石油开采企业成本控制论文

石油开采企业的成本控制
【摘要】随着工业化进程的不断加大，石油需求量不断增加，从而价格不断攀升，市场竞争日趋激烈，使得石油开采企业面临着空前的压力和挑战，由过去的历史可知因石油发生的冲突从未停止过。

对于石油企业来说怎样降低石油开采成本，走低成本战略，有助于提高竞争力；对于国家来说，低成本是缓解能源危机的一副良药。

本文为就如何对石油企业实施成本控制，降低石油生产成本做了比较详细的分析，根据现行石油开采企业成本消耗情况，推广目标成本法应用实施。

【关键词】石油开采；成本控制；目标成本
一、引言
随着我国经济的高速发展，对能源的需求越来越大。

石油作为全球能源的重要组成部分，在我国一次能源消费和生产中所占的比重迅速上升并基本稳定在一定的水平上，我国现在已经是石油生产和消费大国，目前已成为仅次于美国的第二大石油消耗大国。

石油生产的不断加大，石油产品价格不上升，越来越多的学者开始着手研究企业成本控制问题。

我国内部控制理论研究起源于20世纪八十年代，但研究仍局限在coso框架的介绍与分析，内部控制概念的认识及内部控制实际设计等操作方面显得力不从心，更很少有人将企业目标成本法推广到企业成本控制当中去。

就石油企业而言，成本控制是现代企业管理的重要组成部分，也是企业经营活动得以顺利进行的基础。

企业管理者必须结合企业实际情况，建立完善企
业控制制度。

二、石油开采企业的成本分析
石油企业在中国一直是国家高度控制的大型能源生产加工企业，侧重于宏观需求，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用;注重生产成本的核算，而忽视作业成本的控制。

我国石油开采区域已经向深井、超深井和油边缘化推进，开采难度逐步加大，开采成本断上升。

我国石油企业主要有采购成本外购动力消耗和材料浪费导致成本大幅度提高，我国石油企业具体消耗成本体现在：
1.油田所需的采购物资多达60大类，大型石油企业从事石油的勘探开发业务，每年所需采购的物资品种繁多，将近上万种。

石油企业物资采购的现状是资源不能共享。

各企业从自身利益出发，重复建设各种设施，采购资源分散，各个分公司之间没有进行相应的资源共享，提升企业的物资采购难度，导致采购成本的上升。

2.在石油开采中，由于特定的地质条件，原油从地下开采出来后输出时，在井口、集转站及长距离输送都需加热。

因此动力系统在采油过程中能源消耗是比较大的，在考虑生产成本时应计算在内，降低能耗，合理使用能源是石油开采的主要指标之一。

3.石油开采是资源的开发，资源浪费十分严重，从钻井到采油，井下作业，外输都存在泥浆处理、油品泄漏、原油落地，原油泄漏、原油落地、油泥产生不但增加各种费用，使生产成本上升，影响了资源的有效利用，而且增加了环保工作的难度。

三、利用目标成本法实施内部控制
对于企业内部存在不必要的成本消耗，我国石油企业成本控制应采用目标成本法，全面进行预算编制。

即采取自下而上、自上而下、上下结合的方法，进行目标成本指标分解。

（一）预算申报制度
按照油田公司要求先由各基层单位、各职能部门上报下一年度预算，规定一般情况下各项费用指标不能超过上年指标，若超过去年限定额度，要说明理由并且合理才能审批。

根据油田公司审批确定的预算，为了确保全年收支平衡，把生产成本控制在预算指标一下，厂里多个部门进行调查摸底，以石油公司下达的总成本为最高封顶线(即目标成本)，压缩非生产性开支，重点满足生产所必需的支出。

(二)预算目标的分配
将各项目标成本指标进行横、纵向分解落实。

横向上首先将支出分成可控和不可控两大部分。

将可控费用按照abc分类法将单项费用占总费用的比重，按照从大到小的顺序进行分解，并将重点费用即采购费、电费、材料费、作业费等费用和各单位绩效工资挂钩考核，并将全厂的费用细分为多项目标成本，并落实到了责任部门、责任人。

纵向上将成本指标分解到各单位，再由各单位层层分解到承包单元。

同时针对各基层单位的生产特点确定了吨油成本指标、经费指标、以收定支等多种预算管理模式，通过以上措施将控制成本的压力传递到每个职能科室、工区、直至承包单元和个人，力争实现通过每个职工完成自己的指标保单元，各单元保工区，工区保
全厂的局面，达到横向上每个费用特别是重点费用不超支，纵向上每个单位不超支。

四、成本控制的具体实施
采油厂成本控制的基本方法是严格控制生产性费用和压缩费等非生产性费用的支出。

因此我们把控制成本的工作重点放在重点费用上，把加强管理控制重点费用支出作为确保成本控制目标实现的关键。

现以外购﹑作业和原油材料三个方面，分析石油企业的成本控制：
（一）材料采购和外购动力的控制
1.作为国有特大石化企业来说，采购成本控制是企业生产成本控制的重点和核心，20%的物资品种大约占总采购额的80%。

总的来讲，集中采购在一定程度上降低了采购成本。

但具体情况具体对待：对于物资价值低，但采购风险小的常规物资（如紧固件、管道配件、常规仪表、普通机泵等）此类物资市场竞争较充分，供应商制造装备要求低，市场价格较透明，多通过而向多家供应商招标或多轮议价等方式，确定采购价格；对于在企业生产经营中至关重要，物资价值高，采购风险较大的物资品种（如原煤、原盐、石脑油等资源型原料），此类物资在控制采购成本的同时，重要的是确保供应的质量和连续性。

普遍使用价格奖励、订单奖励、根据业绩评选“主力供应商”等手段激发供应商的积极性。

2.在外购动力成本控制主要体现在加强电力管理，降低耗电量，提高用电效率。

电力费用占采油厂可操作成本25%以上。

针对电力
利用率较低，浪费严重的现象。

我们应该加大新设备、新技术的引进应用力度，增加节能电动组、变压器等节能设备，从而减少用电损失。

对机械采油系统、注水系统、集输系统采取各项节能降耗措施，减少能耗，降低成本。

加强发电管理，多数产油井都伴有丰富的生天然气，充分利用现有天然气发电机组，努力多发电减少外购电。

在减少资源流失的同时增加了资源利用的效率。

（二）变革施工费管理方式，从而控制作业成本
对于施工费，选择不同的作业方式会对成本控制有很大影响。

对油田中的作业行为可以分三种情况进行处理，在作业施工中不断推广完善，使有限的作业费用，发挥最大效用。

1.转变企业之间的合作，采取工程达标后付费、风险自担的方式。

过去a公司施工，b公司付费的管理方式。

现在引入奖励机制，调动a公司的积极性，让a承担一定施工风险，给施工单位一定压力。

对井下情况复杂、施工难度大、施工费用高的井，采取达标付费，风险自担的模式。

达到质量要求的付费，达不到质量要求，风险由a公司承担，b公司不付费。

对施工周期长，施工效果不确定的油井，应充分调动a公司的主观能动性。

2.采取注重结果，分段付费，追求利润最大化的方式。

具体就是根据施工结果，在不同施工周期内实行不同付费标准。

施工结果差，施工周期长，施工方就亏损，周期越长，亏损越多。

施工结果好，施工周期短，施工方盈利。

此方式经过试验创造了很好的经济效益。

3.采取定额费用，重复作业，费用自负的方式。

对作业风险大，一次性成功率低的油井，采取该方式。

（三）改变物资管理模式，控制材料消耗和原油浪费
如今物资供应面临大部分材料和石油价格的涨价，需求增加，原油和材料的浪费仍然要得到有效控制。

目前各采油企业对材料消耗的控制，一是把资源的耗费以消耗定额指标加以控制考核。

将全年的目标成本分解到各个开采区、各库房等候各个工作环节的任务中，再把本单位的工作任务按工作内容﹝如物料的送仓储保管发放、安全保卫﹞分解到各开采人员、运输人员、保管员、操作人员等责任人，每季度由中心组织考评小组对各项工作进行检查考核，检查考核结果与本季度奖金挂钩，按照奖罚标准奖惩兑现。

二是综合利用，减少浪费以保护资源和环境。

通过修旧利废等各项成本控制管理工作的大力推广，提高员工“节约即为创造”的经营理念，不仅节约了成本，还避免了社会资源的浪费。

五、结语
总而言之，随着市场经济的不断发展，在目标成本管理的基础上进一步向成本要效益。

企业是按照市场需要自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现保值和增值为目的的经济组织，加强成本管理是手段，生存、发展是目标，提高经济效益是目的。

各级管理者必须认识到做成本控制工作的重要意义，明确成本控制工作建立的基本要求和重点，结合石油企业自身的特点，从管理视角出发，建立价值创造导向的内部控制体系具有现实的可行性
和创新性。

当今石油企业竞争归根结底是技术实力、创新能力的竞争。

为了更好地进行成本控制，石油企业应该致力于创新方式方法，通过技术创新来不断优化产品设计和生产工艺，不断降低成本损耗，促进企业持续有效发展。

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作者简介：曹体仓，男，新疆财经大学会计学院2010级硕士研究生，研究方向：内部控制与审计。