对青年人才培养工作的探索与思考

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对青年人才培养工作的探索与思考

■国网江苏省电力有限公司泗阳县供电公司 厉 苗

企业需要人才，人才需要成长。

做好青年人才培养是企业实现卓越发展

的重中之重，也是企业要面对的一道必

答题和证明题。青年人才培养既需内因

也需外力，教育、管理、选拔、使用四

个环节缺一不可，自身、班组、部门、

公司四个层面相辅相成。本文即通过泗

阳县供电公司2000年（含）以来入职青

年员工岗位、技能、业绩等变化对比，

总结分析前期探索实践取得的成效，并

就如何做好今后的人才培养工作提出了

改进举措。

2000年以来入职员工近一年的

数据变化对比

公司2000—2016年新进员工共64

名，2017年新进13名，2018年初新提

拔一名科级干部。

员工岗位数据变化对比。2016年

年底：班组成员33名，班组长7名，一

般管理岗14名，副股级干部7名，正股

级干部3名。2017年年底：班组成员41

名，班组长4名，一般管理岗17名，副

股级干部7名，正股级干部8名。

技能职称数据变化对比。2016年

年底：中级工5人，高级工20人，技师

3人（部分非生产部门人员未参加技能

等级考试）；初级职称40人，中级职

称21人，高级职称3人。2017年年底：

中级工7人，高级工20人，技师5人

（部分非生产部门人员未参加技能等

级考试）；初级职称28人，中级职称

25人，高级职称11人。

探索实践及初步成效

“真心”教育激发主观上进动力

思想洗礼，主要领导挂帅，着

力唤醒青年员工的形势紧迫感和时代

危机感，激发政治大局意识和担当进

取精神，青年员工精气神得到质的提

升。常态跟踪，召集部门负责人、支

部书记每季度汇报部门青年员工成长

成才工作总体状况，人力资源部定期

跟踪督查各部门执行进展情况，对责

任不落实、工作不到位的部门进行通

报。答疑解惑，领导班子分头开展35

周岁以下青年员工谈心活动两批次，

解答青年员工困难疑惑67条，青年员

工获得感和归属感不断增强。

“真情”管理推动素质能力提升

拓宽渠道，出台青年员工学历、

职称和技能等级提升表、成长积分方

案、参加上级公司竞赛考试奖惩方案

等规章制度，打造“文匠坊、工匠

坊、艺匠坊”培养锻炼平台，人才培

养模式、员工知识结构更加多元化。

压实担子，以“夙兴夜寐、激情工

作”为引领，逐渐推动核心业务向青

年员工倾斜，促使青年员工在工作中

更快找到自身短板，变压力为成长突

破动力。适时纠偏，为29名青年员工

选聘技能、职业导师，明确青年员工

成长导师负责制，针对苗头性、倾向

性问题实时进行纠偏，帮助青年员工

保持状态，少走弯路。

“真正”选拔树立良性竞争导向

加强考察，多维度、多渠道加

强干部前期考察，坚持德才兼备，既

看工作业绩，更重部门口碑，今年提

拔12名青年干部，公示期间未出现一

起群众举报现象。合理搭配，合理配

置干部资源，采用老、中、青“传帮

带”渐次搭配方式，以老稳局，以中

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统筹，以青冲刺。深化作风，领导班子带头，中层干部执行，坚持“开会讲话不读稿子，调研检查不打招呼，考核问责不留情面”，由上至下工作作风更加规范、务实和高效。

“真确”使用充分发挥专长优势明晰定位，要求青年员工自身明确职业生涯规划，人资部定期开展青年员工素质综合评价，实时掌握青年员工想干什么、干得怎么样。促进交流，防止出现有的晾在一边、有的叫苦连天现象，结合青年员工性格、爱好、技能等差异化特点，因势利导促进13名青年员工（不含中层干部）跨岗位、跨专业、跨部门交流，根据部门反馈，9名员工评价为优秀，4名评价为良好。努力拔尖，坚持守土有责，鼓励青年员工“不甘落后、勇于争先、善创业绩”，公司全年87个同业对标指标排名三县第一，其中79个为青年员工承担。

人才培养工作存在的问题

个人层面，存在恒心不足、阶段迷茫现象

少数青年员工进取动力不断衰减，容易自我松懈、自我满足、自我麻痹，不求无功、但求无过，需要时刻鞭策。部分青年员工常年在忙，但却不知道自己忙什么，业务素质和手中工作成效始终难以突破，干事创业的动力、激情、可持续力慢慢退却，容易导致困顿迷茫。

班组层面，存在只带不教、一团和气现象

部分班组承担工作越来越多、压力越来越大，带着青年员工（特别是近5年新进大学生）干活，却很少给于指正和点拨，没有发挥好传道授业职能。部分班组长充当老好人，对青年员工所作所为和不良行为视而不见，

导致问题长期被掩盖在基层。

部门层面，存在忙闲不均、应付敷衍现象

能者多劳、弱者少劳情况仍然一定程度存在，岗位分工与实际工作不匹配，导致青年员工在杂务琐事上消耗大量时间。少数部门负责人忙于工作，尚未静下心来深入谋划如何培养青年员工，不能真正肩负起培养、培育、输送人才的责任和使命。

公司层面，存在重视一线、忽略骨干现象

个别青年骨干获得提拔身份角色转换后，想干事、干成事的主观愿望非常强烈，但由于部分工作管理思路不科学等原因，导致分管工作时有偏差。公司对于干部、骨干管理向来“硬的多、软的少，要求多、疏导少”，多重压力聚积下，极易对其个人甚至部门带来消极影响。

改进举措

员工个人，常学常悟常对比，增强争先动力持久性

主动学习，及时宣贯最新形势，提高政治敏感性，牢固树立勇于革新、荣辱与共观念，切实增强员工自身学习意愿，变被动接受学习为主动要求上进。提升悟性，全面覆盖、深入持续开展头脑风暴，促进青年员工之间定期交流探讨，强化员工思维启发，遇到问题不避让，努力实现眼光更有高度、思想更有深度。对比差距，针对同期入职员工，阶段性共享岗位动态、技能等级、指标排名、综合测评、荣誉获取等情况，以数字量化的差距鞭策员工不断进步。

一线班组，多传多引多督促，提升员工发展可塑性

传授技艺，以“师带徒”协议为纲领，将青年员工培养纳入班组长和

导师年度绩效考核，确保技能等级年年有进步、知识积累月月有提升。引导干事，倡导勤勉务实、干事担当作风，建立青年员工成长台账，以业绩说话，用实干衡量，实现工作总结有成果，个人履历有亮点。督促成长，杜绝老好人思维，加强德行教育，积极关注青年员工思想动态，鼓励青年员工挺直腰板，促进青年员工德行操守与专业水平均衡发展。

部门中层，善管善用善统筹，调动员工干事积极性

负责管理，以身作则牢固树立纪律意识和规矩意识，确保涉及青年员工培养的工作处处有人管、事事有人抓，避免放任自流、失之于宽、失之于软。人用其才，多岗位、立体式磨练摔打青年员工，大胆放手，实时关心，积极推动青年员工走向前台，力争人人成为专家、个个成为骨干。科学统筹，合理分配工作任务，通盘考虑技能、业务、文字、协调、汇报、组织等综合能力水平，力争再花一到两年时间打造20名“张口能讲、提笔能写、放手能干”的青年骨干。

公司整体，勤查勤疏勤反思，保障接力培养长效性

严格督查，让出台的制度、布置的任务全面执行到底，让发现的问题、履责的缺位严肃追究到底，抓实抓细抓严青年员工成长成才工作。针对青年干部员工日益增加的压力，采取集体性活动与个别性谈心相结合等方式，积极主动疏导调节青年干部员工情绪，保持干事进取良好工作状态。持续反思，由人资部牵头，选取青年员工较为集中的部门定期在班子会上汇报部门人才培养工作情况，从制度、流程、执行、成效等全过程进行剖析反思，有的放矢会商改进，构建公司人才接力培养长效机制。