胜任力模型咨询项目方案

3
4
胜任力模型建立 10 修正 • 职类划分 • 根据战略、文化对胜 任力模型进行修正 • 基于高绩效模型，提 炼不同职类管理者的 关键胜任力要素 • 细化通用、职类通用、 专业胜任力 • 构建模型
4周
5周
3周
项目时间进度安排
项目模块 1 阶段一 2 3 项目启动 书面资料研究 测评 编写诊断报告 管理者职责访谈 管理者绩效访谈 比较研究 高绩效模型建立 胜任力模型建立
要求或拥有基础的、全面的基本技能 员工能够在其负责的范围内独立地工作 要求或拥有广泛、专业的的技能 指导他人工作或为他人提供支持
4分 高级水平
在该技能领域是公认的专家，拥有特殊的技能 对整个工作和各部门的工作有战略性的认知 不断指导他人工作，并领导创新
举例：某户外媒体销售主任的 “胜任力模型”
测评是构建胜任力模型的基础性工作之一，其目的在于对管理者的能力素质等胜 任力现状进行系统了解
项目内容 3
测评工作计划制定 测评工具使用培训 个体测评 个体测评结果修正
方法
情景模拟 360度评价 心理测验 结构化面谈
辅导 实施
编写针对个人的胜任力测评报告
正式会议
wenku.baidu.com
方法
讨论会 正式会议
辅导 实施
成立联合项目组，在联合项目组中进行任务分工 和职责安排 制定各项工作的先后顺序和进展时间表 为各项工作的进展设定控制点 确定所需要的信息资料和获取途径
《项目整体工作计划》
阶段一模块2：书面资料研究[一周]
该模块的作用在于帮助项目组系统了解公司的现状，包括战略、业务、职能管理 等。
《XXX管理者职位职责分析报告》
阶段二模块6：管理者绩效访谈[一周]
基于对管理者职责的了解，深入了解管理者的绩效，尤其针对高绩效和低绩效的差异
项目内容 6
个体绩效访谈 个体间绩效差别研究
方法
访谈 讨论会
辅导 实施
《XXX管理者职位绩效分析报告》
阶段二模块7：比较研究[一周]
系统比较研究素质差异与绩效差异间的相关关系，尤其针对同一类职位存在不同 绩效表现的情况进行研究，探讨深层次的原因
项目内容 9
职类划分 各类职位胜任力要求分析 不同类职位胜任力要求同异比较分析 构建胜任力模型
方法
行为锚定技术 回归分析 讨论会 正式会议
辅导 实施
《XXX管理者胜任力模型》
高绩效模型与胜任力模型的关系说明
深蓝色环内为胜任力内容，浅蓝色五角形为高绩效模型。
计划
组织
知识
项目内容 7
研究个体素质现状与绩效表现之间的关系 研究同类职位的个体素质现状与绩效表现之间的 关系 研究高绩效与低绩效之间的素质差异
方法
对偶比较法 回归分析 讨论会 正式会议
辅导 实施
提炼高绩效要素
《XXX管理者素质差异与绩效差异间关系研究报告》
举例：从“绩效模型”中提炼、扩充胜任力要素
1 0 －1 1 1
－1
－1 0
0
阶段二模块8：高绩效模型建立[一周]
基于比较结果，先行梳理基于职位的高绩效特征
项目内容 8
高绩效特征梳理 建立基于职位的高绩效模型
方法
行为锚定技术 回归分析 讨论会 正式会议
辅导 实施
《XXX管理者高绩效模型》
举例：高绩效模型结构
内容
指标 开发计划完成率 开发预算控制率 其他部门投诉次数 信息收集与分析
阶段二
胜任力模型设计阶段
管理者职责访谈 6 • 系统了解管理者的职 责 管理者绩效访谈 • 系统了解管理者的绩 效现状 高绩效模型建立 • 建立高绩效模型
阶段三
辅导实施
11 接口设计 • 设计胜任力模型与人 力资源管理其他模块 的接口关系 12 辅导实施 • 培训 • 操作辅导
7
2
比较研究 8 • 系统比较研究管理者 的素质现状和绩效现 状德关系 • 提炼管理者高绩效要 素
1
领导技能 解决问题技能
2 社交技能
6
户外媒体广告行业/市场知 识* 电视行业/市场知识**
9 10
市场营销技能 销售技能
3
4 组织技能
创新技能
7
5
8 报纸/杂志行业/市场
11
营运技能
知识技能**
基本技能
行业/市场知识
职能技能
举例：某公司专卖店店长素质与绩效比较总表
店 长
业务绩效 销售 额 成团 率 团队 建设
结构化面谈
360度评价
阶段一模块4：编写诊断报告[一周]
诊断报告基于项目组对公司现状，尤其是对管理者的测评结果，系统贵公司人力 资源能力的核心要素分布状况。它是胜任力模型构建的基础性工作
项目内容 4
公司业务和管理现状梳理 业务胜任力综合诊断 管理胜任力综合诊断 领导力综合诊断
方法
散点图统计技术 讨论会 正式会议
5
通过咨询，培养公司内相关人员的专业技能。
目
录
对贵公司管理咨询需求的理解
项目指导思想与问题解决思路
项目管理与项目团队
对本项目执行思路的简要说明
1
运用管理者胜任力测评工具，对中层以上管理者进行素质测评，系统评价其胜任现状
2
基于测评结果和胜任现状，从战略落地要求和文化凝聚要求的高度出发，提炼金发科 技中层以上管理者的高绩效模型 基于中层以上管理者的高绩效模型，提炼胜任力模型，并结合战略和文化要求进行修 正； 设计胜任力模型与人力资源管理其他职能板块，如招聘管理、培训管理、绩效管理等 的对接口； 对公司相关人员（尤其是人力资源管理相关）进行胜任力管理相关知识和技能培 训，使其掌握胜任力模型建设和应用的方法和技能。
项目内容 10
战略要求修正 文化要求修正
方法
讨论会 头脑风暴法 正式会议
辅导 实施
修正后的《XXX管理者胜任力模型》
阶段三模块11：接口设计[两周]
胜任力模型仅是人力资源管理体系中的一小部分，要切实操作运行，需将其与其 他模块的接口关系梳理清晰
项目内容 11
研究其他模块对胜任力模型的要求 梳理相互之间的关系 设计胜任力模型与其他模块的接口关系
管理绩效 品牌 建 5S管 理 专业 知识 自信 心
素 逻辑 思维
质 语言 表达 人际 交往 概念 化
备 注
设
张三 李四 王五
马六
赵七 ···
举例：某公司专卖店店长“团队凝聚力”对偶评价法
店长 张三 李四
张三
李四 －1
王五 0 －1
马六 1 0
赵七 －1 1
···
1
王五 马六 赵七
···
0 －1 1
职能技能
基本技能
• 对客户满意度的影响
组织/流程 • 工作复杂性 人员管理 • 人员管理责任 • 所需知识的多样性
组织技能 ….
市场/行业知识
用于描述和评价每一个职位要求的指标
用于描述和评价每一位员工技能的指标
举例：胜任力模型在招聘中的应用
招聘
应聘者目前所具有的技能
空缺职位招聘广告包括： - 岗位说明书 - 职位技能要求
胜任力模型咨询项目的初步建议
目
录
对贵公司管理咨询需求的理解
项目指导思想与问题解决思路
项目管理与项目团队
对贵公司管理咨询需求的理解
1
对中层以上管理者进行素质测评，系统了解其胜任现状；
2
建立中层以上管理者的高绩效模型；
3
建立中层以上管理者的胜任力模型；
4
建立胜任力模型与人力资源管理其他职能板块的对接口；
辅导 实施
人力资源核心能力分布状况分析
《XXX管理者胜任力现状诊断报告》
阶段二模块5：管理者职责访谈[一周]
主要针对管理者的职责进行访谈，深入了解公司对关键管理职位的定位。基于对 职责的了解，才有可能提出对绩效的要求
项目内容 5
个体职责访谈 职位定位研究
方法
访谈 讨论会
辅导 实施
吻合程度
录用或拒绝应聘人
职位技能要求
举例：胜任力模型在培训中的应用
职能技能
6 1
提供的培训 1 基本技能 2 3 4
员工培训计划
√ — — —
5 2
5
6
4 3
√
√
行业/市场知识 培训计划以技能模 型为基础 依据员工技能差距分 析确定具体所需培训
职位要求技能描述 员工目前技能描述
阶段三模块12：辅导实施[一周]
谈判技能 演讲技能 理解技能
领导技能 社交技能
解决问题技能 了解客户 行业技能 组织技能 各种媒体行业相关的 政策和法规
创新技能
户外媒体市场 竞争状况
各种媒体的行业状况， 各种媒体 各种媒体产品的知识和 发展趋势 发展趋势 的新技术
阶段二模块10：修正[一周]
根据公司战略和文化要求，对模型进行修正
高绩效模型 胜任力模型
以客户为导向的思维、行动技能 对市场/客户的专有知识 信息获得和收集技能 解决问题的技能 信息获得和收集技能 沟通和表达技能
财务
对销售收入的影响和贡献
交流技能 客户管理技能
对媒体内容的影响和贡献 对成本的责任
对市场的知识 专业技能 计划技能 控制技能 战略思维技能 沟通和表达技能 人际关系技能 交流技能 创新能力 战略思维能力
3
4
5
本项目将按照三个阶段，十二个模块进行，计划在十二周内完成
阶段一
测评诊断阶段
1 项目启动会 • 项目目标与内容细化 • 项目工作小组及分工 • 详细的项目执行计划 及进度 • 全体动员 书面资料研究 • 公司基本情况研究 • 关键业务和管理情况 梳理 测评 • 测评工具使用培训 • 个体测评 • 个体测评结果修正 编写诊断报告 • 系统梳理中层以上管 理者的胜任现状 9 5
对股东满意度的影响
与外部建立长期的良 好关系的作用 对媒体产品吸引力的贡献
解决问题的技能
社会关系建立和维持技能
理解技能 前瞻能力
市场/客户
对市场认知度的影响
对市场的专有知识 敏瑞把握市场和商业机会的技能
战略思维技能 交流技能
举例：进而研究相关职位的胜任力组合
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
4 5
6 阶段二 7 8 9
10 修正 11 接口设计 12 辅导实施
汇报
阶段三
阶段一模块1：项目启动会[三天]
项目启动会的目的是建立项目团队，确定职责，就项目目标、内容和信息需求达 成共识
项目内容 1
首先必须明确项目的目标以及达成目标所需要的 工作内容 其次是细化工作内容，详细编制各项工作内容的 行动步骤
技能
激励
素质
经验 成果
控制
协调
不同职位对某一种技能的要求是不一样的，我们用四分制将其表示出来
0分
无需具备/尚不具备
基本上对该项技能没有要求 或者在此职位上的员工尚不具备此项技能
1分
技 能 水 平 高
初级水平 2分 中级水平 3分 专业水平
要求初级的技能和知识 只在有限的范围内解决问题 需要支持、指导和培训
讨论会
《管理者测评工作计划》 《管理者测评工具说明》 《##胜任能力测评报告》
测评流程
准备阶段 联系施测者与被测者 测评过程培训会议 测评材料、实施准备 观察被测者 行为表现 所有施测者 进行打分
实施阶段 将记录行 为进行归类 其他施测者 记录行为证据 为每个练习 中能力项打分 要素 综合评分
项目内容 2
了解公司基本情况（包括战略、业务、职能等） 各项关键业务和管理制度研究 关键业务和管理情况梳理 人力资源现状分析
方法
讨论会 访谈 桌面研究 头脑风暴法
辅导 实施
人力资源管理现状分析
人力资源管理与其他职能管理、业务管理的对接 关系分析
研究结果
阶段一模块3：测评[两周]
方法
讨论会 访谈 头脑风暴法 正式会议
辅导 实施
《XXX管理者胜任力模型》
胜任力模型在人力资源管理体系中的基础性作用
高绩效模型
人力资源体系
– 员工计划 – 招聘 – 发展 – 薪酬 – 培训 – 绩效评估
胜任力模型
财务目标 • 成本责任 • 对销售收入的影响
市场/客户目标 • 对与外界建立良好合 作关系的贡献与作用
公布结果
评价人讨论
撰写报告
针对不同类型的管理者采用不同的测评工具（举例）
对于高层管理者采用：
•公文筐练习 •无领导小组讨论
对于中层管理者采用：
•公文筐练习
情境模拟
情境模拟
心理测验
•瑞文高级推理测验 •企业管理人员行为风格测验 •企业管理人员社会愿望量表
心理测验
•管理能力倾向测验 •管理者职业兴趣测验 •企业管理人员社会愿望量表 •企业管理人员行为风格测验
业务绩效
财务类 客户类
绩效
管理类
行业研究
管理绩效
学习类
内部管理体系完善
交办事宜完成情况 专业人才培养
阶段二模块9：胜任力模型建立[一周]
基于对管理者的胜任力测评结果、管理者的职责要求和高绩效模型，系统梳理 XXX管理职位的类别、各类别的胜任力要求、不同类别间的胜任力要求共同点和 不同点等，构建胜任力模型