第八章 领导方法

两种行为与两个尺度的对应
指挥性行为----提升员工工作能力 支持性行为----提升员工工作意愿 案例解析《长征》


看片并回答问题：蒋介石对他的下属采取 了什么行为？






两个指挥性行为： 一是不让他在贵阳作，让他随张汉卿到武汉行营服务 二是你在夜郎国待得太久了，应该补课、应该进修 五个支持性行为： 一是开始，桌子上一堆信，我在贵阳的一个多月以来，贵 阳的党政军界对你表示一致的不满，要求我惩治你的腐化、 堕落，以及克扣军饷。拉近关系，你是我一手提拔出来的， 不能犯点错误就治罪，要给你一个自新的机会 二是我决定以我校长的名义，给陆军大学校长发一封公函， 免你王家烈考试，直接就读MBA。 三是借5000块钱算送他的路费。 四是在家里摆一顿饭，算给他饯行。 五是身体语言，当面把信撕了。 指挥性行为是工作关系，是做事；支持性行为是关系行为， 是做人。
命令式领导者对D1阶段员工的做法


协助下属发现问题 设定下属角色、职责和目标 提供可操作的行动计划 （职位说明书）
教练式领导方式





S2 风格描述： （1）指挥与支持 （2）仍给予大量指示 （3）试图倾听下属对决定的想法 （4）决策控制权仍掌握在领导者手中 （5）对员工好的行为给予赞赏 （6）提供工作表现好坏的反馈 解决两个问题：一是提高队员的能力；二是帮助 队员调整状态



方式与方法的区别： 归纳与演绎 理论与实际 抽象与具体 模式与艺术（依赖情境） 两者均无好坏之分，只有适合与不适合

1.领导者常用的领导方法 （1）软硬领导法 要求领导者在权变思维的过程中，通过对下属成熟度、任 务性质等变量进行清醒判断，然后做出灵活多变的调整， 使其既能在软化过程中，培植人格的感染力，又在硬性规 定，展示自身不可侵犯的权威。 杰出的领导者可以重塑一个组织 案例：约翰 韦特利的双重魅力—安哥拉监狱 软：公平、正派、温暖、关怀、肯定、激励等 硬：权威、制度、约束、管制、惩罚、批评等 政府对假币村庄的治理
衷心祝 愿
祝大家茁壮成长！
谢 谢！
2.领导艺术 目的：取得好的效果，让下属心甘情愿追随。 问题一：下属为什么会追随领导者？ 寓言故事 问题二：领导艺术的目标诉求？ 人性的分层 激励要点死穴——刘备 激励要素




给领导着画像： 六流领导者：不知为什么干，如何干 五流领导者：自己干，下属无事干 四流领导者：自己不干下属干 三流领导者：自己干，下属跟着干 二流领导者：自己不敢下属玩命干 一流领导者：只要活着


领导者每天都在做什么？ 领导者做的事情分为两类：指挥性行为和支 持性行为 指挥性行为包括：布置工作，监督，检查， 指导下属工作，解释组织目标等 指挥性行为描述： 1.what：做什么 5.who：有谁帮助 2.why：为什么 6.how to：如何去做 3.when：何时完成 7.how much：多少成本 4.where：从哪里获得资源



2.领导方式 何谓领导方式 领导者进行领导活动时，对待下级部属态度 行为的表现 根据两种行为的多寡，构成了四种不同的领 导方式： S1--命令式领导方式 S2--教练式领导方式 S3--支持式领导方式 S4--授权式领导方式 横轴—指挥性行为 纵轴—支持性行为
领导模型展示


做法： 给下属激励和认可 承诺与下属共同承担责任 提供资源和承诺
授权式领导方式




S4 风格描述： （1）少指挥，少支持 （2）决策过程委托下属去完成 （3）明确告诉下属希望他能自己发现并纠 正工作中的错误 （4）允许下属按照自己意愿承担风险和变 革
将在外君命有所不受




解决客户投诉的八个流程 1.立即反应 5.达成共识 2.自我介绍 6.执行方案 3.积极聆听 7.感谢顾客 4.提供方案 8.案例分享
员工发展的四个阶段

D1:能力低，意愿高 D2:能力有一些，意愿低 D3:能力较高，意愿波动 D4:能力高，意愿高 四个层次有变化

S3
支 持 性 行 为
S2
D3 S4 S1
D2
D4
指挥性行为
D1
命令式领导方式





S1 风格描述： （1）多指挥，少支持 （2）告诉下属在哪里、什么时候做什么 （3）决策由领导者自己决定 （4）交流是自上而下单向 （5）监督 （6）规则和纪律约束 模拟：命令式领导方式 思考：命令式领导好还是不好？命令式领导的使 用时机？适合指导哪个阶段的员工？

（3）运筹领导法 一次别开生面的公务员考试 运筹：制定策略、筹划
运筹学：利用现代数学成就，特别是统计数 学的成就，来研究人力物力的运用和筹划， 时能发挥最大效率的科学。 运筹的要素： 首先是人 其次是财、物，具有相对的确定性



第三是时间 时间有多种存在类型；时间经历了不同的管理阶段； 时间控制和利用有不同的表现： 珍惜型（绝对时间管理）和效率型（相对时间管理） 领导者如何运筹时间？ 科学计划：制定计划、实施安排、每日定额 领导支配时间的具体做法： 1）分层安排 2）工作菜单 3）工作备忘录 4）材料用具的准 备 5）工作最佳时间 6）随闻随记 7）快速阅读能力 8）排除 电话 9）零时整用 ABC时间管理法


命令是中性词，可以用亲和的方式表现。使用不当。 何时使用行之有效？时机：



组织初创期 组织转型期 危机事件处理 D1阶段，意愿高，能力低，需要指挥和教， 培训 麦当劳的训练员；联想的入模培训；宝洁的 师傅带徒弟（开始50%时间师傅陪着，后递 减，一年后出徒，徒弟的成长关系到师傅的 绩效））


反思热炉法则与契约精神 （2）会议领导法 会议的作用： 会议领导法的内容：分清会议的类型，掌握召开 会议的程序和要领，重视会议经济成本核算，提 高会议效率（麦当劳开会四角色：主持人、时间 控制人、空中调度、记录员） 每小时会议成本=每人每小时平均工资的3倍*2*开 会的人数 认清会议中三种其不同作用的人：对会议起积极 作用的人，对会议起维护作用的人，对会议起消 极作用的人

时间优先管理原则 1级优先
2级优先
重要且紧迫
重要不紧迫
最快完成
尽快完成
3级优先
4级优先 5级优先
紧迫不重要
不重要不紧迫 徒劳无效
及时处理
暂不处理 不必处理


领导运筹的基本原理： 1）系统原理 2）整分合原理 3）反馈原理 4）能级原理 （4）目标领导法 确立目标并不是最终目的 目标领导法的前提 目标是一种激励力量 思考：领导让下属奔跑的诱因是什么？ 目标领导法环节： 一是保持最高目标的引导功能 目标接受递减率 员工更容易接受价值目标
四种方式领导做决定的方式

命令式：领导者决定 教练式：征求下属意见 支持式：与下属共同做决定，最终领导决 定 授权式：下属自行决定 领导方式的弹性运用： 因人而异 因时而异 因事而异 因地而异 因势而异
第2节 领导方法与艺术

领导方法：领导者为达到一定领导目标，按照领 导活动的规律采取的领导手段。




二是纵向到底、横向到边
目标的层次性：最高目标、总目标、职能目标、 工作目标 三是有效选择“挑战性目标” 洛克：困难的目标会引起比容易目标更高的行为 表现水平 挑战性目标适用哪类人？ 四是使组织目标成为下属自己的目标 思考：如何与下属共定目标？麦当劳实例解析


Baidu Nhomakorabea
（5）黑箱领导法 控制论的黑箱理论： 输入——黑箱 ——输出 黑箱领导法的基本内容： 入—— 执行系统 ——出 1）抓输入 2）比较输出 3）带动中间 核心：抓大事，不问琐事；集权、分权、授权 （6）危机领导法
领导科学
主讲：唐山学院
第8章 领导方式与方法 第1节 领导行为与领导方式
1.领导行为 影响下属完成任务的因素： 知识 技能 经验 动机 自信心 衡量员工发展层次的两把尺子 衡量尺子一：工作能力 --会做 衡量尺子二：工作意愿 –想做

如何区分知识、技能和经验 知识：是什么 为什么 技能：怎么样 如何做 经验：曾经做过 工作能力实例解析： 案例1：麦当劳客户满意度调查 案例2：联想的客户销售公式 1/25/8/1 案例3：解决客户投诉


支持性行为：对下属的工作努力表示支持 支持性行为描述： 1.把问题交给员工征求意见 2.鼓励下属自动自发地达成目标 3.赞美下属，提升他们的自信心 4.扩展下属的思维，鼓励冒险
思考：指挥性行为和支持性行为领导者如何 开会？


判断支持性行为标准 关键词：Ask—这件事情你认为该怎么做？
杜拉克：过去的领导者懂得如何去说，现在 和未来的领导者懂得如何去问和听 设想一个场景：你的领导碰到你，有一番对 话。 思考：下属的能力与意愿那一个得到提升？


教练式领导者对D2阶段的员工的做法： 确认下属问题 设定下属的目标 说明决策理由并征求下属建议 由领导者做最后决策 支持和赞美下属的进步
支持式领导方式



S3 风格描述： （1）多支持，少指挥 （2）与下属共同做决定 （3）经常举行团队会议 适合D3阶段的员工 思考：对面资深的下属，能力够而意愿不 足时，或波动时领导者如何做？
经典案例：英国的马岛海战


适合D4阶段的员工
不该激励的时候激励是为员工提供错误的信 号 领导对D4阶段的员工不会经常激励，要自我 激励 做法： 与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战



领导者不应该以自己的个性选择领导方 式，而是根据下属的成熟度。 方式风格没有最好只有最适合 因材施教







两类必要的会议：政策性商讨会和执行性协调会 会议效果分析： 效果好会议： 一是会议的气氛与会议的主题协调一致 二是会议的议题集中，程序分明、紧凑 三是会议的结果或结论符合目的要求 四是会议的资料充足、完备 五是会议的决议或结论在实践中能发挥有效的指导作用 效果不好的会议： 一是与会者思想不集中，主持人常常被迫出面维持秩序 二是枝节过多，主体被意料之外的问题所取代 三是主持人缺乏协调和控制能力，人为地造成中断或延期 四是会前计划不周，造成会议程序紊乱 五是会议结论被实践证明是片面或错误



指挥性行为是单向性沟通，任务布置完后， 会采用严密的监督措施，是任务按照他的思 路进行。 领导是决定着，领导是解决问题的人。 指挥性行为强与弱判断的标准？ 关键词：1.结构（5w2h）2.组织（资源）3.教 导
思考：如领导者教你去做事时，下属的能力 与意愿那一个更高？ 4.监督