6西格玛管理(经典版)
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（ 亿 美 10 元 ） 8
12
6 4 2 0 1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
支出 收入
质量越高、成本越底的摩托罗拉信条已经一 而再、再而三地被证明是正确的。
推动6σ不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。 公司利用精确的预测可能发生问题的区域，通过预先 关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问 题做出反应。
Yes
倡导者审查 Go/No- Go
Yes
开始 实施项目
将项目和顾客和/或公司营运紧密的结合
十五、成功事例
GE公司
6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益 3亿美圆 /1997 、7.5 亿美圆 /1998 、 15 亿美圆 /1999；
利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
市值突破30000亿美圆
百度文库联信公司
从1994年开始推行6西格玛
推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆 利润率超过14%/1999 是市值增长最快的企业
3S管理 专业人才培养
重视废品（缺陷） 管理 提升修正能力，建立 软件管理体系
什么叫专业人才
在某个领域、某个点上有一套管
精通流程不仅是必要的，而的确是在给 客户提供价值时建立竞争优势的有效方法。
返回
n
有预见的积极管理
。设定挑战性的目标与经常回顾目标； 。确定清晰的工作优先次序；
。集中在预防问题而不是“救火”；
。质疑为什么要这样做，而不是不加 分析地维持现状。
返回
n
协力合作无界限
改进公司内部各部门之间、公司和供货 商之间、公司和顾客间的合作关系，可 以为企业带来巨大的商机。6西格玛强 调无界限的合作，让员工了解自己应该 如何配合组织大方向，并衡量企业的流 程中，各部门活动之间，有什么关联性。
返回
n
追求完美，但同时容忍失败
在6西格玛企业中，员工不断追求一 个能够提供较好服务，又降低成本 的方法。企业持续追求更完美，但 也能接受或处理偶发的挫败，从错 误中学习。
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是：
“为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
6σ、3S课程
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
引言
几年来， 6σ这种新的管理方法在世界许多 顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉 煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开 始实施6σ管理方法，3年后根据通用公司2000 年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比 1998年增长了15％，其中，实施6σ而获得的收 益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年 中由于推行6σ而获得的效益更是达到了520亿 美元。那么，什么是6σ？ 6σ的由来？它的基 本要素是什么？为什么要用6σ管理？如何推动 6σ？
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=-------P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
五、6σ开展的三种途径
业 务 变 革
企 业 范 围 某个 或某 几个 部门
某个问 题点
战 略 改 进
因变量
Y
Y 相依 产出 结果 征兆 监视
f(x)
X1….Xn 独立 输入过程 原因 问题 控制
自变量
十二、 6σ与以往不同之处
传统的品质计划 ‧内部导向 ‧专注在结果 ‧改善缺点 ‧着眼在工厂 ‧改善品质 ‧向后看 ‧全神灌注在产品上 ‧重视理论及员工
6σ ‧顾客导向 ‧专注在流程上 ‧防止缺点发生 ‧着眼在整个企业 ‧改善整个营运效益 ‧向前看 ‧全神贯注在CTQ上 ‧重视方法及数据
48,47,42,50,61,52 •平均数 =(48+47+42+50+61+52)/6=50 •样本变异数 =﹝(48-50)+ (47-50) +(4250)+ (50-50)+ (61-50)+ (52-50)﹞/(61)=40.4 •样本标准差 =√(40.4)=6.356
正态分布
计数值
返回
n
由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
返回
n
以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程 在6西格玛中被定位为成功的关键。
解 决 问 题
六、如何推动6σ
界定
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来 说最重要的事项，也就是「品质关键要素（ ＣＴＱ）]。理 清团队章程，以及核心事业流程。 找出关键变量，就是要为流程中的瑕疪，建立测量基本步骤。 人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测
量分析等课程。
七、6σ中的角色
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报
•全职服务于团 队 •带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员 •管理项目的进 展 •兼职领导或 成员 •把6σ 的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
项目负责人/倡导者
黑带
绿带
•为团队争取资源
黑带大师
•协调与其他六西 格玛团队的矛盾
目录
6σ课程
什么是6σ
6σ的由来 6σ的六个基本要素 6σ的统计技术
3S课程
专业人才培养 重视废品（缺陷）管理 提升修正能力，建立软件管理体系
一、什么是6σ
6σ是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
统计领域的六西格玛：
管理领域的六西格玛： 是一个业绩改进的目标 是基于数据和事实的决策方法 是系统解决问题的工具
……
返回
仓储管理
一.现场布局
1.位置 2.颜色
二.移动管理程序
1.先查电脑
2.操作 3.核对
4.修正电脑
5.纠正
三.经常性
谢 谢!
理方法或独到之处的人才
本公司需要什么样的人才
1.一致性 2.偏低 3.偏高 4.提高材料档次 5.提高生产量 6.降低生产成本 7.减少库存材料 8.减少失误 9.专业项目难题 10.取消进料材料无用报废 11.提高培训效果 12.特种工种水平的提升 13.管理者水平的提高 14.物流管理 15.仓储管理
过程能力指数
Cp=(USL-LSL)/6σ CPU=(USL-μ)/3σ CPL= (μ-LSL)/3σ USL：上界 LSL：下界 μ：正态分布的均值 -是正态分布的中心 σ ：正态分布的标准差 -特性值的一致程度
n过程能力指数
-Cp、CPU、CPL 过程精密度 表示过程特性的一致 性程度 值愈大，表示越集中 值愈小，表示越分散
n
全距
n资料群中最大的数减去最小的数所得的差 n某顾问公司的员工薪资如下:(
单位：千元)
n30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 n此顾问公司员工薪资之全距为何 n答案：95000-30000=65000
？
变异数 (Variance)
n测量差异、离散情况重要量数 n测量数据群中每一个数值与平均数间的差 n例如：一组样本数据为
1σ = 30.85%
2σ = 69.15%
3σ = 93.32% 4σ = 99.38% 5σ=99.977%
是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
十三、 6σ项目解决方案流程
项目是否支持 事业营运目标
Yes
检查数据库是否 有类似的项目？ (学习他人的经验)
Yes
数据库有否？
Yes
所有的利害 关系人都同意？
Yes
是否有资 源的提供？
Yes
项目是否可于 4-6个月成 功的完成？
Yes
黑带导师审查 Go/No- Go
-工厂经理 -执行长/总经理 -盟主
Cp值等级
Cp值 等級
2.00≦Cp
1.33≦Cp＜2.00 1.00≦Cp＜1.33
A
B C
6σ 6σ 6σ 6σ 上界
A級 B級 C級 D級 中心 下界
Cp﹤1.00
D
九、6σ目标
一个以顾客为中心 数据为导向的 领导策略
十、 6σ的焦点
• 要想得到所期望的结果，我们应该将焦点放在Y或X上 ?
n计数值
(Attribute)： 可用数而得到的数据 不连续的特质 ‧每公尺棉布有几个瑕疵点 ‧一件铸件表面有几个瑕疵 气孔或砂眼 ‧无尘室中，每立方公尺含 微粒之个数 又称为离散型随机变量
计量值
n计量值
必须用量而得到的数据 ‧零件尺寸 ‧电器产品的电流、 电压、电阻 ‧产品使用寿命 ‧化学成分含量 又称为连续型随机变量
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心 由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败 6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n
真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
普通成员
•企业第一次 引入6σ 时外 聘 •培训黑带/绿 带 •为黑带提供 建议和帮助
八、 6σ的统计技术
平 均 数
全 距
变 异 数
计 数 值 计 量 值 进程能力指数
平均数
某顾问公司的员工薪资如下:( 单位：千元) 30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 n 求员工的平均薪资为多少 ？ 答案：45538
测量
分析
探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的 潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含 许多统计分析工具。 找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步 骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
改善
控制
确保所做的改善能够持续下去。测量不能中断，才能避免错 误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制 的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成 本的关键。
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6 4 2 0 1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
支出 收入
质量越高、成本越底的摩托罗拉信条已经一 而再、再而三地被证明是正确的。
推动6σ不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。 公司利用精确的预测可能发生问题的区域，通过预先 关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问 题做出反应。
Yes
倡导者审查 Go/No- Go
Yes
开始 实施项目
将项目和顾客和/或公司营运紧密的结合
十五、成功事例
GE公司
6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益 3亿美圆 /1997 、7.5 亿美圆 /1998 、 15 亿美圆 /1999；
利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
市值突破30000亿美圆
百度文库联信公司
从1994年开始推行6西格玛
推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆 利润率超过14%/1999 是市值增长最快的企业
3S管理 专业人才培养
重视废品（缺陷） 管理 提升修正能力，建立 软件管理体系
什么叫专业人才
在某个领域、某个点上有一套管
精通流程不仅是必要的，而的确是在给 客户提供价值时建立竞争优势的有效方法。
返回
n
有预见的积极管理
。设定挑战性的目标与经常回顾目标； 。确定清晰的工作优先次序；
。集中在预防问题而不是“救火”；
。质疑为什么要这样做，而不是不加 分析地维持现状。
返回
n
协力合作无界限
改进公司内部各部门之间、公司和供货 商之间、公司和顾客间的合作关系，可 以为企业带来巨大的商机。6西格玛强 调无界限的合作，让员工了解自己应该 如何配合组织大方向，并衡量企业的流 程中，各部门活动之间，有什么关联性。
返回
n
追求完美，但同时容忍失败
在6西格玛企业中，员工不断追求一 个能够提供较好服务，又降低成本 的方法。企业持续追求更完美，但 也能接受或处理偶发的挫败，从错 误中学习。
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是：
“为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
6σ、3S课程
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
引言
几年来， 6σ这种新的管理方法在世界许多 顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉 煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开 始实施6σ管理方法，3年后根据通用公司2000 年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比 1998年增长了15％，其中，实施6σ而获得的收 益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年 中由于推行6σ而获得的效益更是达到了520亿 美元。那么，什么是6σ？ 6σ的由来？它的基 本要素是什么？为什么要用6σ管理？如何推动 6σ？
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=-------P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
五、6σ开展的三种途径
业 务 变 革
企 业 范 围 某个 或某 几个 部门
某个问 题点
战 略 改 进
因变量
Y
Y 相依 产出 结果 征兆 监视
f(x)
X1….Xn 独立 输入过程 原因 问题 控制
自变量
十二、 6σ与以往不同之处
传统的品质计划 ‧内部导向 ‧专注在结果 ‧改善缺点 ‧着眼在工厂 ‧改善品质 ‧向后看 ‧全神灌注在产品上 ‧重视理论及员工
6σ ‧顾客导向 ‧专注在流程上 ‧防止缺点发生 ‧着眼在整个企业 ‧改善整个营运效益 ‧向前看 ‧全神贯注在CTQ上 ‧重视方法及数据
48,47,42,50,61,52 •平均数 =(48+47+42+50+61+52)/6=50 •样本变异数 =﹝(48-50)+ (47-50) +(4250)+ (50-50)+ (61-50)+ (52-50)﹞/(61)=40.4 •样本标准差 =√(40.4)=6.356
正态分布
计数值
返回
n
由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
返回
n
以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程 在6西格玛中被定位为成功的关键。
解 决 问 题
六、如何推动6σ
界定
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来 说最重要的事项，也就是「品质关键要素（ ＣＴＱ）]。理 清团队章程，以及核心事业流程。 找出关键变量，就是要为流程中的瑕疪，建立测量基本步骤。 人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测
量分析等课程。
七、6σ中的角色
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报
•全职服务于团 队 •带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员 •管理项目的进 展 •兼职领导或 成员 •把6σ 的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
项目负责人/倡导者
黑带
绿带
•为团队争取资源
黑带大师
•协调与其他六西 格玛团队的矛盾
目录
6σ课程
什么是6σ
6σ的由来 6σ的六个基本要素 6σ的统计技术
3S课程
专业人才培养 重视废品（缺陷）管理 提升修正能力，建立软件管理体系
一、什么是6σ
6σ是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
统计领域的六西格玛：
管理领域的六西格玛： 是一个业绩改进的目标 是基于数据和事实的决策方法 是系统解决问题的工具
……
返回
仓储管理
一.现场布局
1.位置 2.颜色
二.移动管理程序
1.先查电脑
2.操作 3.核对
4.修正电脑
5.纠正
三.经常性
谢 谢!
理方法或独到之处的人才
本公司需要什么样的人才
1.一致性 2.偏低 3.偏高 4.提高材料档次 5.提高生产量 6.降低生产成本 7.减少库存材料 8.减少失误 9.专业项目难题 10.取消进料材料无用报废 11.提高培训效果 12.特种工种水平的提升 13.管理者水平的提高 14.物流管理 15.仓储管理
过程能力指数
Cp=(USL-LSL)/6σ CPU=(USL-μ)/3σ CPL= (μ-LSL)/3σ USL：上界 LSL：下界 μ：正态分布的均值 -是正态分布的中心 σ ：正态分布的标准差 -特性值的一致程度
n过程能力指数
-Cp、CPU、CPL 过程精密度 表示过程特性的一致 性程度 值愈大，表示越集中 值愈小，表示越分散
n
全距
n资料群中最大的数减去最小的数所得的差 n某顾问公司的员工薪资如下:(
单位：千元)
n30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 n此顾问公司员工薪资之全距为何 n答案：95000-30000=65000
？
变异数 (Variance)
n测量差异、离散情况重要量数 n测量数据群中每一个数值与平均数间的差 n例如：一组样本数据为
1σ = 30.85%
2σ = 69.15%
3σ = 93.32% 4σ = 99.38% 5σ=99.977%
是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
十三、 6σ项目解决方案流程
项目是否支持 事业营运目标
Yes
检查数据库是否 有类似的项目？ (学习他人的经验)
Yes
数据库有否？
Yes
所有的利害 关系人都同意？
Yes
是否有资 源的提供？
Yes
项目是否可于 4-6个月成 功的完成？
Yes
黑带导师审查 Go/No- Go
-工厂经理 -执行长/总经理 -盟主
Cp值等级
Cp值 等級
2.00≦Cp
1.33≦Cp＜2.00 1.00≦Cp＜1.33
A
B C
6σ 6σ 6σ 6σ 上界
A級 B級 C級 D級 中心 下界
Cp﹤1.00
D
九、6σ目标
一个以顾客为中心 数据为导向的 领导策略
十、 6σ的焦点
• 要想得到所期望的结果，我们应该将焦点放在Y或X上 ?
n计数值
(Attribute)： 可用数而得到的数据 不连续的特质 ‧每公尺棉布有几个瑕疵点 ‧一件铸件表面有几个瑕疵 气孔或砂眼 ‧无尘室中，每立方公尺含 微粒之个数 又称为离散型随机变量
计量值
n计量值
必须用量而得到的数据 ‧零件尺寸 ‧电器产品的电流、 电压、电阻 ‧产品使用寿命 ‧化学成分含量 又称为连续型随机变量
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心 由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败 6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n
真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
普通成员
•企业第一次 引入6σ 时外 聘 •培训黑带/绿 带 •为黑带提供 建议和帮助
八、 6σ的统计技术
平 均 数
全 距
变 异 数
计 数 值 计 量 值 进程能力指数
平均数
某顾问公司的员工薪资如下:( 单位：千元) 30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 n 求员工的平均薪资为多少 ？ 答案：45538
测量
分析
探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的 潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含 许多统计分析工具。 找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步 骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
改善
控制
确保所做的改善能够持续下去。测量不能中断，才能避免错 误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制 的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成 本的关键。