360度绩效反馈在中高层的作用(精)

由于360度绩效反馈具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等特点,很快被我国企业作为主要的考核管理办法之一。但是,经过几年的实践,人们发现,它的效果并非当初期望的那样理想。譬如,360度绩效反馈往往造成公司的人际关系紧张。另外,该考核方法还经常出现评估结果的可信度低、评估过程复杂、统计工作繁杂等缺点。因此,有人称360度绩效反馈在中国“水土不服”。但根据我们的咨询实践发现,360度绩效反馈完全可以成为企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。其中,正确的问卷设计与考核沟通是成功应用360度绩效反馈的关键。下面,我们通过一个咨询案例讲解如何正确设计与使用360度绩效反馈。

一、案例背景

我们的客户是国内一家领先的高科技企业集团,主要从事网络产品的分销,总部位于北京,分支机构遍及全国。公司的销售人员,经过几年的摸爬滚打,很多被提升到经理岗位。

然而,问题也随之而来。这些年轻的经理们缺少管理意识与沟通能力,虽然被提升为经理,仍然沿用以往单打独斗的销售方式,要么对下属疏于管理,要么严格控制,不给下属喘息的自由。在销售部,员工流失率开始悄然增加,不满情绪开始滋生。而且,销售增长开始减缓,销售人员能力出现断层。面对这样的现状,公司高管层越来越认识到不能仅仅以销售额或几个简单的财务指标对经理们进行考核,应该引入更多的管理办法,帮助这些销售经理提升管理能力和管理水平。

根据客户的具体需求,我们建议在其销售部引入360度绩效考核办法。这种方法曾被国内外许多企业采用(包括世界著名的投资银行摩根士丹利公司,但使用效果却大不相同。为了保证本次360度考核能达到预期目的,真正成为管理者一个有效的管理工具,我们在问卷的设计、沟通及使用上紧密结合了客户的具体情况,并参考了国内外企业在绩效管理方面(包括360度考核的经验与教训。

二、解决方案

1.明确考核目的

在设计考核方案之初,我们对本次考核的目的就给予了明确说明,即本次考核旨在为销售部经理人员的能力与发展提供个性化服务,通过向这些经理们提供来自上级、同事、下级及本人评估结果的个性化能力报告,帮助经理们了解自身的优势和劣势,在此基础上有针对性地发展自己(尤其是发展自己的管理能力。另外,通过评估盘点销售部经理人员的能力状况,为销售部经理人员的选拔、任用、培养提供决策依据,并缓解公司高层管理人员的管理监督压力。

我们特别强调,本次考核不与奖金挂钩。因为360度考核一旦与奖金挂钩,可能会导致考核结果产生较大偏差,而失去考核的本来目的。从国际上的绩效管理实践看,绩效考核也不一定非要与奖金挂钩。相比之下,国内许多企业将考核当做了分配奖金的主要方式,这种做法值得商榷。

2.能力模型设计

有效的360度反馈与能力模型的有效性是分不开的。很多360度反馈仅仅考核员工的行为表现,这样的考核结果缺少系统性,说服力差,不易被员工接受。能力模型的设计要求咨询顾问有着较高的素质和对行业特点的宏观把握。我们参考了国际著名跨国公司的能力模型,总结了中国IT企业销售管理人员最需具备的20项能力,发现这些能力主要集中在三个领域(见下图:①专业素养(Professionalism:指保证工作质量必须具备的能力,例如客户导向、责任、沟通能力等,专业素养对公司管理人员的要求相对一致;②业务能力(B usiness Skills:指创造高附加值产出必须具备的能力,如决策能力、逻辑能力等,业务能力根据管理业务的不同而不同;③领导能力(Management Skills:指作为经理有效管理

下属的能力,例如支持下属工作能力、影响力等,领导能力视企业文化和管理所面临的主要问题不同而不同。

有了基本的能力模型框架之后,还应该将能力要求以公司员工可以接受的语言表达出来。而能力要求内化是一件十分复杂的工作。我们的咨询顾问通过焦点小组

访谈、工作行为观察、主要领导访谈、调查问卷分析等方式,为该企业每个被评估岗位量身定做了4个维度的20

项能力要求,岗位与岗位之间,既有重合的能力要求,又有不同层次、不同含义的能力具体要求。顾问们力求做到尽量用企业自身的管理语言描述每一项能力,使能力具有可衡量性和可操作性。

3.问卷设计

有了不同岗位的能力模型,360度绩效反馈的问卷设计就完成了一半。另一个需要设

计的就是问卷的反馈打分系统。工业心理学家们曾经对360度反馈打分系统的设计进行了多年的研究,发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。具体而言,打分系统的设计应该具有以下的特点:

①打分系统应该简单、易懂。最合适的打分系统是5级,如果超过7级,评估结果就会变得混乱而失去控制。

②打分的语言描述应该清楚明确,并且与打分内容相一致。

③分数递进的逻辑应该清晰,否则,打分者倾向于只选择一、两个分值,这将使打分结果出现“趋中效应”。

在我们的案例中,我们对每一项能力的评价确定为6个等级,每个等级都有一个清晰的定义:第1级为例外情况,其余5级分数依次从最低至最高,供评估者选择打分(分别从上

级、同事、下级及本人4个角度进行。另外,为获得更多的评估信息,在问卷中,我们设计了开放式问题,请评估者针对被评估者最主要的优势、劣势进行评价。

4.沟通及评估者的选择

在确定考核名单后,我们在考核名单上的经理们分别进行了一对一的访谈,主要了解他们的工作情况、能力及对公司业务发展的看法。此外,我们特地选择了一些被考核人员的下属进行一对一座谈,了解他们对公司业务及上级经理的看法。我们注意到,许多企业在设计考核方案时,通常有轻视过程、尤其是信息搜集及整理过程的倾向,这将对日后考核方案的质量造成不利影响。

就许多被评估者来说,他的上级、同事及直接下属人数一般在10人以上。如果对几十个经理人员进行考核,潜在的工作量会非常大。因此,在不牺牲质量并确保效率的前提下,针对每一个被评估者,我们均根据具体情况圈定了参加评估的人员。在组织填写评估问卷前,我们特地就考核方案及考核问卷的填写向参加评估的人员(包括被评估的经理人员,他们需要做自我评估并有可能评估他人进行了详细说明,以保证评估者正确理解考核目的及每一问题的具体含义,如实填写问卷。

5.反馈结果统计

对反馈结果进行统计并加以分析是整个咨询项目中另一个专业性较强的工作。通过对数据采取适当的处理,我们不但得出了被评估者各项能力的得分,还把分数进行横向比较和纵向排队,找出各角色(本人、上级、同事和下级对同一能力的认知差异,进而分析出现问题的原因,为销售部门在管理上存在的问题找出根源。

6.评估结果的准确性

由于问卷设计得当,操作过程合理,因此评估结果显示出高度的准确性,得到了客户管理层、业务部门、人力资源部及广大员工的高度认可,为公司的人员使用、培训及能力发展提供了坚实基础。在公司内以讲究实效著称并且正在被人员使用问题困扰的销售部总经理对评估结果更是赞不绝口,因为评估结果向他全面、清楚地展现了手下每一位经理的岗位能力胜任情况,谁强谁弱及强在何处、弱在何处一目了然,这是他最希望获得的管理信息。看完评估报告后,他当即表示,希望我们能够针对发现的问题提供相应的解决方案。公司人力资源总监则希望与我们签定长期的管理咨询合同,随时帮助企业解决管理中出现的问题。