建筑设计企业精细化管理探讨

建筑设计企业精细化管理探讨

【摘要】随着中国经济的全球化趋势，国内建筑设计企业同时面临着巨大的发展空间，和国际化竞争的严峻挑战。在当前状态下，企业原有的管理模式已经出现了诸多不适宜问题，管理系统的优化、改进已经是建筑设计企业迫在眉睫的问题，本文以精细管理为例分析建筑设计企业管理模式的选择。

【关键词】建筑设计；精细管理

随着中国经济全球化趋势的不断发展，国内设计企业在面临着更大的发展空间的同时也面临国际化竞争的巨大压力。在向综合化、全球化发展的过程中，设计企业要想有一席立足之地，必须要根据自身情况选择适合的管理模式。近年来，以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的建筑设计企业所认可，很多设计院纷纷推行精细化管理，然而我们不得不面对的一个事实是：大多数设计企业离精细化管理还有很大差距，工作标准不高、过程控制不细，制度执行不严等等现象，严重阻碍精细化管理的顺利推行，使精细管理的效果很难体现出来。

一、建筑设计企业精细化管理应用现状

尽管精细化管理已经被引入中国多年，而事实上也只有一部分企业在管理中真正应用了精细化管理，很多企业仅仅是在形式上的模仿，没有深刻领会精细化的含义，把握其操作过程，建筑设计企业普遍存在精细化管理开展不深入，进展较慢，投入多，效果不好，以致于流于形式的现象。

1. 企业员工对精细化管理认识不足，意识薄弱。一些设计院在管理过程中，片面认为一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠管人的认识不到位和局限性，认识不到位存在两个层面，领导层和落实层，这两个层面都存在着没有领会精细化管理的真正含义和目标，片面和机械照搬，套用别人的成功经验等问题，直接导致精细化管理思想的推行基础不牢。大多时候员工对此不理解，并持怀疑态度，在工作中常常自作主张，在行动中有应付行为，把握不好精细化管理的具体要求，在执行过程中常出现偏差和失误现象。

2. 企业精细化管理标准不严，贯彻不力。虽然一些设计企业在执行精细化管理中根据管理需要相应地制定了一些标准、制度，诸如安全质量标准，生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等。但企业的管理人员由于工作环境和自身素质的原因，推动精细化管理的过程简单粗放，员工在操作中存在着的惯性思维、惯性做法都与精细化管理倡导的理念背道而驰，在具体操作过程中，与自身利益和工作方式发生冲突，因此，他们往往找出各种办法和理由去应对和搪塞，人为地加大了精细化管理贯彻的难度。

3. 企业精细化管理控制不细，执行不严。一些设计企业精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松，考核流于形式，管理不到位，没有从意识层面认识到精细化管理的重要性。

二、建筑设计企业精细化管理的主要途径和方法

1. 找准切入点，实现精细化管理理念的转变。一是提高认识，转变观念。精细化管理是一种理念、意识。怎样把这种理念、意识贯穿到设计院的管理实践中去。首先要了解其内涵。精细化管理的内涵就是以企业规章制度为依据，以提高企业效率与效益为目标。运用现代管理模式，对设计院管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。设计院各专业、各单位要提高对精细化管理的认识，充分利用班前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性。把各项工作量化标准渗透到企业管理的各个环节，以量化的数据提出问题，分析判断，考察评估，把定性的、无形的管理变成定量的、有形的管理。做到企业内部各专业设计所，各班组、各部室以其标准量化考核，从而提高管理的效能。实现由“人治”管理向机制管理转变，由粗放管理向精细化管理转变，由经验管理向科学管理、规范管理转变。职工观念的转变，认识的提高，思想的统一，就为落实精细化管理工作奠定了基础。

二是层次划分，精细运作。设计企业目前面临激烈的竞争，如果企业的管理水平跟不上，将会被市场淘汰。“大功源于精细，细节决定成败。”推行精细化管理，提升企业管理水平，就要从日常管理中一点一滴的小事做起，严格按制度办事，严格按标准办事，工作精益求精，管理细化量化。要实行层次划分，按照精细化管理要求，把企业管理划分三层，即决策层、执行层、实施层。决策层就

是根据设计院的实际和企业的要求制定发展战略、经营思路、企业目标。执行层是指具有综合管理职能的机关部室，按照决策层要求，负责制定有关规章制度。实施层就是指各设计班级或项目。三层之间互相依存，相互联系，决策层是领导层，对其他各管理层实行领导和管理；执行层是决策层的办事机构，接受决策层的领导，对实施层实行运作情况进行指导和服务；实施层是精细化管理的实施机构，接受决策层的领导，执行层的管理。在精细化运作过程中，设计院要将管理流程、生产工序，核算指标逐级深化与细化。由院到所，再由所到项目部，最后到项目部内部的岗位和个人。把工作量、质量、工作效率等指标纳入进去，以量化的指标形成考核办法，激励职工控制成本，提高效益。

三是完善标准，建立体系。精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核。为此，各设计项目部要从遵章守纪、正规操作、定置化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制，各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法。实现量化考核，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，全面提高岗位作业水平。要按照精细化管理要求，把各岗位、各专业的工作标准和安全质量标准与6s和4e法相结合，形成精细化管理体系。以6s管理为切入点，对职工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、职工文明素养普遍提高的目的。要实行绩效评价管理，将个人利益与企业整体利益有机结合起来，实行责权力的统一，充分调动其积极性和主动性，

确保精细化管理的实施。

2. 选准突破口，掌握精细化管理的关键。设计院推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。

一是人力资源管理精细化。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。

二是设计思路精细化。项目部要在精、准、细、严四个关键环节上做好管理工作。

追求精，要求设计人员精心设计，优化技术方案，把采用成熟的、先进的技术与便于施工，便于运行管理相结合起来。树立顾客至上，用户第一的服务理念，为业主提供满意的设计产品。

把握准，准确捕捉市场信息，收集准确无误技术原始资料，准确领会业主、领导的真实意图。

工作细，在设计过程中，要把优化设计具体落实到每个专业，每个细节，尤其是专业间及设备厂家相关技术资料、技术参数的仔细核对无误。设计计算书的软件应用与验证等细节工作。

把关严，在设计过程中，严格执行国家和行业的现行规范与法规，严格执行 iso9001质量体系作业文件，严格把住校对、

审核、审定三大关。