工商管理案例分析——郑州亚细亚

郑州“商界航母”的沉没，陨落的“野太阳”
——从管理解析郑州亚细亚失败的原因
20世纪90年代初，刚刚诞生的亚细亚，即挑起了一场令全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以集体对国营的豪放，以“野路子”对正统的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。

它是国内首家在中央电视台做广告的商场。

一句“中原之行哪里去——郑州‘亚细亚’”，使无数从未到过郑州的人见识了亚细亚商场那清新典雅的营业大厅及秀美热情的迎宾小姐。

一位天津小学生给商场总经理写信说，老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：“到亚细亚当营业员!”
亚细亚对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。

在全国商界空缺明星的20世纪90年代初期，郑州亚细亚当仁不让地补上了这个位置。

全国各地的商业单位及其他团体接踵而来，到亚细亚访问、取经。

它的所作所为被媒体称做“亚细亚现象”，有关的报道连篇累牍，此起彼伏。

毫无疑问，亚细亚在营销方面所表现出来的成功是毋庸置疑的。

从开业的第一天起，亚细亚就以一种崭新而不凡的形象让人眼睛一亮。

如同它的LOGO一般（亚细亚LOGO是一轮喷薄而出的太阳），亚细亚一出生便爆发出巨大的生命力。

走进亚细亚，人们仿佛进入了一个明亮、豪华的星级宾馆，四处是鲜花绿草，一切都那么的井井有条，那么的清新宽敞。

王遂舟还把人工瀑布引到了营业大厅，清水叮咚，平添了无限乐趣。

商场里不但有营业员，还有闻所未闻的迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，中厅设置了琴台，每隔半小时就有乐手登台演出。

最具创意的是，每天清晨，商场门口还有仪仗队升国旗，奏国歌，为围观的顾客做队列表演，这一场景一度成为郑州最著名的观赏景点。

中国人第一次体会到了“顾客就是上帝”的感觉。

开张前夕，王遂舟在郑州各报纸投放了数十万元的广告，这是当时所有郑州
商场一年广告费的总和，一句“星期天到哪里去———亚细亚”（日后，王遂舟在中央电视台投放广告时又将之修改为“中原之行哪里去———郑州亚细亚”）传遍了大街小巷。

于是，几乎是一夜之间，亚细亚就获得了消费者极大的认同。

商场开张当天，郑州城万人空巷，顾客如潮水涌来，保卫人员分批往里放人，共放了十几批。

下午6点营业大厅提前关闭，90％以上柜台的货物一售而空。

1990年，亚细亚的营业额达到1．86亿元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升速度最快的一匹黑马。

此后三年，亚细亚的营业额每年均以30％以上的速度递增，稳居河南第一。

亚细亚的荣光蒙蔽了其掌舵人的双眼。

1993年，当连锁经营的理念刚刚传人中国时，亚细亚已闻风而动，决心大举发展连锁霸业。

它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王逐舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。

它的触角伸向了全国各地的省会以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型连锁店。

由于资产所有者不同，河南境内的连锁店仍以“亚细亚”为名，省外连锁店一般称做仟村百货。

每到一地，它都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告，盛大的开业仪式，为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。

这些地方的人们，得以亲身体察闻名已久的亚细亚风范。

但是，接触的时日一久，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、挑剔了。

它的水土不服，它的暴发户式的浅薄、幼稚、冲动等诸多弱点暴露无遗，以致每一家亚细亚连锁店虽然从形式上立了起来，但因缺乏内在的、实质的支撑，而难以具备真正的活力，难以融入当地的经济环境及百姓的生活中。

1997年，王逐舟辞去亚细亚商业经营总公司总经理及郑州亚细亚集团股份有限公司总经理职务，退隐养病。

随着这位领军人物的离职，亚细亚商业经营总公司亦宣告解体。

解体前，由亚细亚商业经营总公司管理、经营的正规连锁店共计15家，成员遍布全国，员工逾2万人，营业面积合计约30万平方米，资产总值超过40亿元。

由其管理的连锁店中，广州仟村百货商厦、上海仟村百货商厦、成都新时代仟村百货购物中心在这一年相继倒闭；福州市仟村百货商厦、西安亚
细亚工贸中心等转由当地合作方控股经营。

1998年5月，郑州亚细亚五彩购物广场停业；7月，成都九眼桥仟村百货商厦停业。

仍然营运的某些仟村百货购物中心及仟村百货超市都在惨淡经营，入不敷出；独有地处偏远的昆明仟村百货商场的效益差强人意。

1997年，郑州亚细亚集团股份有限公司已经取消委托亚细亚商业经营总公司对其经营、管理的约定。

其旗下的五家正规连锁店：开封亚细亚商厦、濮阳亚细亚商厦先后倒闭，损失8 600万元；郑州、南阳、漯河三地分店加上集团自身，总负债达6.98亿元，账面亏损2 935万元，实际亏损则更多。

此前，集团公司及其惟一的全资子公司——郑州亚细亚商场共为河南省内亚细亚连锁店担保贷款1亿多元，自身长期拖欠贷款1.3亿元。

年底前，各地银行、供货商竞相起诉集团公司及郑州亚细亚商场，法院判决金额高达9 000多万元，进入执行期的有6 000万元。

王遂舟离职后，亚细亚先后有数位总经理上任企图挽救败局。

然而败局已定，“亚细亚”这艘郑州的“商界航母”终于沉没了。

王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理他却始终提不起兴趣。

在华丽高贵的外衣下面，亚细亚的经营管理却显然颇无章法，缺乏监督约束机制：
第一、战略管理。

亚细亚对于“连锁经营”这样一个当时中国的新生事物，王遂舟并没有聘请专家来共同研究、探讨，而是蔑视理论，“跟着感觉走”。

结果亚细亚忽视了连锁经营的内在要求，把连锁经营粗浅的理解成规模的扩张，重数量轻质量，对于发展连锁经营应遵循的基本原则丝毫不清楚。

企业的连锁经营必须建立在总部拥有一整套切实可行的规范化的经营管理模式，可使设备提高工作效率，降低运营成本，加速资金周转，进而实现规模效益，而且各方面资源充足的基础上。

而亚细亚当时并不具备这样的条件：第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论
是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力。

自有资本总额不过4000万元，却要进行一场投资近20亿元的超级大扩张。

而且，又不想与其他企业合作，不搞“自由连锁”，也不搞“合同连锁”，全部分店都搞成"正规连锁"--自己进货，自己经营，大多分店都是从基建做起，极大浪费了资金和人员。

它从根本上蔑视与违背市场经济客观规律，试图超越自身能力盲目“跃进”。

就在如此薄弱的理论、实践基础上，亚细亚做出了建立连锁霸业的战略决策，结果，所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，惨状竟无一例外。

第二、人事管理。

亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也未建立起其他人事管理制度。

在亚细亚，不管“能力开发”，也不管什么“合理配置”--所有这一切，统统简化为总经理王遂舟的一句话。

每个职员都在观察他、琢磨他，利用他性格上的弱点来达到自己的目的。

亚细亚的人事管理混乱还体现在：第一，随意用人。

报幕员周××，不懂管理不会看账，被任命为开封亚细商场的总经理。

除了公关喝酒，就是喝酒公关，仅一年多的时间，就葬送了“开亚”。

第二，任人唯亲。

亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理。

第三，排斥异已。

亚细亚曾有四位年轻的副总，都很有作为，但由于不附和总经理的意见，而被借故派往外地办事处。

当驻外办事处撤消，四位副总返回商场时，位置已被别人取代。

人力资源是企业中唯一的活资源，也是最重要的资源。

企业人事管理体系的优劣决定着人力资源能否发挥最大的效能。

人事管理的核心是引人、留人、用人和激励人。

亚细亚的
第三、领导机制管理。

王遂舟在部队生涯的耳闻目睹，使企业的主要领导人坚信“半军事化管理”的有效性。

三军之众，从令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高领导境界。

为达到这一点，他设立了对员工工作状态的多层次、多方位监管系统，如管理服务部、商管处、执法队、部门管理经理等。

而且，亚细亚每年至少进行两次每次四五百人的军事训练，要求员工绝对听从命令，养成服从指挥的行为习惯。

这种“半军事化管理”，在维持表面的稳定、一律的同时，也
制造出员工普遍的压抑和不满情绪。

缺乏人情味，是亚细亚"半军事化管理"的最大败笔。

领导方式与机制是激励的重要内容之一，与薪酬体系相比，它是激发员工主动性和创造性的精神手段。

科学有效的领导体制建立在人性化基础上。

纵观中国第一批流星式的民营企业或股份制企业，许多采取了“军事管理”方式，但企业毕竟不是军队，仅仅靠军事思想支持来管理和领导企业而不去创新改革必然不能成功。

第四、风险管理机制。

企业的发展、扩张是充满风险的。

环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。

亚细亚如何进行环境控制和风险评估呢?原亚细亚总经理王遂舟，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题。

第一是"对市场认识不足，对形势认识不足"。

"在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。

"第二是"过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败，第三是"面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。

"第四是"抗风险能力差，一近事阵脚就乱了。

"这几个教训说明，在亚细亚管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗险能力极低。

第五、缺乏适当的控制活动。

控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对"使企业目标不能达成的风险"采取必要行动。

亚细亚运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。

且看一组数据:亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元;集团某股东从亚细亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元商场帐面和收据显示是"工程款";集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要。

1997年，郑亚商场管理费用就高达18.6亿元。

亚细亚的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现?
第六、信息沟通管理。

一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。

企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以
沟通，使员工顺利且行其职责。

在亚细亚内部，信息沟通系统几乎不存在。

据称，亚细亚内部一不需要成本信息，二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。

会计信息系统由管理层随意控制，资金被大量挪用，却不知去向何方。

在亚细亚信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。

亚细亚从光芒四射到激情燃尽，众多方面的原因导致了其失败。

无论今天如何评价“中原商战”在中国商业流通领域变革中所发挥的作用，都不为过。

它是可歌的先驱，也是可泣的先烈。

一个时期，它开风气之先，引领全国商业企业竞风骚，后来无法延展辉煌，盖因体制、环境、人事、治理、地域文化、行业变迁等多种因素所致。

成功有些偶然，沦落却是必然，无论哪一面，都对中国的改革进程提供了思想资源和方法借鉴。

以理性的眼光看，假如亚细亚的决策者不那么冒进，有充足的自有扩张资本，加强管理、明晰产权和职责，同时政府在政策法规、竞争环境、体制改革等方面给予积极引导，那么，亚细亚及其所代表的“中原商战”，极可能在中国甚至国际的商业竞争平台上走得更远。

应该承认，“中原商战”为中国的商业流通乃至各个竞争领域留下了丰厚的遗产：理念、文化、人才、服务等等，并使之成为历史传统和文化因子。

10多年前，由它发起的中原商战，促使无数国人消费意识的觉醒，他创造了中国商业领域的N个第一,为中国现代商业奠基。

“别走得太快,请等一等灵魂”。

2007年,一本名为《等等灵魂》的小说中,有这样的句子。

一些河南人读到它,会情不自禁联想起10余年前名震全国的“中原商战”及它的主角郑州亚细亚。