领导学的几个小案例及分析

案例1：

某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。请用领导科学的相关原理分析上述材料。

答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。

(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。

(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。

案例2：

刘备的失误

三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。

请根据领导科学的有关原理，分析本案例

答：（1）刘备的失误在于决策失误。

（2）决策贯穿领导活动的始终过程，决策的正确如否关系到领导事业的成败。

（3）科学的决策必须遵循7个原则：客观原则、信息原则、预测原则、程序原则、可行原则、选优原则和“外脑”原则。

（4）本案中刘备严重违背了信息原则、预测原则、选优原则及“外脑”原则，在作决策是未听从“外脑”诸葛亮的意见，也没有依照优先原则而委任并非最佳人选关羽驻守荆州，使得最终的失败。

案例3：

古巴导弹危机

20世纪60年代初，古巴导弹危机爆发，美国制定了六个可供选择的方案：（1）无所作为；（2）施加外交压力；（3）同卡斯特罗谈判；（4）全面入侵；（5）空袭损毁导弹基地；（6）

封锁海面。最后，肯尼迪政府选择了第六方案迫使苏联将导弹基地撤出了古巴。

请根据领导科学的有关原理，分析上述案例。

答：(1)本案例说明了科学决策的择优原则。

(2)决策就是行动目标和方囊的设计和选择，没有选择，就没有决策，而只有一种方案就无法对比选择。所以科学决策要求遵循选优原则，要求在各种方案之中对比选择。

(3)多方案选择是现代决策的一个重要特点，方案的优与劣，要经过比较才能鉴别，必须制订一定数量和质量的备选方案，从多种方案中对比选优。

(4)在我们的实际工作中，许多领导者不懂得决策需要选择，往往只有一个方案就轻率地拍板实施，而一个方案是无法对比判断优劣的。

案例4：

克罗克的“走动管理”

麦当劳快餐店的创始人是克罗克，他不喜欢坐在办公室里，大部分的工作时间都用在走动管理上，即到下属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚、抽烟和闲聊。于是，克罗克想出一个奇招，将所有经理椅子的靠背锯掉，开始很多人骂克罗克是一个疯子，但不久大家开始悟出他的一番“苦心”，他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。

请根据领导科学的有关理论，分析上述案例！（领导作风）

答：（1）克罗克成功的应用改进领导作风的方法取得管理上的成功。

（2）领导活动实践是不断的变化，原有的领导作风变得与环境不相适应，反之，领导作风本身也会因各种原因而发生变化而与领导活动实践不相适应。所以，领导者只有经常地、积极主动地培养优良的领导作风，坚决、及时、不断的纠正各种不正之风。领导者应投身实践、从严要求、从我做起，改革创新、开拓进取、脚踏实地，真抓实干，反对官僚主义和形式主义，深入实际，具体指导。

（3）克罗克以身作则，带动管理干部，运用走动管理打击官僚主义，及时了解情况，现场解决问题。

案例5：

周恩来的领导艺术

1954年中国代表团在日内瓦会议上举行首次新闻发布会，台湾国民党中央社驻巴黎记者王家松要求参加，被我新闻联络官拒绝入场，事后，周恩来知道了，问：为什么要这样做。新闻联络官说：要警惕王家松在这里制造“两个中国”的言论。周恩来皱皱眉头对他说，不能无根据地讲警惕，没有事实根据的警惕是主观主义，就会变成自己制造紧张，给工作造成损失，接着周恩来向他分析了蒋介石的基本政策也是坚持“一个中国”和对美国人又投靠又不信任的矛盾心理。然后说，你把人家拒之门外，这于情不合，也并不利于人家了解我们的真实情况，没有根据的说人家是国民党的官方代表，反而给人家造成了“两个中国”的假象，当新闻联络官认识到自己的错误后，周恩来又教给了他补救的办法。

请根据领导科学的原理，谈谈周恩来在处理该问题时候所表现出的领导艺术。（领导艺术）

答：1.从理事艺术看，周恩来把原则性和灵活性高度统一了起来；

2.从待人艺术看，周恩来发现下属工作失误，不是以势压人，采取命令主义，而是进行耐心细致进行说服教育；

3.从用权艺术看，在下属认识工作失误后，周恩来相宜授权，不是撒手不管，而是精心指导。

案例6：

某局长的困境

由于长期工作效率低下，某县农业局实行了首长负责制，设立了一局长和两副局长。该局长为人正派，思想端正，工作经验丰富，判断决策能力强。他认为，既然是首长负责制，那就应该他一人说了算，因此有什么事也不与两个副局长商量。结果，共事一年，两个副局长对他怨声不断，关系紧张，而且整个局里工作不但不见起色，还更糟糕。

请用领导科学的有关原理分析该案例。

答：（1）本案中主人公严重违反了我国领导体制改革中的合理划分权限原则。

（2）合理划分权限是我国领导体制改革的重要原则之一，也是领导体制科学化的一个基本要求。合理划分权限的实质明确纵向的各级组织和横向上的各级机关的职能，最大限度发挥他们的功能，调动他们的积极性。我国实行的是集权式分层领导的体制，合理配置配制各种资源，有计划、有步骤地开展各项建设，保证社会主义国家的整体利益。

（3）首长负责制有其自身的缺点和不足，由于一个人的知识、智慧、能力和精力有限，考虑问题处理事情会有失误的机会，所以我们应该借助其他领导体制的类型（如委员长制），正如本案中为正局长设置了两个副手，那么在跟多的情况下可以集思广益，减少决策失误，并可以相互监督，避免个人专断和滥用职权。

案例7：

天堂与地狱之间

在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂——天堂就是，英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切。

什么是地狱——地域就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。

请根据领导科学的相关原理分析上述案例

答：（1）本案巧妙的说明了人才使用的重要性。

（2）人次使用的原则有：量才用人、职能相称的原则、扬长避短、各尽所能的原则、用人不疑、疑人不用的原则、合理搭配、整体效益的原则、五湖四海、宽以荣才的原则、合理流动、适才适所的原则、关心人才、爱护人才的原则及重视培养、用养结合的原则。

（3）本案中的天堂与地狱的区别在于是否将不同类型的人才进行了合理的搭配，并使其相互补充、相互启发、形成了人才最佳效能，而无论这些人才来自哪里，坚持任人唯贤的人才路线，广纳贤才，只要有德有才便用。

案例8：

美国通用汽车的经验