技能薪资体系
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作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和 创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻 找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自 由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的 员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处 理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处 理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。
影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为 了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取 和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。
技能薪资的内涵
技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种 报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比 较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以 及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度 技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
公认权威级 初入级
深度技能薪资计划例子
高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师 工程师
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运 用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经 常独立解决与操作程序的开发问题。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。 所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性 解决之道。工作任务往往是自我发起的。
技能薪资体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪资计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下， 员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比 较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复 杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职 业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技 能和职业发展就是一种深度技能积累过程。
要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种 人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的 利润。
比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议
设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度－员工向上一级或同级技能的扩展 应得到报酬，如是低一级技能的强化不赢得报酬 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途 径。受到严密的监督。
技能薪资体系的基本类型（2-2）
一、广度技能薪资计划
与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需 要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。 它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各 种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那 些一般性工作任务。
广度技能薪资计划例子
工资制度
以工作为基础
以技能为基础
码链工
包装工
技
技
清洗工
能
技
超声监测工 测量工 装配工
C
能
能
B
wenku.baidu.com
打铆工
领导、监督以及工时安排
A
责任
技能薪酬与工作设计：保险公司案例
过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能 型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且 签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导 向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。
技能薪资体系的优点
向员工传递的是关注自身发展和不 断提高技能的信息
有助于达到较高技能水平的员工实 现对组织更为全面的理解
一定程度上有利于鼓励优秀专业人 才安心本职工作
在员工配置方面为组织提供了更大 的灵活性
技能薪资体系的不足
由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出 现薪酬在短期内上涨的状况。
第四章 技能能力薪资体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门 经理与主管之间相差却不到1000元。
四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的 问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级 研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部 中高级人才的高度依赖。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的 同时，向员工解释外部竞争力问题。
第一节 技能薪资体系
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上 建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归 并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和 描述。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对 公司的薪点表进行统一的调整。
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考 评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调 薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适 当解决薪酬的内部不公平问题。
如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉 自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。 “我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙 阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该 怎么办？”
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司 高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬， 又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。 ”杨序国提出了下述的五个建议：
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的 员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处 理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处 理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。
影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为 了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取 和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。
技能薪资的内涵
技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种 报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比 较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以 及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度 技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
公认权威级 初入级
深度技能薪资计划例子
高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师 工程师
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运 用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经 常独立解决与操作程序的开发问题。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。 所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性 解决之道。工作任务往往是自我发起的。
技能薪资体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪资计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下， 员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比 较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复 杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职 业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技 能和职业发展就是一种深度技能积累过程。
要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种 人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的 利润。
比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议
设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度－员工向上一级或同级技能的扩展 应得到报酬，如是低一级技能的强化不赢得报酬 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途 径。受到严密的监督。
技能薪资体系的基本类型（2-2）
一、广度技能薪资计划
与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需 要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。 它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各 种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那 些一般性工作任务。
广度技能薪资计划例子
工资制度
以工作为基础
以技能为基础
码链工
包装工
技
技
清洗工
能
技
超声监测工 测量工 装配工
C
能
能
B
wenku.baidu.com
打铆工
领导、监督以及工时安排
A
责任
技能薪酬与工作设计：保险公司案例
过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能 型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且 签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导 向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。
技能薪资体系的优点
向员工传递的是关注自身发展和不 断提高技能的信息
有助于达到较高技能水平的员工实 现对组织更为全面的理解
一定程度上有利于鼓励优秀专业人 才安心本职工作
在员工配置方面为组织提供了更大 的灵活性
技能薪资体系的不足
由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出 现薪酬在短期内上涨的状况。
第四章 技能能力薪资体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门 经理与主管之间相差却不到1000元。
四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的 问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级 研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部 中高级人才的高度依赖。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的 同时，向员工解释外部竞争力问题。
第一节 技能薪资体系
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上 建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归 并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和 描述。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对 公司的薪点表进行统一的调整。
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考 评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调 薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适 当解决薪酬的内部不公平问题。
如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉 自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。 “我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙 阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该 怎么办？”
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司 高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬， 又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。 ”杨序国提出了下述的五个建议：