，要转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”转变到人才“要事业，也要生活”。

华为的管理者曾说“我们鼓励人人做雷锋，但是决不让雷锋吃亏；我们鼓励人人学做焦裕禄，但是决不让焦裕禄生病。”这就是坚持了既要事业又要生活的原则。