人力资源管理中的绩效评价[1]

人力资源管理中的绩效评价

摘要：绩效评价一直作为人力资源管理的重点而被人们所重视，但目前绩效评价仍存在一些问题。本文在对目前绩效评价存在的问题进行阐述的基础上，对绩效评价提出相应的改进措施。

关键词：绩效评级；指标体系；公平公正

一、绩效评价及作用

绩效评价（PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。

在市场经济条件下，企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节，因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果，即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。

绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。

首先，没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划，纠正任何可识别的工作失误；其次，绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评价最常见的作用；第三，绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来，考察一下该下属的工作行为。实际上，大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价，特别是当这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评价提供了这种反馈。

二、绩效评价存在的问题

尽管在企业管理中，绩效评价可以起到很多作用，但是在人力资源管理工作中，绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评价须适合很多目的，从评价成效到评定一位管理者的效能，评价培训的能力，以至做出奖励决定；还有，绩效本身就是一种很难的测量工作，因为有很多因素，包括环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。

1、考核目的简单化。考核目的是指南针，是行动标杆。如果目的指引发生偏差，则会影响全局。从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员

发展的指导标杆。然而，实际上绩效考核却常常流于评定及判断，而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说，“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”，造成绩效考核目的错位，绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。

2、考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而，“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际，抓不住工作重点。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，而并不能提高工作绩效。管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。

3、考核方法的误用。对我国的各个组织来说，考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价，可以说是方法上的一大进步。然而，现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。第一，360度考核不仅费时低效，而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑；第二，考核主体的多元化可能造成负面影响，导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引，很难避免出于部门和个人利益的考虑，利用考核泄私愤、图报复的现象；第三，从国外进口的360度考核在国外企业是存在的，但称为“360度考核反馈”，它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，是对员工进行开发的角度来展开的。

4、考核中的公平性难以保证。从20世纪六十年代中期开始，学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明，绩效考核结果的公正性很难得到保证。首先，绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容，按什么标准进行评估，不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因；其次，评估者的能力有限，评估结果可能会有所偏颇；再次，员工往往有偏袒自我的倾向，他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时，员工更倾向于认为这是自己努力的结果；当工作业绩不理想时，员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。

5、考核效果不尽如人意。首先，考核容易引起人们的焦虑情绪，会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触，甚至影响工作绩效；其次，考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能提高绩效吗？目前还没有有效的研究证实，有组织实施绩效考核，状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统。但是，在实施过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额。

三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议

1、确定科学的人力资源绩效评价原则，评价目标系统化。要进行客观的人力资源绩效考核，必须树立科学的考核原则，在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别，这样才能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容，制定客观明确的人力资源绩效考核的标