零售商自有品牌对制造商的绝地反击

零售商自有品牌对制造商的绝地反击
以前很多人认为卖场品牌低档，令人没有面子，现在，这种想法在慢慢消散。

沃尔玛、百思买、家乐福、宜家等自有品牌不断发展，让制造商品牌在增长速度和赢利能力上，受到了很大压力。

最近的一份研究报告显示，只有29％的美国消费者认为，制造商品牌配得上它高昂的价格，而仅有16％的消费者认为，自有品牌商品比制造商品牌商品差。

瑞典家具零售商宜家是最好的例子，“它已经成为人们生活方式的管理人”。

平均每天光顾宜家的人数高达110万人，其中许多人认为到宜家购物是一种乐趣。

自有品牌势头上升
事情慢慢开始发生变化，零售商们开始构建它们的国际化产业链。

像家乐福、麦德龙这样的一些零售商，甚至开始进行国际化扩张，通过零售产业的不断整合，从小的零售商铺，成功地转型为举足轻重的全球化企业。

在这些先行者的触动下，快速消费品零售商如阿尔迪、欧尚、好事多、乐购和沃尔玛，从上世纪80年代急切地进
入全球各个市场。

力量平衡的打破，不仅限于小商品范围，因为世界上最大的零售商，同样大规模销售着其他商品。

比如沃尔玛，它的非快速消费品在全球的销售额超过1500亿美元。

非快速消费品同样为其他零售巨头贡献了巨大的销售额，如美国的塔吉特(380亿美元)、德国的麦德龙(320亿美元)、日本的伊藤洋华堂(180亿美元)、法国的家乐福(60亿美元)，以及英国的乐购(110亿美元)。

像百思买、H&M、家得宝、宜家，这些特殊零售商也已经全球化，它们摸清了当地的消费习惯，成功地占领了各自的全球细分市场。

例如，玩具反斗城针对世界上“妈妈都希望给孩子高质量的产品和玩具，以提升他们的学习能力，激发他们的想象力”这一需求，投入110亿美元巨资，在30个国家和地区开设了差不多1600家商店。

它们利用自身在全球营销、商场运营和采购上的优势，帮助全球范围内的下属店铺建立起明显的竞争优势。

自有品牌已经存在相当长一段时间了，美国A&P牌的早餐咖啡，使用自己的品牌有超过一百年的历史。

然而，自有品牌还是被制造商看成是在整个市场里只占有很小份额，没有光明前途的代名词。

现在已完全不同了，德国自有品牌的份额在过去30年，从12％上升到34％!
零售商自有品牌通常也被称为自拥品牌、卖场品牌或分
销商自有品牌，在其他市场上也发展迅猛。

在美国，自有品牌的市场表现在过去10年里已经超过制造商品牌。

在美国
的超级市场和大卖场里，它们占到了销售额的20％。

更重要的是，几乎所有的零售商都希望增加自有品牌的市场份额。

澳大利亚的大型连锁超市Coles已经声明，将注
意力转向自有品牌的市场份额。

它们开始远离制造商品牌，着重以自有品牌商品为主打。

利润转向零售商
英国食品行业从1982年到2000年间，自有品牌占有率从25％上升到45％，零售商的利润份额从18％上升到38％，同时可以看到，制造商在产业利润中所占的比例下降了20％。

未来对于制造商品牌来说，会面临更多的挑战，特别是美国市场的趋势与自有品牌更加发达的欧洲市场发展趋同
的时候。

不管零售商们如何狡辩，和许多美国经理人认为的恰恰相反，美国并没有在自有品牌发展方面处于领先地位。

美国自有品牌表现是比较差的。

其中一个因素是美国经济规模和国土面积非一般的大。

从历史上来说，这帮助品牌制造商能够运用全国性广告亲近消费者，并从中受益。

大型全球化零售商的并购还是最近几年的事。

直到今天，许多美国的超级市场和药店都还只拥有地区性的影响力。

所以，美
国的零售业比其他发达国家或地区要分散很多。

而且，在美国，卖场品牌在管理上没有像欧洲那样受到重视。

这可以归结为制造商品牌的强势地位、美国零售业的低集中度、零售商作为雇主，缺乏正面形象。

一份美国本科毕业生心中最佳雇主的调查显示，前15名中没有一家美国
零售商。

在欧洲进行的调查结果却大相径庭，像家乐福、玛莎、宜家、乐购这样的零售商们，都是广受欢迎的雇主。

发展强有力的自有品牌，需要相当多的专业技术和技能，但在美国，零售商们却无法作为最受青睐的雇主，吸引到最好和最聪明的人才。

这些限制白有品牌在美国取得成功的关键因素，将随着持续的零售业合并而得到改变。

如果美国零售业能够与英国的差距缩小一半，制造商们每年将损失数百亿美元的销售额，与此同时，将有几十亿美元的经营利润流向零售商那里。

来自罗马尼亚的一个顾客说：“宜家可以让我自由地选择，成为我想象的那个样子。

”拥有了这样的品牌忠诚度，
因而宜家的经营利润率高达10％，成为最能赢利的家具零售商之一就不足为怪了。

这一成绩也比美国的同行Pier(5％)和塔吉特(8％)高出了不少。

消费者愿意购买自有品牌
消费者对卖场品牌商品认可度的上升，必然伴随着对知名制造商品牌忠诚度的下降。

一个关于美国人生活方式的研究报告显示，20～29岁年龄段的消费者中迷恋知名品牌的比例，从1975年的66％下降到2000年的59％。

更让人惊讶
的是，60～69岁年龄段的消费者中，这个比例由86％跌到
了59％。

虽然大部分高端型自有品牌在价格上，不同程度地低于领先的制造商品牌，但是，现在的确有一些高端型自有品牌产品，比制造商品牌产品价格更昂贵。

很多消费者，尤其是欧洲的消费者，并没有瞧不起高端型自有品牌，而是愿意花更多的钱购买比制造商品牌产品质量更好的自有品牌产品。

价格领先的自有品牌更多地出现在欧洲，特别是出现了玛莎、Sainsbury和乐购这些零售商的英国。

Sainsbury,有一个名为Taste the Different的高端型自有品牌系列，与领先的制造商品牌和其他零售商在质量而不是价格上进行竞争。

如何建立这样一个品牌，是最大的挑战!在2005年，它覆盖了800种产品，销售额超过8亿美元。

玛莎是一家涉及服装、食品和家居产品的零售商，它专注于提供自有品牌产品。

消费者认为玛莎提供的食品都是专业级食品，这就让玛莎有能力在价格上超越其他对手。

同时它的Per Una Due内衣和st.Michael服装，也有很好的销量。

玛莎这一品牌被认为质量非常优秀，70％的英国消费者认为，
玛莎提供了比其他商场和连锁超级市场质量更好的产品。

南非的Woolwolrths，也遵循着同样的价格领先自有品牌战略。

它专注自有品牌的发展，基本上所有标有Woolworths 商标的产品价格都很高。

因为这样的战略，它的销售对象是南非的高收入人群。

但是这不代表像大家断言的那样，忠诚已经过时了。

消费者是可以变得忠诚的，但不是一定要对制造商品牌忠诚。

消费者逐渐开始信任特殊零售商，并增加对它们的忠诚
度。

像法国的欧尚、德国的阿尔迪，都俘获了大量消费者的心。

消费者可能不是思想上更复杂、更难以预料，他们只是将对制造商品牌的忠诚转变成了对自有品牌的忠诚。

品牌商应该反思
著名品牌、行业领先者等无一例外地受到了自有品牌带来的压力。

美泰公司风火轮系列售价为0.99美元的玩具车，在自有品牌产品竞争面前，只能无奈地看着自己的销量萎缩。

在德国，因为自有品牌产品大举侵占市场，Tropicana的市场份额在3年内经历了非常惨重的下滑，从2000年的20％急
剧下跌到2002年的2％。

自有品牌和零售商力量的崛起，使得品牌制造商们不得不反思它们自身的战略。

《纽约时报》早在2005年就发表的
一篇题为《宝洁收购吉列的背后是什么?是沃尔玛》的文章谈到，沃尔玛自有品牌销售的火爆和不断出现的创新，是宝洁花费570亿美元获得吉列的一个可能的原因。

在2006年2月，奥利奥饼干和Oscar Mayer午餐肉的生产商――卡夫食品公司，在自有品牌了它的市场份额后，不得不宣布关闭20家工厂并裁员将近8000人。

制造商和零售商作为竞争者，有着与生俱来的冲突。

零售商们更倾向于把它们最好的货架留给自有品牌，显然这是制造商不愿看到的。

零售商也许会认为，它们在自有品牌和领先的制造商品牌商品之间的高差价中得到了好处。

制造商总是期望，通过它们的价格促销卖出更多的产品，而零售商会觉得，将这些促销活动占为己有，会比直接将促销推向消费者对自己更有利。

制造商和零售商都在制造商进行的产品创新上受益，然而零售商会在最短的时间内复制这些创新并为己所用。

在英国，可口可乐和J.Sainsbury之间就激发了一场激烈的争论。

J.Sainsbuy的自有品牌Classic Cola的标志和颜色，与可口可乐的Classic Coke非常相似，在推出不到6个月内，就一举获得了英国可乐市场17％的市场份额。

在2005年，联合利华控告荷兰零售商AlbertHeijn有13种自有品牌产品涉嫌抄袭，Albea Heijn还是联合利华在荷兰的第二大顾客。

最近德国的一份研究表明，低价自有品牌的质量和制造
商品牌相当或者更高。

荷兰Albert Heijin的卓越、沃尔玛的Sam'sChoice就是零售商高质量自有品牌的代表。

这些公司并没有在取得一点点成绩后沾沾自喜，它们在继续不断提升商品质量。

制造商的确该为自己的前途担心了!。