供应商评估选择与考核--YUANCHSH

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二.供应商评估(Supplier appraisal)
选择供应商之前对选择对象的评价与估测
授予供应商业务之前确定其是否符合本企业采购目标.
•快则当日----标准化通用化商品即时采购
• 1.客户指定某品牌国外物料. • 2.跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件. • 3.技术\工艺\设备国内无法制造的材料或者零部件. • 4.国内品质无法满足要求. • 5.较低成本----国际化采购的对象价格比国内低的部分足以弥补物流成本
的. • 6.享受相关政策的优惠
￥
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•➢资源维护与开发----供应商战略关系维护
•➢预测与决策----对供应市场变化趋势提供信息
•
以做采购战略决策
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•二.企业采购供应工作的症 结
•企业内部
•--组织关系 •--业务流程 •--企业供应商管理政策与态度
•企业外部
•--货源市场变化因素—是卖方市场？买方市场 •--供应商绩效
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•企业获得利润的主要途径有哪些? •100%
付款 ￥
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•控制检测成本
•保修成本
•废品成本
•返工成本
•质量 •维护
•物流 •运输成本
•仓储成本 •管理费用
•商 •品 •价 •值
一．采购供应工作流程
9 发票校验
--供应商的选择问题？ ➢有时反映的是关系维护问题！
•有投入才有回报
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•解决以上症结的关键
内部因素与方案
企业内部流程管理与执行 企业采购技术的持续改进
外部因素与方案
供应商绩效表现 企业对供应商管理
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•三．供应商管理概 述
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对待风险的策略
• 风险可以被管理 • 风险可以被转移 • 把风险写进合同
把有限的力量与时间用于相对高风险的合同的管理 • 对待风险的关键原则：
风险应当被分配给能最好管理它的那一方
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货源搜寻战略
• 战略性货源搜寻评估包括： 对比 —对比其它供应源，评估现有货源及其风险 计算 —计算供应商总拥有成本 假设 —确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么 权衡 —在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡 采购策略 —购买毛坯自制还是直接购买半成品或搜寻“一站式”的复合型供应商 展望 —是否可能建立战略联盟/战略合作
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•内部管理费用
•-谈判/订货/跟催
•返 •废
•保
•控 •制
•工 •品 •修 •检
•成 •成 •成 •测
•本 •本
•本
•成 •本
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•第一讲 •供应商管理概述
采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉
--------开源节流
•讨论主题： •■ 供应商管理面对的问题？ •■ 采购供应工作如何创造企业利润？
作低效甚至无效
• 缺乏有效交流与沟通—尤其当我方缺乏优势的情况下会带来风险 • 任务定义不充分 • 财务限制 • 供应商破产 • 成本或价格上升 • 法律制约
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国际市场的资源风险
• 1.受政治或文化影响发生贸易摩擦. • 2.前置时间长. • 3.易受国际形势动荡影响. • 4.额外存货. • 5.付款条件. • 6.受语言与沟通影响产生的质量标准误差. • 7.较高的交易成本与官司成本. • 8.难以掌握供应商动态.
•案例分析
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第二讲 供应商的评估
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供应商评估
•问题讨论：
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一.搜寻供应源(Supply Sourcing) ----识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程
来自百度文库•R4 08.05
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--购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）不利因素
• 初期成本--成本分析、市场预测需要对外部资源进行识别、评估、选择 ，这些需要时间与成本费用
• 过程成本--增加了对承包方控制管理责任与费用 • 风险成本--如果选择错误，增加了供应失败或质量降低的风险 • 被仿制风险--产品及生产过程的安全保密性风险
•对于不理想、不合格的供应商：
•➢一切努力无果的情况下，选择新供应源
•➢选择新的供应源是企业战略的组成部分
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•4.销售变量与预测问题
• 企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化 • 供应本身往往受市场（上游与下游）的制约 • 企业定单受客户左右的现象相当普遍
•低价值/资源丰富/耗量小
•杠杆物料 •Leverage Items
•运用优势 •降低成本
•资源丰富/需求量大
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•Low
•我们的分析决定了我们？
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•1.需要采购准备期
完成对市场等各方面信息的 搜索 比较 筛选 提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认者或组织机构
•策略：
•High
•--法制与控制 •战略合作
•取代/更新
•瓶颈物料 •集中采购/备库
•标准化/长期合同
•关键物料
•Bottleneck Items •Critical Items
•特殊要求/资源有限/需求量小
•产品成本主要部分/内外风险
•Low
•High •支出
•集中采购 •日常物料 •集中供应商 •Routine Items
供应商评估选择与考核-YUANCHSH
2020年5月26日星期二
•全 面 考 虑 的 问 题：
• 采购总拥有成本 •----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用
•还有什么呢？
•显形成本
•商 品 价 值-离厂价 •物 流 成 本 •质 量 成 本
•快速响应
•运 输 成 本
•库存持有成本
•维 护 费 用
•成本与服务水平
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•3.采购实施期的变量问题
----即前置期（Lead time）变量问题 前置期长短与前置期变量问题--库存问题 产生因素：
A.供方产能波动 --供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化
•供应不稳定的原因之一
B.物流不畅--如何改善？
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资源搜寻战略
•评估与管理风险
• 采购供应部的功能包括评估作为有效商业 运作基础的各种战略性资源搜寻的风险、 成本、收益
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风险来源
• 不确定事件（经济、供应商管理层等） • 错误的假设与期望 • 缺乏计划—我方计划不充分导致全盘无序 • 不切合实际的时间表—应避免双方时间安排的冲突 • 不断发展的技术—没有潜能的供应商，落后于其竞争者导致我方被动落后，前期开发工
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•2.涉及交易条件对采购的影响
物流成本问题，价格问题，交货期问题等
• 集中采购——数量优势对价格的影响 ----但是,库存资金周转问题----内部对持有库存的决策 • 高频次小批量问题的对策是什么？
• -- 最短路径——物流成本与市场响应速度
•寻求库存与运输成本平衡
C.信息不畅—供应链网链信息变异/管理软件独立运行,数据无法？ 让供应商分享我方客户终端信息!
D.供应商管理无效 E.企业内部管理问题
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供应商交货延误原因分析与对策
•供应商交期管理 •您认为应对的策略应该是？
➢供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟 --对策？ ➢供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单 --对策？ ➢供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户 --对策？ ➢上游物料供应问题 --对策？ ➢供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够 --对策？ ➢信息传递失效 --对策？ ➢物流环境差 --对策？ ➢供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通 --对策？ ➢定价错误，供应商交货意愿低落 --对策？ ➢我方产品已被转包，管理失控 --对策？
•1 采购申请/需求计划 •10 付款
•2 授权审批
•3 询价/识别供应商
••仓 库
供应
•采购订
单•8 验收接货
•采购 •物料供应
•满足需求
•4 合同谈判
•收货凭
证 •7 跟单催货
•FAX •5 采购合同ü审批
•6 采购订单
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•采购管理的演变与发展
•传统的推进型市场环境下的采 购
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(二)不同类型的市场
• 本地市场 • 本国市场 • 国际市场
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选择供应商考虑的基本因素:
--质量合适 --物流成本 --准时制水平 --定单更改接受程度 --国际市场资源考虑因素:
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企业管理症结下 您所遇到的最大问题是什么？
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•企业生产或经营所必需的物料或商品 •最 适 当 的 供 货 期 问 题 •最 适 当 的 价 格 问 题 •最 适 当 的 交 货 数 量 问 题 •最 适 当 的 质 量 问 题
•“推系统”采购----强调完全的计划
新商业环境下牵拉型市场的采购
•“拉系统”采购----看板
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•采购管理的价值
•对外窗口？
•--采购与供应管理为企业创造价值
•➢创造利润----对组织进行价值增值
•➢企业战略----支撑组织战略
•➢成本与响应速度----改善库存管理
•既要降低采购总成本又须提高快速响应能力
要满足以上各项要求，客观上具有明显的“效益背反”特点
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•采购管理要满足采购目标要求
•
它受诸多方面因素影响
•
如何应对？
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•企业采购策略—风险与支出分类
•风险
•战略联盟
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•某汽车零部件制造企业对供应商深加工利弊分析
--购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）有利因素
• 集中精力--促使我方集中精力于自己的核心竞争力 • 利用资源--利用来自供方的技术和管理经验 • 减少成本--减少直接用于该产品生产或服务的雇员和其它资源成本 • 灵活性--获得额外的生产能力与灵活性 • 享受--享受服务
•供应链节点企业管理的基础
--对供应商的管理
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•供应商管理
•开发
•development
•供应源 •搜寻
•Sourcing
•评估
•Appraisal
•选择
•Selection
•考核
•Evaluation
•关系 •管理
•relationship •management
•搜寻的过程是了解 •与
• 供应市场分析目标: •分析供应市场的过程
----获取潜在供应商 ----产品性质(核心物料为工作重点) ----价格(包含内容) ----经济面预测(物料资源价格走势)
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(一)供应市场的信息来源
• 因特网 • 政府机构 • 公司名录 • 集团在线数据库 • 过去供应商记录 • 新闻媒体 • 展览会 • 贸易期刊
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为什么要选择新的供应商？
➢公司战略目标需要—快速响应/更低成本 ➢现有供应商产能不足—我方业务量增大/供方客户增加 ➢现有供应商质量不稳—帮助其成长已无望 ➢现有供应商战略目标需要—利益驱动不足/目标客户改变 ➢价值观不同--文化差异甚至冲突 ➢制约/威慑现有供应商—竞争机制建立 ➢现有供应商交期不准—交涉无果/制程改善无效/物流环境制约 ➢新产品开发
采购部门的应对措施是？
------采购计划应考虑把变化成为计划的一部分
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•5.备品备件问题
设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或商品的采购
----规模备库确保设备正常运行?
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•6.物料供应的质量问题
所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定