管理学原理 控制

控制与计划的区别与联系 ⑴计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就 没有依据。但如果只编制计划．不对其执行情况 进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。 ⑵有些计划本身的作用就已具有控制的意义。 例如，预算和进度表等形式的计划，它们既是计划 工作的一个重要组成部分，同时又可以直接作为 一种有效的控制工具。 ⑶广义的控制职能实际上也包含了对计划在其执行 期间内的修订或修改。 因此，计划和控制是同一个事物的两面。有计划而 没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法 知道自己干得怎样。反之，有控制而没有计划， 人们将不会知道要控制什么、怎么控制。
(3)选择恰当的纠偏措施 针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计 划与标准的纠正方案。 由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身 发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先 计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动 的方向和内容进行重大的调整。 这种调整有时被称为“追踪决策”，即“当原有决策的实 施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所 进行的一种根本性修正”。 追踪决策是相对于初始决策而言的。初始决策是所选定的 方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环 境尚未受到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点 的决策。
(3)制定控制标准 企业可以使用的建立标准的方法有下列三种： ①统计性标准 ②评估性标准 ③工作标准 麦当劳快餐店就制定有非常详尽、具体的工 作标准： 其一，95％以上的顾客进餐馆后3分钟内， 服务员必须迎上去接待顾客；其二，事先准备 好的汉堡包必须在5分钟内热好供应顾客；其 三，服务员必须在就餐人员离开5分钟内把餐 桌打扫干净。
测量到实际工作结果后，就可以将之与标准 进行比较，确定有无偏差发生及偏差的大小。 并非所有偏离标准的情况均需作为“问题” 来处理，所谓容限，就是准许偏差存在的上限与 下限范围。
控制标准与容限示例
标 准
容 限
全勤 上午8：00开始工作 等候时间1分钟 工作场所表面皆擦拭清洁
每月准许请假2天 迟到不得超过5分钟 可再加15秒 显见微疵以2个为限
•顾客满意
长期竞争优势建立在顾客的满意的基础之上。 争取一位新顾客的成本，大约是留住老顾客的成本的五 倍 。 可藉由提供满意的服务来留住老客户，以增加他们的终 身价值。
2、生产与作业控制
• 存货管理 • 排程管理 • 质量管理
3、财务控制 预算: •预算是一种以货币来表示的企业计划， 为规划工具，也是控制的基础 •一般组织的预算包含了收入预算和支出 预算 •零基预算要求在编制预算时，一切从零 开始，对所有的支出项目全面重新检讨 其必要性与优先级，而不受到过去预算 的限制。
(2)选择控制重点 企业无力、也无必要对所有成员的所有 活动进行控制，只能在影响经营成果的众多因 素中选择若干关键环节作为重点控制对象。 通用电器公司在分析影响和反映企业绩效 的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败 起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应 的控制标准。 ①获利能力； ②市场地位； ③生产率； ④产品领导地位； ⑤人员发展； ⑥员工态度； ⑦公共责任； ⑧短期目标与长期目标的平衡 。
财务报表分析: •变现能力比率 •资产管理比率 •负债管理比率 •获利能力比率
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4、人力资源控制 •生产力
–生产力的衡量公式是产出与投入的比率 –个人生产力＝总产值／员工人数
•员工满意程度
–内在满意 –外在满意 –一般满意
•人事流动率
– 流动率＝当年度离职人数/((年初总人数＋年底总人 数) /2) – 人事流动率太高增加人事成本，降低生产力 – 人事流动率太低，人事呆滞，缺乏新陈代谢
三、反馈控制、前馈控制和现场控制 这是按控制信息获取的时间进行的分类。
输入 过程 输出
前馈控制 预计问题
现场控制
反馈控制 问题发生后 加以纠正
当问题发生时 对其进行纠正
正、负馈和前、反馈概念的区别和联系： (1)正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控 制标准； (2)正反馈是在比较控制标准与现实环境要求的 差距后调整控制标准； (3)负前馈是在预测工作实绩变化基础上矫正执 行活动； (4)负反馈是在比较现有工作实绩的差距后矫正 执行活动。
3、分析原因与采取措施 解决问题需要先找出产生差距的原因，然后采取措施。 (1)找出偏差产生的主要原因 并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果，而同一 偏差则可能由不同的原因造成 。 因此，在采取纠 正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估 和分析。 (2)确定纠偏措施的实施对象 在有些情况下，需要纠正的可能并不是企业的实际活 动，而是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标 准。 一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现 了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环 境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。
二、控制系统的构成要素
控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变 化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的 行动措施这三部分要素构成的。这三个构成要 素共同决定了控制系统的效率和效能，因此， 它们也就是有效控制的基本条件。
第三节 管理控制的类型与方法
一、负馈控制与正馈控制 负馈控制：传统意义上的控制概念，指按 照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生 的偏差，以确保计划目标的实现。是一种“纠 偏”式控制。 正馈控制：控制的另一层含义和概念，指 根据情况变化对原定的控制标准和目标做适当 的调整和修改，以便把不符合客观需要的活动 拉回到正确的轨道上来。是一种“调适”式控 制。 二、外在控制与内在控制 这是按控制力量的来源进行的分类
(3)工作能力的差异 即使企业制定了全面、完善的计划，经营环境在一定时 期内相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。 由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识 能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每 个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作 能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上 与计划要求不符。 某个环节可能产生的偏离计划的现象会对整个企业的活 动造成冲击。因此，需要加强对组织成员工作的控制。 因此，控制是管理过程中不可缺少的一个环节。控制通 过监视组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组 织计划与实际运行状况保持动态适应。
A2
不采 取行 动
举例来说，一家企业制定了一个五年计划， 计划在今后的五年内每年要增加2％的市场占 有率。每年末要进行控制。 如此，计划、控制、再计划、再控制，管 理工作过程就不断循环往复下去。从这个意 义—上说，控制是联结管理过程循环的支点。 没有这个支点，管理过程就不能实现循环。 正是从这种循环的角度看，控制职能也可 以说是下一阶段管理工作过程的起点。
二、控制的概念及其涵义
所谓控制，是指管理人员对组织实际运行是否符 合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目 标实现的过程。 从最传统的意义看，控制就是“纠偏”，就是按 照计划的标准衡量所取得的成果，并纠正所发 生的偏差，以确保计划目标的实现。 从广义的角度来看，控制工作并不仅限于按照既 定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差， 它同时还包含着在必要时修改计划标准，以使 计划更加适合于实际情况。因此，完整的控制 包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含义。
控 制 项 目
标准 纠偏后实绩
实绩预测 实绩曲线 控制点 控制的“纠偏”作用示意图
时间
控 制 项 目
原订标准
修订后标准 实绩预测 实绩曲线 时间 控制点 控制的“调适”作用示意图
第二节 管理控制的过程与要素
一、控制工作的基本过程
1、确立标准 标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶 段结果与最终结果)的规范。制定标准是进行控制 的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏 差就失去了客观依据． (1)确定控制对象 标准的具体内容涉及需要控制的对象。 无疑，经营活动的成果是需要控制的重点对象。 要保证企业取得预期的结果，必须在成果最终 形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符 的活动。 因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素， 并把它们列为需要控制的对象。
三、控制应该具有灵活性，及时性和经济性
灵活性 及时性 经济性 为进行控制而支出的费用和由控制而增加的收益， 两者都直接与控制的程度相关。这意味着，控制 工作一定耍坚持适度、适量的原则 从经济性角度考虑，控制力度并不是越大越好，控 制系统也不是越复杂越好。控制系统越复杂、控 制工作力度越大，只意味着控制的投入越大。在 许多情况下，这种控制投入的增加并不一定会导 致计划的更顺利实施。有时，自然消退也是一种 行之有效的控制办法。
二、控制应该突出重点，强调例外
管理者不能也没有必要事无巨细地对组织活动的方方面面 都进行控制，而是要针对重要的、关键的少数因素实施 重点控制。 管理者需要从实际工作出发，因地制宜地找出和确定最能 反映或体现其所管辖单位工作成果的关键性因素，对之 加以严密控制，其他的方面则相对放松控制，这样可收 到有的放矢、事半功倍的效果。 控制也应当强调例外原则。 管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或 特别坏的“例外”情况上，可以使他们把有限的精力集 中于真正需要引起注意和重视的问题方面。 在实际工作中，例外原则必须与控制关键问题的原则结合 起来，注意关键问题上的例外的情况。
三、控制在管理工作循环中的地位
现实中，组织的运行往往由“非零”起步， 控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是 一个新的过程的开始。
内外 环境 因素
无偏差 无变化
计划 P
实施 D
纠正偏差 A1 修改原 订标准
检测 C
处 理 行 动 A
发生可 控偏差
发生不可 控偏差 内外条件 出现变化
重新制订 新的标准
第五章 控制
第一节 控制的含义与作用
一 、为什么需要控制 理想状态并不存在。无论计划如何周密，在 执行计划的活动中总会出现与计划不一致的现象。 管理控制的必要性主要是由下述原因决定的： (1)环境的变化 (2)管理权力的分散
任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在 各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有 必要。控制系统可以提供被授予了权力的助手的工作绩 效的信息，以保证授予他们的权力得到正确的利用，促 使这些权力组织的业务活动符合计划的要求。
2、测量实绩与界定偏差 又分为两个小步骤：一是测定或预测实际 工作成绩；二是将实绩与标准进行比较。 获取有关实际工作绩效的信息需要明确衡量 什么、如何衡量、间隔多长时间进行衡量和由 谁来衡量等问题。 获得实际工作绩效的信息有四种方法： 一是亲自观察法。通过个人的亲自观察，管理者 可亲眼看到工作现场的实际情况，还可以与工 作人员现场谈话来了解工作进展及存在的问题， 进而获得真实而全面的控制信息。 二是利用报表和报告 三是抽样调查 四是召开会议
五、控制工作的专业分类
1、营销控制 •销售情形
销售情形是以营业额来反应 衡量时要收集不同产品、不同顾客 、不同地区的营业额 加以分析比较 如果营业额与预定绩效目标有所差异，要进一步进行销 售变异分析，以分析销售不佳的原因
•获利能力
获利能力控制主要在追踪销售成本与管销费用的部份
•市场地位
市场地位以市场占有率作为指标 市场占有率指企业的销售额占整个市场销售额的比率。 市场占有率＝企业销售额/市场整体销额*100% 。 影响市场占有率的因素 顾客渗透率、顾客忠诚度、顾客择性和价格选择性 。
第四节
管理控制的基本原则
一、控制应该同计划与组织相适应
控制的目的是为了保证计划得到顺利实现，它就需要依 靠组织中的各单位、各部门及全体成员来实施。控制 系统和控制方法应当与计划和组织的特点相适应。 不同的计划具有不同的特点，因而控制所需的信息也各 不相同。 控制还应当反映组织结构的类型和特征。 有效的管理控制必须要能够反映一个组织的结构状况并 通过健全的组织结构予以保证，否则，只能是空谈。
四、管理控制的目标和作用
管理控制工作的目标主要有两个： (1)限制偏差的累积。 (2)适应环境的变化。 管理控制通过其“纠偏”功能(A1)，使计划执行中 的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运 行； 通过其“调适”功能(A2)，积极调整原定标准或重 新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的 适应性。