XXX集团公司IT战略规划报告(埃森哲)

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报告主要的结论（续）
组织架构
• 改变集团管理模式：从原先的法人实体为主转换为以业务板块为主
– 强调集团资源、能力专注和专业化经营分工，按业务条线建立事业板块，分离现有核心业务、非核 心业务和未来新业务
– 强调明晰管理层次，有效落实各层面绩效责任主体，强调纵向贯通
部
办公 室
审计 部
待观察/资产管理业务
中 中中 北 资
邮 邮国 京 产
捷 国通 中 管
讯 际信 邮 理
国 展建 苑 业
际 览设 宾 务
贸 广总 馆 相
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它
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实
公
体
司
培育性业务
中鸿 鸿培 邮捷 讯育 通国 （性 信际 天业 设货 津务 备运 ）相 有代 联关 限理 合的 公有 通其 司限 讯它
有机发展
手机分销 通信建设
展览
*建议侧重，但不局限 ©Accenture 2005，埃森哲公司版权所有，注意保密
合并收购
数码产品 IT产品
电子产品 增值服务
自我创业
增值服务 物流
零售/维修
战略联盟 增值服务 运营商服务
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进行组织结构转型适应集团战略发展，明确各层面的功能定 位和管理关系
战略决策中心 投资管理中心
• XXX应该逐步整合集团内部的物流业务，将大区公司的物流业务逐步整合到鸿讯下面，分地 域、分阶段的完善自己的物流网络，提升物流服务质量、降低物流成本；在2008年年底， 重新明确物流业务的战略定位；2010年物流业务量为5208万部，净利润为1815万元
• 零售和维修在现有基础上整合优化，成立独立业务单元，发展重点区域，为分销业务起到配 合、支持作用；通过商品品类管理、店面选址以及分区域发展等提高零售业务的规模和竞争 力，并实现从维修向客户服务的理念转换，建立卓越的客户服务能力；到2010年零售网点 和维修网点分别达到259和300家，收入合计11.5亿元，净利润为4108万元
阶段一：内外部分析
1
2
外部环境
• 研究和分析（手机、贸易、通信建设、展览等）
• 市场规模(行业收入、销售数量、利润率)
项 • 市场结构(行业价值链上下游参与者、竞争者) 目 • 市场特点(增长速度、集中程度、竞争状况) 启 • 业务潜力 动 • 发展趋势 和 • 成功要素
前
期3
企业内部分析
准
备 • 财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析）
业务发展中心
作业执行中心
集团管理层次
集团总部 国际实业总 国际事实业部业部总部
业事务业单部元
核心业务 手机分销事业
部
大大区大区公区公司公司司
办办事办事处事处处
监事会
国资委
集团领导层
战略 发展
部
业务 发展
部
财务 部
战略/投资发展委员会 薪酬提名委员会 审计委员会 总部职能部门
人力 资源
部
信息 技术
部
党群 工作
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报告主要的结论（续）
集团分业务发展规划
• 对于增值业务，我们建议XXX积极参与成熟业务，稳步培育基于智能终端的、可兼顾商业和 个人市场的新业务；XXX应该以终端为切入点，逐步涵盖围绕终端的多种应用和增值业务上 ；借助网络平台、选择合适的合作伙伴，应该成为增值业务发展的主要途径；2010年，网 上销售输入为30亿，增值服务收入为3亿左右，合计主营业务收入为2.5亿左右
• 我们建议贸易 、展览和通信建设业务应该积极围绕运营商移动终端销售这两个点展开，通 过整合最终形成“运营商服务提供”和“移动终端网络服务和产品提供”的格局；2010年 三块业务合计收入约为49.8亿元
• XXX发展运营商外包业务主要是出于两个目的：争取资源拓展发展空间和寻找重心整合非核 心业务；运营商外包服务的需要较大，而XXX可以在很多点上可以对接，因此XXX应该积极 争取政府支持，并为进入运营商外包服务做好准备
集团 战略
业务 战略
集团 管控
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首先要能够回答XXX进入和退出哪个业务这两个关键战略问题
战略分析
高 • 保持成本优势
• 发现和投资新的增长 机会
• 改变行业结构
• 继续扩张
• 威慑新的潜在竞争者
• 投资建立防止新竞争者 进入市场的障碍
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会
低 • 加盟市场领先企业
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在此前提下，对不同业务运用相应的增长模式和方法
增长 模式
增长现有业务
XXX 企业增长*
增加市场份额 随市场而增长 地域性扩张
多元化
手机分销
手机分销 展览 贸易
手机分销 通信建设
展览
数码产品
IT产品 电子产品
发展新业务
垂直一体化
与自身能力相关 的扩张
增值服务 物流
零售/维修
C网手机 运营商服务
增长 方法
三周
阶段三：制定战略发展计划和管控模式细化
5
制定战略发展计划、细化管控模式
• 制定业务板块战略计划(以核心业务板块为主） • 集团管控体系细化、制定集团组织转型和能力提升
计划
四周
3
其中第三阶段的工作包括以下内容
阶段一：内外部分析
阶段二：确定战略发展 定位和管控模式
1
总结前期工作
▪ 对第一和第二阶 段工作进行总结
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目录
A. 报告思路及概述 A.1项目回顾 A.2最终报告思路 A.3报告主要结论
B. 集团定位和整体战略 C. 集团分业务发展规划
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制定集团战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个持续 反复的过程。本次项目按照规范的程序完成了下工作
建议 ▪ 确定管理创新的战
略建议 ▪ 准备项目最终报告
，形成初稿，并根 据反馈进行完善
阶段三：制定战略发展 计划和细化管控模式
4
XXX思路沟通
▪ 与集团高层举 行战略研讨会 沟通报告思路 和最终建议
▪ 向集团高层领 导汇报最终报 告，并根据反 馈进行修改
项目组内部研究分析
集团意见沟通反馈
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评估选择方案
制定细化方案
明确行动方案
阶段：
确定和Βιβλιοθήκη Baidu估实现增长的各种途径 评估准备情况
主要任务：
建立详尽的战略事实信息库 行业状况及发展趋势 确定外部局限条件 评估核心竞争力 分析能力差距 评估管理/组织结构
战略设计
将实现增长的途径排 序，制定竞争性战略 — 竞争领域 — 如何竞争
实施
实施方案 — 组织结构 — 管控体系 — 项目管理 — 反馈系统
▪ 确定最终报告框 架和内容
▪ 深入分析，初步 形成各业务板块 的战略建议，以 及集团管控模式 和组织架构备选 方案
2
项目组分析
▪ 与集团高层就 报告内容进行 交流和讨论
▪ 继续深入访谈 业务高层和业 务人员，收集 相关的资料和 数据，进行归 纳分析
3
准备终期报告
▪ 确定集团和业务战 略建议
▪ 开发财务预测模型 ▪ 确定管控模式战略
管控方案
实施过渡
▪集团定位和留在国资委的利弊 ▪集团核心能力是什么 ▪资本运作如何开展 ▪集团业务组合如何适应公司进一步发展 ▪国际贸易、通信建设和展览业务的发展思路 ▪国际贸易、通信工程建设和展览业务有没有整合的机会 ▪手机分销如何做大做强 ▪手机业务延伸，物流、零售、维修做不做 ▪增值业务的市场有多大 ▪开展增值业务有哪些适合的模式 ▪XXX是否具有相应的能力 ▪XXX做不做增值业务？如做，怎么做 ▪集团和各业务板块之间的集分权和管理关系是怎样的 ▪与战略相适应的组织结构和管理流程怎样设计 ▪手机业务如何集中统一管理 ▪新组织的人员技能和信息技术有何要求 ▪如何引进先进人力资源发展、绩效管理、激励机制理念 ▪上述组织转型、过渡如何操作
战略思 维
• 评估市场/竞争 • 形成远景/定位 • 创造与评估战略
方案
系统和信息技术
• 信息技术战略 • 系统/过程最优化 • 实现信息技术
企业运营及战略实 施能力
• 组织结构设计 • 业务过程设计 • 人力资源管理 • 实施方案
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集团能力 业务组合 手机业务 增值业务
• 经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、公
司、产品细分分析）
• XXX集团核心能力
• XXX集团内部管理
六周
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阶段二：确定战略发展定位和管控模式
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确定战略发展定位和管理模式
• 确定集团战略定位（手机分销、增值业务、零售等） • 确定集团发展目标 • 建议和确定集团管控模式
案
系统和信息技术
• 信息技术战略 • 系统/过程最优化 • 实现信息技术
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企业运营及战略实施能力
• 组织结构设计 • 业务过程设计 • 人力资源管理 • 实施方案
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XXX的战略制定和实施主要致力于解决6方面的18个问题, 本次 项目报告根据约定侧重不同地做出相应的回答，供XXX的管理 层决策
公 有实 司 限体
公 司
组织架构的调整到位，首先需要明确界定XXX集团总部、事业部和事业部下属实体各自的管理范围、 工作内容和彼此的业务联系方式
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通过关键管理手段，保证集团战略的实施
管理手段（战略、财务/审计、人力资源）
集团总部
事前
事中
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报告主要的结论
愿景及战略描述 • 我们为XXX建议如下的战略与使命：
愿景：成为通信电子行业的分销和服务领域具有国际竞争力的企业公民之一 使命：移动终端分销和移动通信增值服务的提供商,电信服务价值链和电子产品分销产业链的整合者
• 根据现有业务的外部环境和内部竞争力，我们提出了XXX未来的业务组合，以保障公司的长 远发展：
行动计划
成果:
公司远景目标 决定“进入哪项业务？”
和 “维持或退出哪项业务？”
建立竞争优势的方案 建议“如何竞争”
和 “如何建立竞争能力”
实现价值
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XXX已经具有从全方位的角度来制定并实施企业下一步发展战 略的意识
战略思维
• 评估市场/竞争 • 形成远景/定位 • 创造与评估战略方
支柱性业务： 手机分销业务 培育性业务： 手机零售、维修以及物流和增值业务 待观察业务： 贸易及战略业务 资产管理业务： 通讯建设业务 待清理业务： 物业、房产以及空壳公司
• 基于上述业务组合，XXX未来发展将经历“重组转型”、“能力提升”和“改制上市”三个 阶段；到2010年集团收入达到412亿元，净利润为6.4亿元
目标制定
流程、权限
（经营绩效/激励目标） 偏差分析和纠偏
计划/预算
事后
考核 激励兑现
下属责任中心
信息化及汇报（报表、会议、文件、个别沟通）
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目录
A. 报告思路及概述 A.1项目回顾 A.2最终报告思路 A.3报告主要结论
B. 集团定位和整体战略 C. 集团分业务发展规划
• 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
低
市场增长
高
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市场和增长战略
• 总的战略方向
进入哪一项新业务?
•物流 •零售/维修 •增值业务 •运营商外包服务
• 近期经营举措
维持或退出哪一项现 有业务? •通信建设 •展览 •贸易 •其他非核心业务
• 对不同业务进行针对性管理
– 整合集团手机分销相关业务资源，建立手机分销事业部，对分销业务进行一体化管理 – 把新业务培育管理与现有业务分开，在培育期由总部管理直接管理，待其条件成熟择机形成事业部
• 按总部价值定位和核心能力要求配置功能
– 设立专业化管理机构：在集团领导层下引进若干专业委员会为领导层提供专业意见，提高决策质量 – 加强总部的管控能力和战略能力建设：强化集团战略规划能力、新业务投资能力、经营监控分析能
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报告主要的结论（续）
集团分业务发展规划 • 作为XXX集团的支柱业务，我们建议通过运营优化来提升手机分销的竞争力；主要举措包括
维护分销网络的完整性、加强产品线管理、提升营销能力以及降低成本；2010年XXX手机 销量为5208万部，净利润为3.6亿元
XXX集团公司 IT战略规划评审报告
目录
A. 报告思路及概述 A.1项目回顾 A.2最终报告思路 A.3报告主要结论
B. 集团定位和整体战略 C. 集团分业务发展规划
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在XXX集团公司（以下简称“XXX”）的大力支持下，埃森哲公 司按照项目计划完成了三个阶段的全部工作