生产企业管理方法

家具厂如何应对插单与急单（一）

当生产处于按打算动作状态的时候，是效率最高、品质最好、治理最平衡的时候。现在，材料、设备、场地、人员都在按照既定的模式和轨迹运行，而相关的品质检验、统计工作、工艺配合也能有条不紊的跟进。在这种情况下，生产治理部门的要紧任务是依照生产打算进行跟踪、监控，确保在打算的时刻内，完成打算内的工作，生产治理变得程序化、制度化、理想化、简单化。

然而，偏偏会在那个时候，一个急单插进来，打破原有的平静、扰乱生产的阵脚。对待插单的态度：

老总：“我们的企业从来没有漏过一线单”——有钞票必赚

业务经理：“我们向客户承诺，保证按时交货。”——豪言壮语

生产经理：“组织开会讨论，调动一切力量吃掉它。”——左右为难

主管人员：“争取完成任务。”——硬着头皮

班组长：“专门难完成……”——手忙脚乱

职员：“刚做惯了又要换，到底要我们干什么？”——无所适从结果：一年365天，天天赶货

现场混乱

职员抱怨

老总发脾气

治理人员挨骂

无休止地加班

所有人员疲备不堪

客户牢骚满腹

品质下降

采购部门被催着要材料

工艺部的图纸赶不出来

设备不够用

1、业务部门因素

采纳提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员治理，能够有效地刺激业务人员的工作积极性，然而，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及定单难度，甚至主动给客房进行不切实际的交货期许诺，擅自更改家具的设计尺寸，给自身造成不应有的压力。

2、企业的因素

没有专门好地对企业的业务能力和生产能力进行评估，在业务部门和生产部门的设置上没有专门好地达到平衡，使生产能力跟不上，业务的快速进展导致生产处于被动态状态。

3、生产部门因素

在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足；缺少预留生产空间；生产系统的应变能力差。

4、人力资源部门因素：

职员培训工作及技术人员队伍建筑存在问题，人力资源打算、统筹招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强。

5、基层车间因素

生产能力设计不足，生产协调部门适应能力差，指挥系统运作不健全，所属部门的沟通工作不到位，人员治理有待加强。

6、职员因素

工作责任心不够强，主动性差，存在得过且过的懒惰思想，躯体状态疲乏。

要点解读

1、概念

《生产订单》是企业的业务部门承揽生产、加工或营销业务时所达成条款的一种表达形式。有时，也会采纳《合同》的方式，而《订单》则能够更加明确、直观地讲明问题。多为许多企业所采纳。

业务部门与客户所签的订定单应包括以下内容：

1）产品的款式、规格、型号、外观、颜色

2）材料要求

3）工艺要求及加工要点

4）品质指标及检测标准与方法

5）包装要求及包装设计6）发货形式

7）价格

8）结算方式9）交货期

10）售后服务事宜

2、违约责任

业务部门在接单时，应将以上各款了解清晰，必要时，应要求客户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。为了幸免生产过程中所现出的苦恼，业务部门接单时应注意以下问题：

1）涉及工艺、技术问题的研讨，应通知企业的工艺技术部门到场。

2）涉及材料问题的研讨，应通知物控部门及采购部门到场。

3）涉及财务、资金方面的问题应事先与财务部门取联系并达到一致。

4）应与品质部门沟通，协助索取必要样板、色板等资料。

5）在交货期的确认方面，属正常要货的，按企业既定的生产与交货周期执行，属专门要货或数量与金额较大的，应与生产部门取得联系共同商讨交货期。生产订单签订之后，应立即通知生产部门。通知的方式：一种为直接将订单复印转发生产部门；一种为重新填写内部订单。不管哪种方式，都应该以全面、准确的反映客户的要求为原则，不可遗漏、更改或增加要求（必要时，需报请上级部门或总经理同意）。

3、接单程序

1）接单程序：（见下表）

2）接单注意事项

要确保生产按打算执行，首先应该遵循接单的工作程序，并在实际工作中注意以下几点。

材料及配件的采购周期

产品设计及绘图周期

打样时刻

生产周期

4、生产打算

生产打算是生产治理的基础，应当把生产打算放到头等重要的位置。

1）生产打算的分类

A、按时刻分类，生产打算要分为年度生产打算、季度生产打算、月度生产打算，周打算和日打算。

年度打算，是对以后一年的工作所做的打算，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、治理改善等方面的内容。

月（季）度打算，是对每月（季）度的工作所做的打算，比年度打算更为具体，要紧包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。生产系统的月打算应当配有生产打算表。

周打算，更为细致的打算，要紧明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。

日打算，依照月打算和周打算而制定生产的日打算，要紧是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个职员的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日打算是其它打算的基础。

B、按部门分类：生产打算可分为生产部打算、车间打算、班组打算。

生产部打算，是由生产所制定的整个生产系统的总体打算，它包括年度打算、季度打算和月度打算等。是所属各部门制定一切打算的基础，是指导生产的纲领性文件。

车间打算，是各车间在生产部总体工作打算的基础上，依照本车间的工作任务所制定的分解性打算。它的各项要求更细致，完成时刻更为确切。打算制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。

班组打算，比车间打算更具体，将打算落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组打算中的工作任务分配，其时刻跨度不宜超过一个星期。打算要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。

C、按内容分类：生产打算可分为生产进度打算、人员配置打算、设备配置打算、生产治理打算等。

生产进度打算，是生产部所制定的重点打算之一，它大多以表格的形式，详尽的讲明各订单的排程情况，各车间交接的时刻、具体要求等。生产进度打算一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。

设备打算，依照需要而制定，要紧包括所需设备的名称、数量、需求缘故、需求时刻，性能要求等。

人员打算，依照生产需要而制定，要紧包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时刻等。

2）生产打算治理

生产打算治理是为了加强生产打算的严肃性，进百明确规定打算的制定、审批、发放、监督执行以及打算修改的程序。

A、打算的制定

生产部的生产打算（指的是生产的排程打算），由生产部负责制定，依照公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：各订单的编排、打算生产编排、生产时刻、交货日期、各工序生产交接时刻等。

B、打算的复核

打算制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当充分营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商部门进行全面的沟通，确保其可行性。

C、打算的审批

生产打算复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产打算还要经总经理加批）。

D、发放

生产打算批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经人等部门及领导。

E、监控

生产打算发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。

F、打算的修订

在打算的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进地打算修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。

决策方案

1、业务部门处理插单及急单决策方案

1）听取客户意见，了解客户需求。

2）分析客户具体情况，找出问题点。

3）将客户具体要求向生产部门、物控部门等传达。

4）组织召开各部门协调会议，研究对策。

5）作好客户的解释工作，及生产部门的沟通工作，力争达成交货期协议。

6）协助生产部门向上级反映所存在的具体困难，切实解决实际问题。

7）进行生产跟踪，确保按时交货。

8）审视在已排的订单中，有无能够延长交货期的订单存在，并结合实际灵活处理。

2、生产部门处理插单及急单决策方案

1）首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。

2）关于势在必接的急单（如大单、重要客户订单），要及时与物控部门、采购部门、就供应问题达到一致，以免一厢情愿而脱离实际。

3）应组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气。

4）组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。

5）主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得配合。

6）进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极大地提高资源利用率。

7）进行工艺指导和职员技术培训，打下良好基础。

8）及时进行工作时刻的调整，正确使用加班，适时采纳二班制。

3、基层生产车间处理插单及急单决策方案

1）认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与打算组合，发觉剩余生产空间。

2）合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到最佳效果。

3）关于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报取得支持，切不可闷声不响，造成被动。

4）人员重组与调动的治理，掌握工作主动权。

5）有效地使用奖罚手段，掌握工作主动权。（待续）

家具生产中的“瓶颈”所有及其解决之道（二）

<工业设计.中国,https://www.360docs.net/doc/e218526116.html,>广东中山某家具厂紧急接到一个专门急的大单，因此各部门全面动员，加班加点生产，半成品终于如期到了包装车间，厂长经理们松了一口气：改日能够按时出货了。

然而，却没有想到，在家具包装的时候，组长发觉一种抽屉的面板还没有较过来，——白身车间难道把它忘了！问题引出

在一条生产线上，或者是一个生产过程的生产一切中，其进度、效率和生产能力常常存在着专门大差异，这必须会导致在整体运行上出现不平衡现象，象木桶短板原则中，最短的一条板决定水位高度一样，“生产瓶颈”也是最大作用地限制了生产能力、生产进度和生产效率，发觉“生产瓶颈”，找到“生产瓶颈”和解决“生产瓶颈”。是生产治理人员的首要工作任务。

瓶颈表现

一些工序加班赶货，另一些工序则要相对轻松。一些工序的半成品堆积过多，而另一些工序却积压专门少。个不工序在等材料、等设备、其它工序进展正常。整体进度缓慢，生产效率下降。

出现产品零部件不配套的现象。

个不生产线流淌停止，出现在制品滞留时刻过长的情况。

根源剖析（1）材料因素：个不工序或生产环节的材料供应不及时。

（2）品质因素：

个不工序的产品生产品质不能保证，以至于长期返工。

（3）工艺因素：

工艺设计或图纸跟不上。

（4）生产因素：

各工序设计生产能力不均衡，或生产协调与灵活性不够。

（5）人力资源因素

个不工序人员或熟练工人数量不足。

（6）设备因素

个不工序的设备配置不足

（7）技术因素

一些工序的工艺较为复杂或工艺不成熟，导致生产效率下降。

（8）突发性因素：

因偶然事件或异动而造成瓶颈问题。

（9）时刻因素：

有些工序耗时较多，如烘干就必须要等待，而不可人为决定，这类工序往往是瓶颈所有。

出现瓶颈并不可拍，只要认真进行分析并找出解决问题的根源，就有可能迅速解决问题。等、靠、看，只能使颈问题越来越严峻。

处理的差不多原则

原则一：认真进行工序研究从设计入手，实现各工序生产能力平衡。

原则二：掌握生产的灵活性，依照产品不同、工艺不同，及时进行工序能力的调整。

原则三：理顺材料供应环节，使材料供应工作紧密配合生产需要。

原则四：加强工艺技术治理，消除负面阻碍。

原则五：加强人力资源治理，实现人员的充分配置，把人为因素降到最低。

原则六：不断进行职员的技术培训，力求一专多能，实现岗位的互换性，以便应付紧急状况，适时做好岗位调整与人员补充。

要点解读

1、生产进度瓶颈

生产进度瓶颈，指的是在整个生产过程之中，或各生产工序中，进度最慢的时刻或工序。

进度瓶颈是生产进度的最大障碍，他破坏了整体工序的平衡造成堵塞（如图1、2）。

找到瓶颈位置是解决瓶颈问题的前题，每一个治理人员都应该主动深入基层，调查了解生产实际。

发觉瓶颈的手段：

现场巡视

听取汇报

查看统计报表

下工序投诉

假如瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位形成先后关系，那么将会阻碍续工序的进度。（如图3）

假如瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的

地位是平行的，那么，瓶颈问题阻碍产品配套，（如

图4）

2、材料供应瓶颈

材料供应不及时，会造成瓶颈或者阻碍产品

某一零部件的生产，或者阻碍最后的安装与配套；也可能阻碍产品的总体进度，这要紧看瓶材料在全部材料中所处的地位。

因为材料的供应工作存在着一定的周期性和时效性，因此需及早发觉。及早预防及早解决。

3、人力资源瓶颈

人力资源瓶颈要紧是指存在于生产线某个工序或岗位上的人员，特不是技术人员的不足。人员不足将会严峻阻碍生产进度，而专门岗位的专门才或者是技术人员，重要的设备操作手，一但缺失又不是一下子能够得到补充的，因此人力资源瓶颈也常常成为困扰生产进度的重要问题。

在生产空间同意的情况下，特不是实行计件工资的企业，应注意人员的充分配置。在这一点上，可能企业中高层与基层的动身点不同。基层治理人员，因为担心生产淡季的时候工作量不足，出于自身治理工作的需要，或者是工作分配的方便，有意无意地减少人员，这是基层治理者的误区。他们宁可让自己的职员整夜加班，也不情愿增加人员。这关于企业是莫大的损失，因为加班会造成加班费用的支出，水电费的增加，同时加班效率低下，品质问题增生，甚至工伤事故也多发生在加班时刻里。而基层治理人员之因此乐此不疲，是因为让本该3个人完成的事让2个人去做，使每个人的工资更高。而关于企业来讲，不能按时交货常常会蒙受更大的损失。

企业高层治理人员应该紧密注意这一倾向，加强人员定编治理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。

4、工艺技术与品质问题瓶颈

在产品的生产过程，特不是新产品的生产，总会遇到如此或那样的工艺技术问题或难以解决的品质问题，这就出现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。

a 要由企业要紧负责人牵头，组成攻关或科研小姐，专门解决技术问题。

b 要20从设计、设备、技术培训等多角度多方面入手，全面加强工艺技术与品质治理。

c 规范工艺技术与品质治理的制度、规定是有效防止出现瓶颈的手段。

d 完善的人员配置是消除瓶颈可靠保证。

决策方案

1、生产进度颈瓶

a 首先确定进度瓶颈所处的位置。

b 分析研究该瓶颈对整体进度的阻碍及作用。

c 确定该瓶颈对进度的阻碍程度（包括对某一进程的实际阻碍数）。

d 找出产生瓶颈的因素，并逐个进行认真地分析。

e 组织召开相关人员会议，针对每一个因素进行分析，研究解决的具体方法、时刻，明确责任人、限期完成，

f 实施与跟踪。

g 改进后的整体生产线评估，随时发觉新问题，随时解决新问题。

2、材料供应瓶颈问题的决策方案

a 首先确定造成瓶颈问题的材料，并分析研究其阻碍的程度。

b 对材料进行分析归类，属于哪一种材料大类，这种材料的供应厂家及供应状况如何。

c 与供应商进行沟通、协调、尽力确保交货期。

d 努力查找其它供应商，建立可靠的供应网络，“不要把鸡蛋放在一个篮子里，”要不断开拓。

e 进行替代品研究，比如以国产代替进口，或以进口代替国产，应积极与客户联系争取彩方便购买的材料。

f 关于实在难以找到的或质量难以保证的材料，可采取由客户提供的方法。

3、人力资源瓶颈的决策方案

a 找到人员或技术力量不足的工序，或部门。

b 分析这种情形所造成的阻碍。

c 进行人员定编研究，确定人员的定编数量，结构组成。

d 应未雨绸缪，使技术人员的培训制度化，以确保生产的需要。

e 积极进行人员招聘，及时补充人员缺失。

f 积极进行人力储备，为生产能力的提高打下基础。

4、工艺技术瓶颈的决策方案

a 找到工艺技术瓶颈的关键部位。

b 组织相关部门人员研究讨论，建筑解决方案。

c 进行方案实验或批量试制。

d 关于成功的工艺技术方案，建立工艺规范，制定品质检验和操作指导书。

e 加强监控工作，确保执行力度。

以机定产提升企业产能的法宝（三）

问题引出

设备，是家具生产企业投资金额较大的固定资产之一，企业在建厂及采购设备之时，就对所购买的设备“物有所值”、“物尽其能”有较高的期望值。设备闲置是一种资金白费和资源白费。“以机定产”的含义是：人员充分配置，人停机不停，最大程度地提高设备的利用率，使设备的产能发挥到最大。

调查数据：

有人曾经对增城某大型家具厂的设备利用率进行调查，这一调查是在不通知的情况下进行的，调查的方法是在一天的某一固定时刻统计该时