XXX集团公司IT战略规划报告(埃森哲)
埃森哲江西铜业集团IT战略规划建议书
埃森哲江西铜业集团IT战略规划建议书一、综述随着信息技术的快速发展和企业业务的不断升级，江西铜业集团亟需制定一份完善的IT战略规划，以确保信息技术在企业中的有效应用，提高企业的管理效率和竞争力。
本建议书旨在根据江西铜业集团的实际情况和未来发展需求，提出一份针对性的IT战略规划。
二、目标与战略1.目标-提高生产效率，优化资源配置-实现业务流程再造，提升企业管理水平-增强企业创新能力和竞争力-提供高效、安全、可靠的信息化支持2.战略-强化信息系统建设：通过新技术和新模式，建立完善的信息系统，实现信息技术与业务的无缝对接。
-提升数据管理能力：建立科学完善的数据管理体系，培养数据分析和决策的能力，提高决策质量。
-加强信息安全保护：通过建立健全的信息安全管理体系，提升信息安全意识和防护能力，保护企业核心数据不被泄露和侵害。
-推进数字化转型：以数字化为核心，利用大数据、云计算、物联网等新兴技术，推进企业数字化转型，提高运营效率和企业竞争力。
三、具体建议1.信息系统建设-建立统一的信息系统架构，实现不同系统之间的数据共享和协同工作。
-引入先进的ERP系统，实现企业资源的集中管理和优化配置。
-建立高效的供应链管理系统，提高供应链的响应速度和物流效率。
-针对生产流程和设备管理，引入MES系统，实现生产过程的自动化和优化。
-构建客户关系管理系统，提升客户服务质量和满意度。
2.数据管理能力提升-建立完善的数据管理机制，规范数据采集、存储、分析和共享流程。
-建设大数据平台，实现对海量数据的快速处理和分析，提取有价值的信息。
-培养数据分析和决策能力，建立数据驱动的决策机制，提高决策质量和效率。
3.信息安全保护-建立信息安全管理机构，负责信息安全策略的制定和执行。
-建立完善的身份认证和权限管理机制，确保只有合法人员可以访问敏感数据和系统。
-加强网络安全防护，建立安全防火墙、入侵检测与响应系统等安全基础设施。
-加强员工信息安全培训，提高员工信息安全意识和应急处置能力。
埃森哲卓越绩效IT报告——以数字定义未来
埃森哲卓越绩效IT报告——以数字定义未来近年来，在信息技术方面拥有绩效卓越的企业脱颖而出，稳健引领着行业发展，取得了显著成功。
目前，这些领先企业不仅努力探寻新的优化方式，在整个企业范围内降低成本、简化流程，同时还积极探索收入增长的新方法。
越来越多企业已将信息技术视为其核心发展战略，且数字技术在其中发挥着日益强大的影响力。
最近埃森哲通过第四次全球卓越绩效信息技术研究项目总结了十大重要发现，帮助企业洞悉未来的数字化方向。
洞察1 “一切以客户为中心”至关重要卓越绩效企业的业务目标与其他企业可谓差异巨大。
当大多数企业还在持续关注内部成本、生产效率和流程时，卓越绩效企业已将改善客户体验定为了首要目标。
事实上，埃森哲最新研究发现，卓越绩效企业所设立的前三大优先业务事项，目的均是为了确保企业信息技术投资战略与其客户紧密关联。
这些企业所关注的，是在恰当的时间将正确的信息提供给合适的人，包括客户、合作伙伴及员工；它们不断寻求与客户互动的更好方式；以及向客户提供全新的产品和服务。
而与之形成鲜明对比的是：在那些绩效相对不佳的企业眼中，此类与客户相关的问题排在议事日程中靠后的位置。
洞察2 坚持以“情境为王”卓越绩效企业绝不会孤立地看待事物，它们会将探索业务场景作为信息技术规划的重要组成部分，包括经济、地缘政治和社交等不同内容。
卓越绩效信息技术最新研究表明，在信息技术规划过程中，卓越绩效企业更能结合经济、地缘政治和社交等大背景来拓展业务场景，它们在这方面所表现出的积极性是其他企业的五倍之多。
洞察3 信息技术战略和业务战略密不可分本年度研究进一步显示，卓越绩效企业会针对交付战略业务能力进行投资。
更有可能的是，这些卓越绩效企业的信息技术和业务职能可以实现同步发展，因此它们的投资通常体现了企业的战略和需求，其目标在于创造机遇，推动业务的差异化发展。
卓越绩效企业不会坐等新技术问世或成熟，而是在第一时间便采取行动。
洞察4 熟练驾驭混合IT环境埃森哲卓越绩效信息技术研究结果明确证实，卓越绩效企业正充分采纳新的混合云环境，并从中受益，即私有云、公有云与现有系统和谐共存。
埃森哲2016年技术展望 数字时代,以人为本(报告摘要)-2016-China
这些都将形成一种新的常态。埃 森哲面向3,100多位IT和业务高管开展 的全球技术调研显示（见图1），86% 的受访者认为：未来三年，其所在行 业的技术革新步伐将显著加快，甚 至以前所未有的速度推进。很多企 业受到数字技术的冲击，已意识到 自身变革势在必行，但却力不从心。 一些企业在估算需要完成的海量工 作后，发现毫无头绪、无从下手。这 很正常。
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h2016年技术展望
Hale Waihona Puke 4 2016年技术展望数字文化冲击
数字化革命正在展开。我们的研究分析结果表明，数字技术 已成为各个经济部门的主导力量。
数字经济占据了全球GDP的22%， 并仍在快速增长。我们预计，该比例 将在2020年达到25%，而2005年这 一比例为15%。1
数字技术已无处不在，带来空 前的变革。层出不穷的新技术和解决 方案、远超以往的庞大数据量、新旧 系统混合，以及不断涌现的（企业内 外）协作方式、联盟、初创企业…… 崭 新 的 格局 令人 眼 花 缭 乱。另一方 面，数字化消费者也在不断成熟，他 们对服务、速度和个性化有着全新 的期望值，而这仅仅是开始。
2020年，数字经济将 占据全球GDP的25%
来源：《数字化颠覆：实现乘数效应的增长》， 埃森哲，2016年1月。
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h2016年技术展望
XX公司IT战略规划
第一阶段的工作内容回顾
主要工作
项目组组建及计划 高管及集团访谈 内部访谈
参观
内外部资料收集
内部数据库搜索与 先进实践研究 开始报告撰写
内容
双方联合项目组组建，明确了各自成员和角色分工，并制定了详细的工作计划
与王主席、胡总、陈总、翟总及其他集团相关部门领导进行了访谈 对新奥集团、燃气控股各职能部门、相关的专业公司及下属廊坊燃气、长沙燃 气、株洲燃气的相关部门领导及业务人员进行了访谈，同时与IBM内部业务顾 问进行了大量访谈与讨论沟通 为了更好地理解新奥集团的业务，IBM顾问组还参观了廊坊燃气营业大厅、调 度室、门站、加气站等业务单位 通过收集新奥集团管理与业务文件、下发IT调研问卷、阅读前期业务咨询项目 交付文件等，尽快了解新奥集团战略、业务及IT现状和未来改进方向 通过IBM内部数据库和内外部网站，进行资料收集和先进实践研究
培训管理，提升员工能力，促进员工职业
搭建规范科学的绩效、财务、人力资源、IT等
发展
通过IT平台加强对员工信息的管理，建立员
工沟通渠道，加强对员工需求的响应
管理体系和共享服务平台，有利于在企业拓展
过程中业务与管理模式的快速复制和到位
设计合理的IT治理架构和流程，确保新业务的 IT建设符合总体规划和统一的技术标准
利用系统深入分析和及时发现客户需求 ，为增值服务提供支持
通过系统加强公共关系资源管理，提高 与政府、合作伙伴的沟通协作
支持财务、人力资源、经营管理等职能 提高管控效率，实现放权与管控合理平 衡，有机统一，并能支持管理扩张
IT建设必须支持精细化的市场开发、工 程设计与建设、日常运营维护管理
促进员工健康成长
支持业务拓展与产业协同
埃森哲-一汽大众IT咨询报告
• IT Security • Physical Security
•Knowledge /Expert Mgmt (Continued)
Disaster Recovery
• Server Backup • IT Redundancy
Product Data Management (PDM)
•Document Management •Engineering Change •Product Structure Mgmt •Part Mgmt & Component Re-use •CAx data management
文档控制；工程变更；产品结构管理；CAD整合；项目管理；等等
初步加强网络的稳定性和安全性，消除明显的隐患
完成LAN的更新改造，包括建立网络监控机制 建立防火墙 建立IT冗余 定义和实行服务器备份制度
第二期目标
在PDM基础上拓展IT的功能：
Portfolio管理；研发资源管理； 研发流程和知识管理；继续加强项目管理 CAE
d集成的数据库12市场竞争对手分析a进行有效的市场细分b系统化的正规的市场和竞争情况分析13长期的产品组合策略a将产品服务作为一个组合进行管理b制定清晰的市场产品策略以便在竞争中取胜c着眼于对一汽集团最有吸引力的细分市场d预先确定目标客户的区分方法e提供产品和服务相结合的一体化服务f协调产品战略和品牌战略g建立能够在竞争中取得胜利的战略性合作关系30产品开发的综合流程a严格的产品开发流程和里程碑b明确每个里程碑应该提交的阶段性成果c根据项目等级复杂程度决定里程碑的时间点d并行工程e同产品组合战略技术研究和动力系开发流程之间保持紧密联系f明确包括供应商在内的各个部门的角色和职责g在计划阶段保持灵活
XXX集团公司IT战略规划报告(埃森哲)
• 经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、公
司、产品细分分析）
• XXX集团核心能力
• XXX集团内部管理
六周
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阶段二：确定战略发展定位和管控模式
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确定战略发展定位和管理模式
• 确定集团战略定位（手机分销、增值业务、零售等） • 确定集团发展目标 • 建议和确定集团管控模式
部
办公 室
审计 部
待观察/资产管理业务
中 中中 北 资
邮 邮国 京 产
捷 国通 中 管
讯 际信 邮 理
国 展建 苑 业
际 览设 宾 务
贸 广总 馆 相
易 告公
关
有 有司
的
限限
其
责公
它
任司
实
公
体
司
培育性业务
中鸿 鸿培 邮捷 讯育 通国 （性 信际 天业 设货 津务 备运 ）相 有代 联关 限理 合的 公有 通其 司限 讯它
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报告主要的结论
愿景及战略描述 • 我们为XXX建议如下的战略与使命：
愿景：成为通信电子行业的分销和服务领域具有国际竞争力的企业公民之一 使命：移动终端分销和移动通信增值服务的提供商,电信服务价值链和电子产品分销产业链的整合者
• 根据现有业务的外部环境和内部竞争力，我们提出了XXX未来的业务组合，以保障公司的长 远发展：
公 有实 司 限体
公 司
组织架构的调整到位，首先需要明确界定XXX集团总部、事业部和事业部下属实体各自的管理范围、 工作内容和彼此的业务联系方式
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最新埃森哲战略规划培训96p幻灯片
成文
执行
评估
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经营战略
孙子曰：知彼知己，百战不殆。
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1. 内部因素分析
检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。 找出企业的优势和弱点。 强化优势，开拓机遇。 应付竞争威胁。 修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。 进行正确的市场定位。
人事规章制度、考勤、调升、保障、福利、培训及发展等系统 降低劳工开支 管理信息系统及计算机系统的应用
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内部环境分析－财务与会计
财政的能力及支持－资产的流动性、利润情况、流动资金等 降低资本－降低库存、改善开放红利的政策 资金的运用 和企业股东的关系 税务及保险政策的运用 财政计划 会计系统－成本预算、盈利计划及审计程序等
企业战略
企业战略的定义 经营战略架构 内部因素分析 外部环境分析 行业及市场竞争分析 产业结构分析与竞争战略 市场竞争的分析 市场调研 制定战略 SWOT分析 战略定位 特定战略制定 经营计划制定 战略评估和控制/战略改进
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内部环境分析－研究及开发
企业自我的基本研究能力 开发产品生产的能力 产品设计 生产程序设计及改良 包装技巧 新原料的应用
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埃森哲的IT规划方法论
埃森哲的IT规划方法论1.项目方法及成果1.1 项目方法埃森哲认为，完整的IT战略包含三个基本层面：IT战略方向、IT 架构和IT管控。
无论是对于一家企业，还是对于政府机构，IT战略总是与业务战略紧密相关的。
一方面，业务战略决定了IT的战略方向，而另一方面，IT战略则为业务战略的实现提供支持。
因此，在确定客户的IT战略方向时，既要看业务发展对IT提出了哪些要求，也要看IT能在哪些方面促进业务的发展。
具体来讲，确定IT战略方向时要明确以下四个方面的问题：IT愿景、IT发展的目标、IT在业务发展中的角色以及应该具备的IT能力。
IT架构包含流程和数据、应用系统以及IT基础设施（硬件设备、系统软件和网络等）三个方面的内容。
其中，流程和数据部分解决的是IT与业务的接口问题，对于客户而言，如有必要，在制定IT战略时有可能需要对部分的业务流程进行适当的调整与优化。
IT管控也是IT战略中很重要的、但常常会被忽视的一个组成部分。
IT管控包括IT部门的业务流程、IT部门的组织模型、IT部门与人员的业绩目标和考核方法以及各种IT业务规范和业务标准。
总的来讲，在项目启动之后，整个规划项目将划分成四个关键的步骤：分析业务与IT现状、确定IT战略方向、设计未来IT蓝图以及制定IT战略实施计划。
各个阶段将分别完成一系列任务，并提交相应的工作成果。
在整个项目过程中，最关键、最核心的是未来IT蓝图设计阶段。
项目组将在理解了用户的业务战略、业务现状、IT现状以及已有的IT 项目计划的基础上，充分运用对行业的业务发展趋势以及技术发展趋势的深刻理解，参考国外机构在实施信息化过程中的各种先进经验，设计出未来的IT蓝图。
研究方法说明项目启动本阶段最重要的任务是通过与客户项目负责人的深入沟通，进一步明确并确定项目的工作范围，在此基础上制定出合理的项目计划。
同时，与客户双方均需尽快为项目配备相应的资源。
项目启动阶段最重要的成果是明确可行的项目计划。
集团IT数据架构规划报告
初始阶段
数据帮助 业务运作
基本
数据支持 业务
主动
数据为战 略资产
量化
数据主动支 持创新
持续优化
数据成为企 业核心竞争
力
当前阶段
目标阶段
信息管理成熟度模型提出的要求
• 数据：无缝连结并且支持共享，分离信息和流程，整合结 构化和非结构化信息，通过集成将信息作为一种服务
• 应用：建立有序的业务应用系统，流程通过各式服务集成
职能管理型数据
公司总部
人
战
投
财
力
采
合
略
资
务
资
购
同
规
管
管
源
管
管
划
理
理
管
理
理
数
数
数
理
数
数
据
据
据
数
据
据
业务公司
据
…
经营生产型数据
项目
库存
车辆
客户
设备
…
质量
产品 价格
订单
整车 物流 公司
零部 件物 流公
司
售后 物流 公司
多式 联运 公司
国际 货运 公司
轮胎 分装 公司
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• 职能管理类数据
支撑公司各层级职能 管理业务的开展。对人、 财、物等的管理数据能进 行顺利的下发和上报。协 助公司对管理运营状况进 行掌握。
2.1 分析类指标定义框架 2.2 分析类指标分类体系 2.3 分析类指标维度体系
3.1 整车物流业务数据标准 3.2 零部件物流业务数据标准 3.3 售后物流业务数据标准 3.4 多式联运业务数据标准 3.5 国际货代业务数据标准 3.6 轮胎分装业务数据标准
埃森哲-中国电信-业务流程高层框架设计报告
3.2支撑客户 交互运作
3.10管理服 务水平协议
(SLA)
2.1制定产品 战略
2.2制定和实 施产品业务
计划
2.5评估产品 绩效
3.3建设销售 渠道
产品管理流程
2.3建立和管 理产品交付
能力
2.4设计与开 发产品
客户/渠道管理流程
3.1建立客户 交互能力支
撑平台
市场营销流程集合包括了从理解客户与市场、开发客户战略、制定年度营销计划 到准备、执行、分析并改进营销计划和促销活动的市场营销闭环流程集合。
负责开发并交付 新产品或服务， 或者提高已有产 品或服务的性能 ，增加新的特性 。此流程还负责 产品的市场退出
负责评估市场营 销管理和产品管 理是否满足最初 的产品执行计划 和产品改进目标 。包括进行市场 数据分析、产品/ 服务使用量/绩效 分析、以及制定 相应的行动计划
客户/渠道管理流程集合包括了从管理销售活动、开通产品与服务、管理客户 交互活动、到进行客户挽留、管理计费和帐务等一系列客户活动……
的依据，因此在推出新产品或产品捆绑时难以了解其有 效性，导致很多产品的推出偏离了市场需求。
• 目前对于市场营销活动会有一定的跟踪评估活动，但总
体上来说缺少系统性的营销策划效果评估流程。
与产品相关的主要发现包括以下重点:
市场营销层面 产品层面
客户/渠道层面
• 新产品/产品捆绑的推出没有技术测试和市场测试流程，在产
市场营销流程
1.3制定年度 营销计划
1.6分析并改 进营销活动
3.4提供渠道 支持
3.2支撑客户 交互运作
3.10管理服 务水平协议
(SLA)
2.1制定产品 战略
2.2制定和实 施产品业务
埃森哲某烟草信息化建设总体规划0116
企业管理信息化建设总体规划报告信息化建设总体规划报告详细描述了广东中烟未来3-5年内信息化建设的总体规划，它是基于行业信息化建设规范和广东中烟企业发展战略，同时支撑企业管理和业务发展而制定的。
具体内容包括应用体系规划、数据规划、安全体系规划、基础架构体系规划、运维体系规划、信息化治理和软件选型等部分二〇〇六年十二月1.总则 (6)1.1.信息化建设指导思想 (6)1.2.信息化建设原则 (6)1.3.信息化建设目标和应具备的能力 (7)1.4.广东中心信息化建设的实施策略 (9)1.5.信息化建设整体框架 (10)2.应用体系规划 (12)2.1.目前应用体系存在的主要问题 (12)2.2.应用体系建设的原则 (12)2.3.应用系统蓝图 (13)2.3.1.企业资源管理系统 (17)2.3.2.生产执行系统 (17)2.3.3.企业战略和辅助决策系统 (20)2.3.4.电子政务系统 (21)2.3.5.电子商务系统 (23)2.3.6.企业门户 (24)2.3.7.系统间关系和接口定义 (24)2.4.应用体系实施步骤 (25)2.5.目前集成架构存在的主要问题 (42)2.6.集成架构建设的原则 (43)2.7.集成的四个层次 (44)2.8.集成架构建设的目的和方法 (45)2.9.集成架构详细设计 (46)2.9.1.表示层集成 (46)2.9.3.应用层集成 (47)2.9.4.数据层集成 (48)2.9.5.应用系统平台 (49)2.10.集成架构实施步骤 (50)2.11.集成架构部署 (50)3.数据体系规划 (51)3.1.目前数据体系存在的主要问题 (51)3.2.数据体系建设的原则 (52)3.3.数据体系建设 (52)3.4.数据体系详细设计 (53)3.4.1.交换服务平台 (54)3.4.2.信息资源标准 (54)3.4.3.加工存储平台 (55)3.4.4.分析应用平台 (56)3.4.5.数据保障体系 (57)3.5.数据体系实施步骤 (58)3.6.数据体系部署 (58)3.7.数据体系规划项目的实施路线图 (59)3.7.1.数据规划项目的启动 (59)3.7.2.定义项目范围 (59)3.7.3.规划和定义 (60)3.7.4.设计开发和测试数据架构 (60)3.7.5.评估和监控数据 (61)3.7.6.支持数据管理程序 (61)3.8.利用数据服务平台实现统一数据库 (62)3.9.元数据管理平台的部署 (63)3.10.数据仓库的能力 (64)3.11.数据仓库的能力 (65)3.12.数据仓库前端展示功能设计 (65)3.13.目前数据标准方面存在的主要问题 (66)3.14.数据标准设计的目标和方法 (67)3.15.指标(定额)体系 (67)3.15.1.指标的设计原则 (67)3.15.2.指标的设计方法 (67)3.15.3.指标示例 (68)3.16.信息标准化体系 (68)3.16.1.信息化标准体系的建设原则 (69)3.16.2.基础数据标准 (70)3.17.数据规范和存储电子化 (71)3.17.1.建设原则 (71)3.17.2.实现方式 (71)3.17.3.数据规范的内容 (72)3.18.科学的方法和工具 (72)4.安全体系规划 (73)4.1.目前安全体系存在的主要问题 (73)4.2.安全体系建设的原则 (74)4.3.安全体系建设的目的和方法 (74)4.4.安全体系框架 (76)4.4.1.详细的框架结构 (78)4.4.2.安全战略 (78)4.4.3.应用和开发安全 (79)4.4.4.基础架构安全 (79)4.4.5.身份和访问控制 (80)4.4.6.安全技术运维 (81)4.4.7.安全管理 (81)4.5.安全体系实施步骤 (82)4.5.1.安全规划项目的实施线路图 (82)4.5.2.需要拥有的安全能力和可部署的产品 (83)4.5.3.近期需要加固的安全点 (83)4.5.4.桌面用户的安全策略 (85)5.基础架构体系 (87)5.1.目前基础架构体系存在的主要问题 (87)5.2.基础架构体系设计原则 (87)5.3.基础架构体系建设的目的和方法 (88)5.4.机房环境两种改造方案 (88)5.4.1.数据中心机房应具备的核心元素和设计要点 (89)5.5.网络平台和硬件平台拓扑图 (90)5.5.1.网络平台 (91)5.5.2.硬件平台 (91)5.6.基础架构体系实施步骤 (92)5.6.1.广域网部署策略 (93)5.6.2.路由协议部署策略 (95)5.6.3.整合现有广域网点对点线路 (96)5.6.4.局域网部署方案 (97)5.6.5.虚拟网部署方案 (99)5.6.6.生产厂（部）网络部署方案 (101)5.6.7.无线局域网部署方案 (102)5.6.8.互联网访问控制策略 (102)5.6.9.统一的网络平台 (104)5.6.10.ERP生产区 (105)5.6.11.公共服务区 (108)5.6.12.决策支持区 (110)5.6.13.测试开发区和系统管理区 (112)5.6.14.基础服务区 (114)5.6.15.对外服务区 (115)5.6.17.生产厂MES系统 (119)5.6.18.远程冗灾中心 (120)6.运维支持体系规划 (122)6.1.目前运维支持体系存在的主要问题 (122)6.2.运维支持体系建设的原则 (122)6.3.运维支持体系建设 (123)6.4.运维支持体系框架 (124)6.4.1.服务台 (124)6.4.2.标准的服务流程 (125)6.4.3.综合系统管理平台 (126)6.5.运维支持体系的实施步骤 (127)6.5.1.服务台 (127)6.5.2.服务台的人员配置和主要的工作流程 (128)6.5.3.IT服务流程的实施方案 (130)广东中烟工业公司信息化建设总体规划1.总则信息化建设总体规划报告详细描述了广东中烟未来3-5年内信息化建设的总体规划。
埃森哲-深圳机场的物流规划书
目录
埃森哲对项目的理解 埃森哲的观点 埃森哲公司简介
机遇一：XXX市地处珠江三角洲经济圈，交通运输网络辐射XXX全省；XXX市商贸环境成熟，提出海陆空物流战略
盐田/蛇口/赤湾集装箱码头、黄田国际机场、京九/京广铁路使XXX具有发展物流的得天独厚的地理条件 XXX省产品占全国生产总值约10%，进出口额占全国1/7强，有着巨大的物流服务的潜在市场 XXX市提出建设区域性物流中心城市、两大类型、物种类别和八大园区的构想，其中航空物流园区主要为航空物流的到发组织、国际货运代理、保税服务等提供服务空间 XXX是中国第一家集海陆空联运三位一体的航空港，也是中国境内唯一一家可以提供过境运输方式的空港 XXX在中国民航批准的四大航空货运中心之一，政策条件有利
7. 行动方案(WHEN) 8. 预期成果
项目1
项目 2
项目 3
项目 n
业 务 目 标
运营目标
在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面 市场定位 公司的独特能力 共享的企业价值 业务和市场组合 优先发展的业务和优先服务的客户 有增长潜力的业务领域和客户 财务目标 (Net Interest Charges，Operating Expenses，Operating Result，4，Operating Revenue) 战略目标 (市场份额，运力，机型) 内部目标 (Scheduled Service, Charter Service, All Service, Freight Tonnes Carried, Available Tonne-Kilometres, We) 客户 (市场分类，CSI) 人员资本 价值定位 与竞争者的区别 产品/服务 市场定位 (品牌、定价…) 产品种类和产品生命周期规划
國際快件海關監管中心
XXX集团公司IT战略规划总结汇报(埃森哲)
XXX集团公司IT战略规划总结汇报(埃森哲) 咱今儿就来说说这XXX集团公司的IT战略规划总结这事儿啊。
那天啊，我进了会议室，好家伙，那会议室里乌央乌央的全是人。
有穿西装打领带，头发梳得油光水滑的，那眼神透着一股精明劲儿，一看就是公司的高层；也有戴着眼镜，斯斯文文的，抱着个文件夹，时不时推推眼镜，估计是技术骨干。
大家都围坐在那张大会议桌旁，气氛那叫一个严肃。
埃森哲的那帮家伙也来了，一个个也是精神抖擞的。
其中有个头发有点卷，脸上老是挂着一丝微笑的家伙，感觉特有亲和力。
他站起来开始汇报这IT战略规划，那幻灯片放得刷刷的，上面一堆图表和数据，看得我眼都花了。
他在那讲啊，说这IT战略规划怎么怎么重要，要怎么结合集团的业务，怎么提升效率啥的。
我就听着，心里琢磨着，这事儿听起来挺复杂，但是又特别关键。
就好比咱盖房子，得先把蓝图设计好了，这IT战略规划不就是那蓝图嘛。
这时候，旁边坐的一个同事小声跟我说：“哎，你说这规划能真落地不？我咋感觉有点悬乎呢。
”我白了他一眼，说：“你就别在这瞎嘀咕了，先听人家说完嘛。
”埃森哲那家伙接着讲，讲到一些具体的项目和计划，说要投入多少资源，要培养多少人才。
我就想啊，这投入可不小啊，得花不少钱吧。
这钱花出去了，能不能见到效果啊？心里头就有点打鼓。
再看看其他同事，有的在认真记笔记，那笔头在本子上沙沙响；有的在微微点头，好像挺认可的样子；还有的在那皱着眉头，估计也是跟我一样，心里头有点疑问。
讲着讲着，到了提问环节。
有个高层站起来，手指着埃森哲那家伙，那眼神可犀利了，问：“你说这计划好是好，但是咱公司的实际情况你考虑清楚了没？有些部门的配合可能没那么容易啊。
”埃森哲那家伙不慌不忙的，笑着说：“这一点我们肯定考虑到了，我们会制定详细的沟通和协调机制，确保各个部门都能配合好。
”这一来一往的，会议室里的气氛就热闹起来了。
大家你一言我一语的，都在讨论这IT战略规划。
有的提出担心，有的给出建议，感觉这事儿就像大家自己的事儿一样，都特别上心。
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评估选择方案
制定细化方案
明确行动方案
阶段：
确定和评估实现增长的各种途径 评估准备情况
主要任务：
建立详尽的战略事实信息库 行业状况及发展趋势 确定外部局限条件 评估核心竞争力 分析能力差距 评估管理/组织结构
战略设计
将实现增长的途径排 序，制定竞争性战略 — 竞争领域 — 如何竞争
实施
实施方案 — 组织结构 — 管控体系 — 项目管理 — 反馈系统
▪ 确定最终报告框 架和内容
▪ 深入分析，初步 形成各业务板块 的战略建议，以 及集团管控模式 和组织架构备选 方案
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项目组分析
▪ 与集团高层就 报告内容进行 交流和讨论
▪ 继续深入访谈 业务高层和业 务人员，收集 相关的资料和 数据，进行归 纳分析
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准备终期报告
▪ 确定集团和业务战 略建议
▪ 开发财务预测模型 ▪ 确定管控模式战略
阶段一：内外部分析
1
2
外部环境
• 研究和分析（手机、贸易、通信建设、展览等）
• 市场规模(行业收入、销售数量、利润率)
项 • 市场结构(行业价值链上下游参与者、竞争者) 目 • 市场特点(增长速度、集中程度、竞争状况) 启 • 业务潜力 动 • 发展趋势 和 • 成功要素
前
期3
企业内部分析
准
备 • 财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析）
• 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
低
市场增长
高
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市场和增长战略
• 总的战略方向
进入哪一项新业务?
•物流 •零售/维修 •增值业务 •运营商外包服务
• 近期经营举措
维持或退出哪一项现 有业务? •通信建设 •展览 •贸易 •其他非核心业务
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报告主要的结论（续）
组织架构
• 改变集团管理模式：从原先的法人实体为主转换为以业务板块为主
– 强调集团资源、能力专注和专业化经营分工，按业务条线建立事业板块，分离现有核心业务、非核 心业务和未来新业务
– 强调明晰管理层次，有效落实各层面绩效责任主体，强调纵向贯通
三周
阶段三：制定战略发展计划和管控模式细化
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制定战略发展计划、细化管控模式• 制定业务板块战略计划(以核心业务板块为主） • 集团管控体系细化、制定集团组织转型和能力提升
计划
四周
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其中第三阶段的工作包括以下内容
阶段一：内外部分析
阶段二：确定战略发展 定位和管控模式
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总结前期工作
▪ 对第一和第二阶 段工作进行总结
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报告主要的结论（续）
集团分业务发展规划 • 作为XXX集团的支柱业务，我们建议通过运营优化来提升手机分销的竞争力；主要举措包括
维护分销网络的完整性、加强产品线管理、提升营销能力以及降低成本；2010年XXX手机 销量为5208万部，净利润为3.6亿元
有机发展
手机分销 通信建设
展览
*建议侧重，但不局限 ©Accenture 2005，埃森哲公司版权所有，注意保密
合并收购
数码产品 IT产品
电子产品 增值服务
自我创业
增值服务 物流
零售/维修
战略联盟 增值服务 运营商服务
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进行组织结构转型适应集团战略发展，明确各层面的功能定 位和管理关系
战略决策中心 投资管理中心
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目录
A. 报告思路及概述 A.1项目回顾 A.2最终报告思路 A.3报告主要结论
B. 集团定位和整体战略 C. 集团分业务发展规划
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制定集团战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个持续 反复的过程。本次项目按照规范的程序完成了下工作
• 经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、公
司、产品细分分析）
• XXX集团核心能力
• XXX集团内部管理
六周
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阶段二：确定战略发展定位和管控模式
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确定战略发展定位和管理模式
• 确定集团战略定位（手机分销、增值业务、零售等） • 确定集团发展目标 • 建议和确定集团管控模式
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在此前提下，对不同业务运用相应的增长模式和方法
增长 模式
增长现有业务
XXX 企业增长*
增加市场份额 随市场而增长 地域性扩张
多元化
手机分销
手机分销 展览 贸易
手机分销 通信建设
展览
数码产品
IT产品 电子产品
发展新业务
垂直一体化
与自身能力相关 的扩张
增值服务 物流
零售/维修
C网手机 运营商服务
增长 方法
目标制定
流程、权限
（经营绩效/激励目标） 偏差分析和纠偏
计划/预算
事后
考核 激励兑现
下属责任中心
信息化及汇报（报表、会议、文件、个别沟通）
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目录
A. 报告思路及概述 A.1项目回顾 A.2最终报告思路 A.3报告主要结论
B. 集团定位和整体战略 C. 集团分业务发展规划
• 对不同业务进行针对性管理
– 整合集团手机分销相关业务资源，建立手机分销事业部，对分销业务进行一体化管理 – 把新业务培育管理与现有业务分开，在培育期由总部管理直接管理，待其条件成熟择机形成事业部
• 按总部价值定位和核心能力要求配置功能
– 设立专业化管理机构：在集团领导层下引进若干专业委员会为领导层提供专业意见，提高决策质量 – 加强总部的管控能力和战略能力建设：强化集团战略规划能力、新业务投资能力、经营监控分析能
行动计划
成果:
公司远景目标 决定“进入哪项业务？”
和 “维持或退出哪项业务？”
建立竞争优势的方案 建议“如何竞争”
和 “如何建立竞争能力”
实现价值
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XXX已经具有从全方位的角度来制定并实施企业下一步发展战 略的意识
战略思维
• 评估市场/竞争 • 形成远景/定位 • 创造与评估战略方
• 我们建议贸易 、展览和通信建设业务应该积极围绕运营商移动终端销售这两个点展开，通 过整合最终形成“运营商服务提供”和“移动终端网络服务和产品提供”的格局；2010年 三块业务合计收入约为49.8亿元
• XXX发展运营商外包业务主要是出于两个目的：争取资源拓展发展空间和寻找重心整合非核 心业务；运营商外包服务的需要较大，而XXX可以在很多点上可以对接，因此XXX应该积极 争取政府支持，并为进入运营商外包服务做好准备
XXX集团公司 IT战略规划评审报告
目录
A. 报告思路及概述 A.1项目回顾 A.2最终报告思路 A.3报告主要结论
B. 集团定位和整体战略 C. 集团分业务发展规划
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在XXX集团公司（以下简称“XXX”）的大力支持下，埃森哲公 司按照项目计划完成了三个阶段的全部工作
业务发展中心
作业执行中心
集团管理层次
集团总部 国际实业总 国际事实业部业部总部
业事务业单部元
核心业务 手机分销事业
部
大大区大区公区公司公司司
办办事办事处事处处
监事会
国资委
集团领导层
战略 发展
部
业务 发展
部
财务 部
战略/投资发展委员会 薪酬提名委员会 审计委员会 总部职能部门
人力 资源
部
信息 技术
部
党群 工作
公 有实 司 限体
公 司
组织架构的调整到位，首先需要明确界定XXX集团总部、事业部和事业部下属实体各自的管理范围、 工作内容和彼此的业务联系方式
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通过关键管理手段，保证集团战略的实施
管理手段（战略、财务/审计、人力资源）
集团总部
事前
事中
战略思 维
• 评估市场/竞争 • 形成远景/定位 • 创造与评估战略
方案
系统和信息技术
• 信息技术战略 • 系统/过程最优化 • 实现信息技术
企业运营及战略实 施能力
• 组织结构设计 • 业务过程设计 • 人力资源管理 • 实施方案
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集团能力 业务组合 手机业务 增值业务
管控方案
实施过渡
▪集团定位和留在国资委的利弊 ▪集团核心能力是什么 ▪资本运作如何开展 ▪集团业务组合如何适应公司进一步发展 ▪国际贸易、通信建设和展览业务的发展思路 ▪国际贸易、通信工程建设和展览业务有没有整合的机会 ▪手机分销如何做大做强 ▪手机业务延伸，物流、零售、维修做不做 ▪增值业务的市场有多大 ▪开展增值业务有哪些适合的模式 ▪XXX是否具有相应的能力 ▪XXX做不做增值业务？如做，怎么做 ▪集团和各业务板块之间的集分权和管理关系是怎样的 ▪与战略相适应的组织结构和管理流程怎样设计 ▪手机业务如何集中统一管理 ▪新组织的人员技能和信息技术有何要求 ▪如何引进先进人力资源发展、绩效管理、激励机制理念 ▪上述组织转型、过渡如何操作
• XXX应该逐步整合集团内部的物流业务，将大区公司的物流业务逐步整合到鸿讯下面，分地 域、分阶段的完善自己的物流网络，提升物流服务质量、降低物流成本；在2008年年底， 重新明确物流业务的战略定位；2010年物流业务量为5208万部，净利润为1815万元