文化产业案例分析——以凤凰卫视为例

文化产业案例分析——以凤凰卫视为例

公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

本科结课论文

文化传媒产业案例分析

——以凤凰卫视为例

院(系)别文化管理学院

专业文化产业管理

班级 11会展经营与管理

姓名张潇

指导教师程萍

摘要

当前这个信息爆炸、互联网技术不断革新的时代，媒体竞争已经趋入白热化，在凸显传统媒体与新兴媒体间矛盾同时，传统媒体之间的竞争从来都未停歇。而在强手如林的国际传媒市场，凤凰卫视可谓一枝独秀，在世界舞台上充分展现华人的影响力，而其成功的运营模式也成为传媒业界一个经典案例。本文就以凤凰卫视为例，分析其出色的品牌战略、运营模式等方面内容，以对研究文化传媒产业运营模式做借鉴。

关键词：凤凰卫视经典案例借鉴

目录

一、凤凰卫视

凤凰卫视是华语媒体中最具影响力的媒体之一，是中国大陆地区少数几个获得落地权的境外电视媒体。更是首家海外电视台获准在中国合法广播，其主要目标是全世界包括海外华人观众。通过卫星直播平台覆盖150多个国家和地区。并致力于发展多元化业务，旗下还拥有《凤凰周刊》、凤凰新媒体（凤凰网、凤凰移动、凤凰轻博客等）

二、发展战略

凤凰卫视于1996年3月31日在香港正式宣告成立，最初只有凤凰卫视中文台，随后又开播了咨询台、欧洲台、美洲台、电影台；其节目覆盖了东南亚、欧、美、北非一百五十余个国家和地区。凤凰卫视在成立之初就打出了“开拓新视野、传递新感觉、记录新生活、创造新文化”的口号，致力于为全世界华人提供高质量的华语节目。经过十余年的发展，凤凰卫视的覆盖范围和影响力越来越大，成为现在中国电视媒体产业发展的一个成功范例。而其现在的成功是与其成功的经营发展战略密不可分的。

三、市场定位

凤凰卫视作为新兴的媒体，其在最初的发展阶段面临着太多的挑战，无论是国内还是在国际上，可谓高手林立。美国有CNN、英国有BBC 等这些老牌的传媒帝国。国内媒体的本土优势也对凤凰卫视的发展带来相当的压力。在这样被动的环境下，凤凰卫视在成立之初就确立了服务“大中华”的设台理念，不以华人受众圈的任何一个单一地区为主流，

更加倾向一种“泛中国化”的概念，将两岸三地作为主要的目标市场。并首先在国内市场找到突破口，凤凰卫视利用相对于内地电视台在市场、管理、政策等方面的优势，立足香港，沟通两岸三地，连接东南亚及全球华人，创造了不同于任何华语电视台的“融合”的文化新理念。凤凰依据自己的独特定位，节目的内容取向，力图实现表现形式的多样化、全面化，做到所谓“东西南北大荟萃”，强调以北方文化为主体的内地文化与南方港台文化的融合，中华文化与西方文化的交汇。

四、受众定位

根据相关规定，凤凰卫视属于境外媒体，而国家广电总局在1994年2月颁布规定，除了三星级以上的酒店、以及从事教育、研究、新闻、经济、贸易的机构和涉外寓所，中国内地居民不得接收外国电视节目，而在以上所提到的场所一般都是高学历、高素质的社会阶层。凤凰卫视在一开始就定位“影响有影响的人”。内地有影响力的电视台由于客观现实的需要，走的是大众化路线，他们所生产的内容要照顾到所有的群体，要偏重于国内。而凤凰卫视却走的是差异化的相对高端人士。

五、品牌战略

（一）“资讯为先”的媒体品牌

进入21世纪，社会已经发展成信息爆炸的时代，而人们对于信息的渴求也从未像现在这样的强烈。传媒作为传递信息的载体，责任和压力巨大，媒体之间的竞争逐渐转化为对信息资源的抢夺，谁能够又快又准地提供信息，谁就能最大程度地吸引受众的注意，谁就能在媒体间的惨

烈竞争中脱颖而出，占据主动权。凤凰卫视的创始人刘长乐在创建凤凰之初就努力践行着“资讯为先”的理念，这一理念被后来的事实证明是准确和到位的。同样，这种“资讯为先”的内容策略也是其有别于其他传媒的独到之处，也是它成功的重要因素之一。凤凰卫视正是依靠着其强大的新闻报道实力在国际上崭露头角，进入了人们的视野，成了人们心中值得信赖的媒体品牌。

（二）人才战略

凤凰卫视在发展过程中为尽可能节约成本，提高效率及品牌知名度，在打造人才方面核心是“三名战略”，即打造“名主持人、名评论员、名记者”。把主持人、评论员、记者打造成娱乐圈的明星，通过包装、宣传来吸引更多的观众，使观众在认可这些名人同时也接受了他们所代表的凤凰卫视。凤凰卫视的明星策略主要有三部分，一是凤凰卫视在吸收主持人时看中亲和力、观众缘和知识功底，尤其是文化素质、逻辑能力和外语水平。二是凤凰卫视的激励制度。明星主持人所持的凤凰股票会因为凤凰的股票市场表现来决定收益，这样能够更加激励他们的积极性。三是专业化的包装支持。凤凰卫视明星的培训和制造有强大的专业化队伍提供支持。在凤凰卫视组织体系中，有专门设置了一个与节目制作中心平行的创作中心，来自星空传媒的国外专业人士按照成熟的市场化操作方法来协调节目和主持人，并选择不同的明星包装路线。

六、运营模式

（一）成本优先，合理配置资源

凤凰卫视成立之初资金很缺乏，以致在办节目的时候总在节目质量和制作成本中寻求平衡。这就决定了凤凰卫视必然是以小制作为主，严格的成本控制不可避免。凤凰卫视在香港的演播室只有普通客厅大小，加上办公室、控制室等地盘，全部的面积只有3000平方米左右，而且还不是在繁华的中环商业区，北京的办公场所也是“蜗居”在人民大学附近的一个六层小楼，其简陋的条件和“凤凰”的名气无法相提并论，这样的情景和我们常看到的国内电视台一掷千金的气派简直不能相比。而凤凰卫视中文台的全部人员只有150人，还赶不上有些省级电视台新闻部的工作人员数量，整个凤凰卫视下辖5台人员不过三五百人，知名栏目“凤凰早班车”班底就4个人，这还没国内同类节目的校对人员多。而行程4万多公里、经过11个国家的“千禧之旅”，直接成本只有800多万元，这是内地电视台想都不敢想的事。

经过几年的发展，凤凰实现了低投入、高产出的市场化原则，在传媒竞争加剧、新闻资源有限以及传播形式多元的背景之下，凤凰卫视对现有资源进行多次的开发和利用，将自身作为一个“加工厂”，由采集部统一采集信息，送到协调部进行信息的分类，再由各个栏目根据自身特点和风格选取不同信息或者信息的不同方面进行制作播出。如《凤凰早班车》、《今日头条》、《有报天天读》等栏目，就是利用网上信息和报纸信息制作的新闻，对频道资源再利用，投入虽小，但获得了很大的成功。

（二）立足根本，不断创新