第5章_人力资源规划(董克用版)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）
人力资源规划 企业发展战略与经营规划
需求预测
供给预测
供给小于 需求
供给等于 需求*
供给大于 需求
员 工 招 聘
员 工 配 置
培 训 开 发
解 聘 辞 退
员 工 配 置
趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量 的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正， 使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来 的变化趋势。
趋势预测法举例
趋势分析法
趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状况，对未来人力 需求变动趋势作出预测。 计算公式： NHR=a•[1+(b%-c%) •T] NHR是期末人力资源需求量； a是目前已有的人力资源量； b%是平均每年发展的百分比； c%是企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异； T是年限
人力资源业务规划
人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。
人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员
工关系计划和退休解聘计划等内容。
每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们
的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定
培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内 部供给。
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）
与员工解聘辞退的关系是明显直接的，在长期内如果需求小 于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的 平衡。 与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪 酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的 一个重要因素。 与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础。
德尔菲法,又称背靠背法
预 测
调 查 结 果 调 查 结 果 调 查 结 调 果
组 织
预测结果
专 家 组
2 3 4 1 2 3
查 （ （ 反 反 （ 表 馈 馈 反 馈 ） ） ）
1 结果1 结果2 结果3 结果4
德尔法调查表
预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例 上次（第X次）的调查结果为： 1.1:1， 原因： 2.1:1.5， 原因： 3.1:2， 原因： 4.1:4， 原因： 上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4 您的新预测为： 理由是：
人力资源规划的程序（2）
准备阶段需要收集的信息
外部环境信息 经营环境的信息 直接影响人力资 源供给的信息
内部环境信息 组织环境的信息 管理环境的信息
现有的人力资源信息
员工的基本信息
工作经历 受教育程度 工作经历 工作业绩记录 工作能力 态度记录 等等
人力资源规划的程序（3）
薪 酬 管 理
绩 效 管 理
*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采 取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。 备注：2015年最受欢迎行业
企业不同发展阶段的人力资源供求关系
企业发展阶段 扩张时期 稳定时期 现象 企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足 企业人力资源在表面上可能达到稳定，但企 业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、 降职、补充空缺、不胜岗位等 人力资源需求不足，供给变化不大 人力资源状态 供不应求 结构失衡
人力资源业务规划的内容（1）
规划名称 目标 政策
人员的资格标准、 人员的来源范围、 人员的起点待遇 任职条件、职位轮 换的范围和时间
预算
招聘选拔费用
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的 改善 部门编制、人力资 人员配置计划 源结构优化、职位 匹配、职位轮换
人员接替和 提升计划
按使用规模、类 别和人员状况决 定薪酬预算
六、人力资源规划的程序
案例研究： “增加还是不增加” 准备阶段 预测阶段 实施阶段 评估阶段
案例研究： “增加还是不增加？”
在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的 王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着 什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增 加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这 是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中 有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人 来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间， 这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要 10个人，当然现在一定需要10个人”。 请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？ 是增加还是不增加呢？
整体的人力资源规划 部门的人力资源规划
按照规划的时间长短划分
短期的人力资源规划
中期的人力资源规划 长期的人力资源规划
人力资源规划的意义和作用
人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源
管理系统的有效运转具有非常重要的作用：
人力资源规划有助于企业发展战略的制定
人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定
德尔菲法
德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员
对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，
也叫专家预测法。 德尔菲法的特点：
吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；
采取多轮预测的方式，准确性较高。
在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调 人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。
人力资源规划程序图
搜集资料
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划 人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
纲要
第一节 人力资源规划概述
第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡
人力资源需求的预测的含义
人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所
需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
增加工资奖金的 数额
提高工作效率、员工 民主管理、加强 员工关系计划 关系改善、离职率降 沟通 低 退休解聘计划 劳动力成本降低、生 退休政策及解聘 产率提高 程序
法律诉讼费用
安置费用
人力资源规划的分类
按照规划的独立性划分
独立性的人力资源规划
附属性的人力资源规划
按照规划的范围大小划分
预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预 测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做 出预测。 实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资 源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施， 使企业对人力资源的需求得到正常的满足。 评估阶段：
在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求 的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。 对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施 的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以 后的规划提供借鉴和帮助。
萧条时期
供过于求
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）
与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结
果，包括招聘的人员数量和人员质量。
与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、 调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规 划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有 人员状况来制定相应的人员配置计划。
人力资源管理概论
第五章 人力资源规划
如何应对变革的时代
思考： 未来扑面而来，人力资源管理者该如何应对未来？
学习目标
教学目的： 了解人力资源规划的基本含义、内容； 了解人力资源规划的意义和作用； 了解人力资源规划与其他的人力资源管理职能之间 的关系； 掌握人力资源需求和供给预测的基本方法以及如何 平衡人力资源的供需。 教学重点： 人力资源规划的含义； 人力资源供给和需求的预测方法； 人力资源供需的平衡
纲要
第一节 人力资源规划概述
第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡
人力资源规划的含义（1）
人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和 经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同 发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力 资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利 益。 简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供 给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施 来平衡人力资源的供需。 人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划 是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系， 制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和 企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。
这里所指的需求是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力
资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的 供给进行比较后才能够得出。
人力资源需求预测的思路
我们按照对职位进行分析的思路来预测人力 资源需求。 企业设置多少职位，就需要多少人员；设置 什么样的职位，就需要什么样的人员。因此， 只要预测出企业内部职位的变动，相应地就 能预测出企业对人力资源的需求，既要有数 量上的也要有质量上的。
人力资 源 规划
总体规划
业务规划
人员补 充计划
晋升 计划
员工职业 发展计划
使用 计划
教育培 训计划
薪酬 计划
退休 计划
劳动关 系计划
源自文库
人力资源总体规划
人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。 人力资源总体规划中最主要的内容包括：
供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的 总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。 确定人力资源投资预算。
特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考虑时间因素这唯一 的变量,没有考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响。 例：某企业目前有500人，计划每年以15%的速度发展，计划与实际 发展的差异控制在10%，三年后该企业需要多少人？ 解：已知a=500，b%=15%，c%=10%，T=3 根据公式： NHR=500× [1+(15%-10%)× 3] =575（人） 三年后该企业需要575人。
选拔标准、提升比 后备人员数量保持、 例、未来提升人员 人员结构的改善 的安置
职位变动引起的 工资变动
人力资源业务规划的内容（续表）
培训与开发 计划 培训的数量和类型、 培训计划的安排、 培训开发的总成 提供内部的供给、提 培训时间和效果 本 高工作效率 的保证
工资激励计划
劳动供给增加、士气 工资政策、激励 提高、绩效改善 政策、激励方式
德尔菲法
趋势预测法
回归预测法
比率预测法
主观判断法
这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工 作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。 实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时 期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇 总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。
预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其 与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职 位设置情况，从而来预测人力资源的需求。
人力资源需求预测的方法
主观判断法
优点
该方法主要用于进行短期的 预测，适用于那些规模较小 或者经营环境稳定、人员流 动不大的企业。
缺点
管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现 “帕金森定律”——各部门负责人在预测 本部门的人力资源需求时一般都会扩大， 要避免这个问题，就需要最高领导层的控 制。
通过人力资源规划要解决以下问题：
（1）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什 么 （2）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的 供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应 （3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较 的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力 资源供需的平衡
人力资源规划的内容
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）
人力资源规划 企业发展战略与经营规划
需求预测
供给预测
供给小于 需求
供给等于 需求*
供给大于 需求
员 工 招 聘
员 工 配 置
培 训 开 发
解 聘 辞 退
员 工 配 置
趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量 的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正， 使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来 的变化趋势。
趋势预测法举例
趋势分析法
趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状况，对未来人力 需求变动趋势作出预测。 计算公式： NHR=a•[1+(b%-c%) •T] NHR是期末人力资源需求量； a是目前已有的人力资源量； b%是平均每年发展的百分比； c%是企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异； T是年限
人力资源业务规划
人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。
人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员
工关系计划和退休解聘计划等内容。
每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们
的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定
培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内 部供给。
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）
与员工解聘辞退的关系是明显直接的，在长期内如果需求小 于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的 平衡。 与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪 酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的 一个重要因素。 与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础。
德尔菲法,又称背靠背法
预 测
调 查 结 果 调 查 结 果 调 查 结 调 果
组 织
预测结果
专 家 组
2 3 4 1 2 3
查 （ （ 反 反 （ 表 馈 馈 反 馈 ） ） ）
1 结果1 结果2 结果3 结果4
德尔法调查表
预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例 上次（第X次）的调查结果为： 1.1:1， 原因： 2.1:1.5， 原因： 3.1:2， 原因： 4.1:4， 原因： 上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4 您的新预测为： 理由是：
人力资源规划的程序（2）
准备阶段需要收集的信息
外部环境信息 经营环境的信息 直接影响人力资 源供给的信息
内部环境信息 组织环境的信息 管理环境的信息
现有的人力资源信息
员工的基本信息
工作经历 受教育程度 工作经历 工作业绩记录 工作能力 态度记录 等等
人力资源规划的程序（3）
薪 酬 管 理
绩 效 管 理
*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采 取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。 备注：2015年最受欢迎行业
企业不同发展阶段的人力资源供求关系
企业发展阶段 扩张时期 稳定时期 现象 企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足 企业人力资源在表面上可能达到稳定，但企 业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、 降职、补充空缺、不胜岗位等 人力资源需求不足，供给变化不大 人力资源状态 供不应求 结构失衡
人力资源业务规划的内容（1）
规划名称 目标 政策
人员的资格标准、 人员的来源范围、 人员的起点待遇 任职条件、职位轮 换的范围和时间
预算
招聘选拔费用
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的 改善 部门编制、人力资 人员配置计划 源结构优化、职位 匹配、职位轮换
人员接替和 提升计划
按使用规模、类 别和人员状况决 定薪酬预算
六、人力资源规划的程序
案例研究： “增加还是不增加” 准备阶段 预测阶段 实施阶段 评估阶段
案例研究： “增加还是不增加？”
在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的 王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着 什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增 加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这 是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中 有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人 来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间， 这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要 10个人，当然现在一定需要10个人”。 请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？ 是增加还是不增加呢？
整体的人力资源规划 部门的人力资源规划
按照规划的时间长短划分
短期的人力资源规划
中期的人力资源规划 长期的人力资源规划
人力资源规划的意义和作用
人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源
管理系统的有效运转具有非常重要的作用：
人力资源规划有助于企业发展战略的制定
人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定
德尔菲法
德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员
对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，
也叫专家预测法。 德尔菲法的特点：
吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；
采取多轮预测的方式，准确性较高。
在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调 人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。
人力资源规划程序图
搜集资料
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划 人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
纲要
第一节 人力资源规划概述
第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡
人力资源需求的预测的含义
人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所
需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
增加工资奖金的 数额
提高工作效率、员工 民主管理、加强 员工关系计划 关系改善、离职率降 沟通 低 退休解聘计划 劳动力成本降低、生 退休政策及解聘 产率提高 程序
法律诉讼费用
安置费用
人力资源规划的分类
按照规划的独立性划分
独立性的人力资源规划
附属性的人力资源规划
按照规划的范围大小划分
预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预 测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做 出预测。 实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资 源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施， 使企业对人力资源的需求得到正常的满足。 评估阶段：
在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求 的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。 对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施 的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以 后的规划提供借鉴和帮助。
萧条时期
供过于求
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）
与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结
果，包括招聘的人员数量和人员质量。
与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、 调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规 划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有 人员状况来制定相应的人员配置计划。
人力资源管理概论
第五章 人力资源规划
如何应对变革的时代
思考： 未来扑面而来，人力资源管理者该如何应对未来？
学习目标
教学目的： 了解人力资源规划的基本含义、内容； 了解人力资源规划的意义和作用； 了解人力资源规划与其他的人力资源管理职能之间 的关系； 掌握人力资源需求和供给预测的基本方法以及如何 平衡人力资源的供需。 教学重点： 人力资源规划的含义； 人力资源供给和需求的预测方法； 人力资源供需的平衡
纲要
第一节 人力资源规划概述
第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡
人力资源规划的含义（1）
人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和 经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同 发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力 资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利 益。 简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供 给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施 来平衡人力资源的供需。 人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划 是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系， 制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和 企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。
这里所指的需求是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力
资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的 供给进行比较后才能够得出。
人力资源需求预测的思路
我们按照对职位进行分析的思路来预测人力 资源需求。 企业设置多少职位，就需要多少人员；设置 什么样的职位，就需要什么样的人员。因此， 只要预测出企业内部职位的变动，相应地就 能预测出企业对人力资源的需求，既要有数 量上的也要有质量上的。
人力资 源 规划
总体规划
业务规划
人员补 充计划
晋升 计划
员工职业 发展计划
使用 计划
教育培 训计划
薪酬 计划
退休 计划
劳动关 系计划
源自文库
人力资源总体规划
人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。 人力资源总体规划中最主要的内容包括：
供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的 总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。 确定人力资源投资预算。
特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考虑时间因素这唯一 的变量,没有考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响。 例：某企业目前有500人，计划每年以15%的速度发展，计划与实际 发展的差异控制在10%，三年后该企业需要多少人？ 解：已知a=500，b%=15%，c%=10%，T=3 根据公式： NHR=500× [1+(15%-10%)× 3] =575（人） 三年后该企业需要575人。
选拔标准、提升比 后备人员数量保持、 例、未来提升人员 人员结构的改善 的安置
职位变动引起的 工资变动
人力资源业务规划的内容（续表）
培训与开发 计划 培训的数量和类型、 培训计划的安排、 培训开发的总成 提供内部的供给、提 培训时间和效果 本 高工作效率 的保证
工资激励计划
劳动供给增加、士气 工资政策、激励 提高、绩效改善 政策、激励方式
德尔菲法
趋势预测法
回归预测法
比率预测法
主观判断法
这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工 作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。 实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时 期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇 总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。
预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其 与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职 位设置情况，从而来预测人力资源的需求。
人力资源需求预测的方法
主观判断法
优点
该方法主要用于进行短期的 预测，适用于那些规模较小 或者经营环境稳定、人员流 动不大的企业。
缺点
管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现 “帕金森定律”——各部门负责人在预测 本部门的人力资源需求时一般都会扩大， 要避免这个问题，就需要最高领导层的控 制。
通过人力资源规划要解决以下问题：
（1）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什 么 （2）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的 供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应 （3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较 的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力 资源供需的平衡
人力资源规划的内容