管理学-华为 PPT

华为矩阵式结构
自上而下
董事会(BOD) 经营管理团队(EMT) 产品投资评审委员会(IRB) 六大体系
华为技术有限公司的六大体系
分别是销售与服务 产品与解决方案 财经 市场策略 运作与交付 人力资源
销售与服务体系下在全球设有七大片区
中国区（国内市场部，下设 中国国内27个代表处）
亚太片区 拉美片区 欧美片区 南部非洲片区 独联体片区和中东北非片区
现已形成比较完善的矩阵式结 构，实现了全方位信息沟通。 横向是按照职能专业化原则设 立的区域组织，纵向是按照业 务专业化原则设立的四大业务 运营中心，并分别设置经营管 理团队（EMT）。
2003 年由 以往集权式 结构向产品 线结构改变， 以应对快速 变化的市场。
2010年，按 照客户类型 划分为面向 企业、运营 商、消费者 及其他业务。
管理学-华为
目录
1
华为企业简介
2
华为企业组织文化
3
华为组织结构模式
4
华为四大战略
5
华为集团分析
6
华为经营业务状况
7
华为社会责任
华为企业简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部 位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网 络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及 无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。
各地市场存在很大差异，由 于客户对产品的需求不同， 各地经济环境、政府政策上 的差异，一视同仁的看待全 球市场会忽视本土市场的发 展机遇， 错失市场机会。华 为横向的区域组织正逐步向 一线转移，有利于加强对当 地市场的组织和管理，及时 捕捉到本地市场信息，快速 响应本地市场的需求。
华为的组织结构是面向市场 设计的，根据不同的客户对 业务部门进行了细分，具有 强烈的市场导向意识。四大 业务运营中心针对不同的细 分市场，可以根据不同客户 的需求研发新的产品，推进 产品多元化发展。而且矩阵 式结构具有良好的前瞻性和 扩展性，可以根据需要增加 新的利润中心。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年 中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上 覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用 华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50 强中的45家及全球1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球 第285位，与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜 年度杰出企业。
华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的 成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。 这是华为正真的价值所在。
华为企业组织文化
对于狼性文化，华为总裁任正非 曾有过详细解释，他认为更全面 准确的说法是“狼狈组织计划”， 狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精 神，以及不屈不挠的坚持，而狈 不能独立作战，但很有策划能力， 很细心。
向终端产品延伸
在正确分析了市场态 势后，华为觉得终端市 场是企业进一步发展的 一个良好契机，于是一 改“华为不生产终端设 备”的“国策”，开始 向终端领域大举进军， 其代表作就是与西门子 公司合作成立的3G手机 公司。
变革战略
市场策略转变：产品技术方面，改变以往的跟随政策，转 而根据企业自身对市场的了解对企业未来的产品及研发方 向做出明确的规划；客户关系方面，从自己的技术和客户 需求的角度出发，在产品品质上下大功夫；从中长期角度 出发，重新选择和定义企业的客户和潜在客户。
研发战略
国际化战略
华为集团分析
SWOT分析
华为四大战略
品牌战略
CMM——软件能力成熟模型
2004年，华为印度 研究所获得业界最高 等级的CMM5级认证， 用事实表明华为的软 件技术开发已经达到 了国际一流水平。华 为的CMM之路有效 地控制了华为在软件 研发中日益庞大的投 入以及逐渐庞杂的资 源积累。
NGN——下一代网络
华为积极参与国际、国内的NGN标准 制定工作。华为表示“一直以来，华为 公司注重和客户之间的双赢发展，始终 坚持客户价值导向的经营原则，构建服 务、质量、成本、快速响应客户需求的 优势，在NGN领域更好地服务于用户。
矩阵式结构的优点
从应对环境不确定性角度
从响应本地市场角度
从促进产品差异化角度
华为组织环境的不确定性 来自较高的复杂性、动态 性、敌对性。扁平的组织 结构可以更快感知到各种 环境因素的变化；由于其 决策链缩短，华为可以及 时对外界环境的变化做出 反应，对运营管理中出现 的问题及时进行调整，降 低环境高度不确定性给华 为造成的威胁。
CEO
任正非：华为技术有限公司创始人、总裁
1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司1988年任华为公司总裁 2003年，任正非荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物 2005年，入选美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物 2011年，任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中国第92名 2015年，福布斯华人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741
发展重心转移：在向海外进军的过程中，华为的战 略是先从周边国家入手，逐步拓展至各发展中国家， 最终，在技术和管理水平等条件成熟的情况下全面 攻占西方发达国家市场。
营销转向：除了和客户搞好关系，华为开始下大力气完善自己的售后服 务，完全摒弃掉通常中国的技术人员重功能开发、轻技术服务的思想， 而是为客户提供尽可能完善的服务，包括上门提供技术培训，进而提高 客户对所购产品的驾驭能力。
因此，华为做市场一定要有 方向感，这是嗅觉，以及大家一 起干，这是狼群的团队合作，要 不屈不挠，不要一遇到苦难就打 退堂鼓。
华为组织结构模式
2002 年前， 华为以本土 市场为核心， 将本土开发 的产品销售 到世界各地。
2007年，将地 区部升级为片 区总部，成立 七大片区，各 大片区拆分成 20 多个地区部。