埃森哲薪酬激励体系(附实例,超实用).pptx
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足市场需求 • 决策分权，项目公司对
市场变化反应迅速 • 便于针对项目的资本运
作
劣势：
• 总部职能部门失去了规 模经济
• 项目公司之间缺乏沟通 • 总部对项目公司的管理
容易失控 • 总部的核心能力难以形
成
资料来源: AA
。BB
一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为 四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵
物土业地持和有物和业房持地有产公服司务(或四事大业业部务)体，系房（地组产建开相发关职公能司根或据事AA
BB
业先部锋）的，准总备部程将度形适成时房转地入产AA投先资锋公公司司的职能
- 2005年组织结构示意图-
AAA
战略研发部 人力资源部
财务部 总经理办公室
公共关系部 信息系统部
土地开发
房产开发 (AA先锋)
年份
北京开发
外地开发
物业持有
总计
过渡条件
外部条件
• 开发收益率下降，持有 收益率上升
• 金融市场成熟，出现不 同收益要求和风险承受 能力的投资者
内部条件
• 资金能力 • 股东要求 – 稳定低风
险回报
• 市场份额 -
根根据战略规划，22000055年后A土AA地将开形发成和土物地业开持发有、的房职产能开归发入、
BB
关者带来好处
- 组织设计的目的与目标 -
组织设计的目的是什么？
•设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加
新的设计必须服务于什么样的业务目标？
•建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架
•使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合
•通过增加运作的效率降低成本
物业持有
房地产服务 （新概念、物业管理）
现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应
，但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商
BB
时，这种体制的弊端就显现出来了
业务系统
业工 财 务程 务 开预 管 发算 理 部部 部
支持系统
- AAA组织结构现状评估 -
董事会
总经理
副总经理
主要子公司
根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资
公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的
BB
核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能
- AA未来十年战略目标 -
亿元
80 70 60 50 40 30 20 10 0
A向C过渡方案-净资产
战略发展期
战略准备期
战略突破期
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
•通用电器
•公司总部评估经 营管理的关键内 容与流程，强化 资源之间整合。
•中国普天
•营销、财务、人 事、物流、信息 技术等监控职能 集中在公司总部， 下属业务单元有 日常运作的职能。
•宝洁
目前AA总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到
2005年AA总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方
•通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入
•在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 •组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价 值
公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中
的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收
总裁、高层 管理团队
内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩
- 战略与组织的关系 -
战略管理
决定使命 、公司远 景
选择经营 目标、竞 争性战略
组织设计
结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通
有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者
一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相
AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于
高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司
BB
……，这些都是AA组织设计的核心
创造最有价值的生活空间
立足于高端住宅，成 为国际管理规范的专 业房地产投资公司
使命
远景
核心价值
诚信、专业、团队 学习、创新
预期结果
•推动社会进步，创造财富，完善自我 •提供客户满意的产品和服务 •为股东创造满意的回报 •吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩
- 公司总部组织定位连续体 -
资本运营中心 战略管理中心 运营控制中心 职能管理中心
公司下属业 务多元化且 无相关性
公司下属业 务高度相关 且具有协同
效应
组织 •公司总部审查财
特征
务状况，并分配公 司资金等资源，总
部成为控股公司。
典型 •中关村科技 公司
•公司总部设定总 体战略方向，各业 务单元制订相应战 略，并与总公司战 略方向一致。
总 人 法 会 万 京 万 龙 新 广 发 世 东鼎 新
经事
泉 伯 置 山 概 场 展 界 润安 世
理 行 律 计 花 房 房 置 念 房 大 房 科物 界
办政
园 地 地 业 集 地 厦 地 技业 商
公 部 部 部 物产 产
成产
产发
城
室
业
住
展
宅
优势：
• 适应不稳定的环境 • 项目责任明确，业务环
节清晰，顾客满意度高 • 项目公司能够更好的满
BB
入的增加
除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现：
➢ 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成 总部的能力，提高集团公司的核心竞争力
➢ 资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加 总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获 得最大化收益的组织
➢ 先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够 容易地被复制到各个分支机构
➢ 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控 制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供 有效的支持和指导
AAA组织绩效激励体系 组织确认阶ຫໍສະໝຸດ Baidu报告
200X年X月X日
BB
目录
组织结构细化分析 未来三年人力资源规划
行业案例分析
组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外
部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目
BB
标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的
外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性
市场变化反应迅速 • 便于针对项目的资本运
作
劣势：
• 总部职能部门失去了规 模经济
• 项目公司之间缺乏沟通 • 总部对项目公司的管理
容易失控 • 总部的核心能力难以形
成
资料来源: AA
。BB
一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为 四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵
物土业地持和有物和业房持地有产公服司务(或四事大业业部务)体，系房（地组产建开相发关职公能司根或据事AA
BB
业先部锋）的，准总备部程将度形适成时房转地入产AA投先资锋公公司司的职能
- 2005年组织结构示意图-
AAA
战略研发部 人力资源部
财务部 总经理办公室
公共关系部 信息系统部
土地开发
房产开发 (AA先锋)
年份
北京开发
外地开发
物业持有
总计
过渡条件
外部条件
• 开发收益率下降，持有 收益率上升
• 金融市场成熟，出现不 同收益要求和风险承受 能力的投资者
内部条件
• 资金能力 • 股东要求 – 稳定低风
险回报
• 市场份额 -
根根据战略规划，22000055年后A土AA地将开形发成和土物地业开持发有、的房职产能开归发入、
BB
关者带来好处
- 组织设计的目的与目标 -
组织设计的目的是什么？
•设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加
新的设计必须服务于什么样的业务目标？
•建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架
•使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合
•通过增加运作的效率降低成本
物业持有
房地产服务 （新概念、物业管理）
现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应
，但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商
BB
时，这种体制的弊端就显现出来了
业务系统
业工 财 务程 务 开预 管 发算 理 部部 部
支持系统
- AAA组织结构现状评估 -
董事会
总经理
副总经理
主要子公司
根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资
公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的
BB
核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能
- AA未来十年战略目标 -
亿元
80 70 60 50 40 30 20 10 0
A向C过渡方案-净资产
战略发展期
战略准备期
战略突破期
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
•通用电器
•公司总部评估经 营管理的关键内 容与流程，强化 资源之间整合。
•中国普天
•营销、财务、人 事、物流、信息 技术等监控职能 集中在公司总部， 下属业务单元有 日常运作的职能。
•宝洁
目前AA总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到
2005年AA总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方
•通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入
•在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 •组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价 值
公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中
的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收
总裁、高层 管理团队
内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩
- 战略与组织的关系 -
战略管理
决定使命 、公司远 景
选择经营 目标、竞 争性战略
组织设计
结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通
有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者
一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相
AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于
高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司
BB
……，这些都是AA组织设计的核心
创造最有价值的生活空间
立足于高端住宅，成 为国际管理规范的专 业房地产投资公司
使命
远景
核心价值
诚信、专业、团队 学习、创新
预期结果
•推动社会进步，创造财富，完善自我 •提供客户满意的产品和服务 •为股东创造满意的回报 •吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩
- 公司总部组织定位连续体 -
资本运营中心 战略管理中心 运营控制中心 职能管理中心
公司下属业 务多元化且 无相关性
公司下属业 务高度相关 且具有协同
效应
组织 •公司总部审查财
特征
务状况，并分配公 司资金等资源，总
部成为控股公司。
典型 •中关村科技 公司
•公司总部设定总 体战略方向，各业 务单元制订相应战 略，并与总公司战 略方向一致。
总 人 法 会 万 京 万 龙 新 广 发 世 东鼎 新
经事
泉 伯 置 山 概 场 展 界 润安 世
理 行 律 计 花 房 房 置 念 房 大 房 科物 界
办政
园 地 地 业 集 地 厦 地 技业 商
公 部 部 部 物产 产
成产
产发
城
室
业
住
展
宅
优势：
• 适应不稳定的环境 • 项目责任明确，业务环
节清晰，顾客满意度高 • 项目公司能够更好的满
BB
入的增加
除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现：
➢ 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成 总部的能力，提高集团公司的核心竞争力
➢ 资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加 总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获 得最大化收益的组织
➢ 先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够 容易地被复制到各个分支机构
➢ 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控 制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供 有效的支持和指导
AAA组织绩效激励体系 组织确认阶ຫໍສະໝຸດ Baidu报告
200X年X月X日
BB
目录
组织结构细化分析 未来三年人力资源规划
行业案例分析
组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外
部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目
BB
标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的
外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性