张晓彤企业培训年度规划和培训体系建立.pptx

培训当然很重要， 这谁都知道，问题是 具体怎么操作呢？
培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？
我们目前经费紧张， 应该压缩预算， 问题是应不应该压缩 培训的预算呢？
培训和教育， 还有发展， 到底有什么区别呢？
企业的培训体系的组成
培训机制
培训管理与实施人员
培训课程
1, 企业培训发展策略---阿什里德模式
• 培训与企业战略和个人目标相联系 • 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过
程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 • 自行选择培训课程 • 更加重视评估培训与发展活动的效果 • 培训的职能范围扩大 • 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 • 允许失败并将其视为学习过程的一部分
第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学习官CSO（Chief Study Officer,首席学习官-培训职责定位
1. 企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展 阶段采用同样的培训战略是危险的
2. 培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培 训的投资经常收不回来，什麽原因？
3. 员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工— 谁承担着员工培训与发展的成败？
最完全的 培训负责人 设置☺
• 经营决策层 • 各级主管 • 培训中心 • 人力资源部门 • 体系别培训委员会 • 员工
经营决策层 • 提出企业未来的愿
景与方向 • 提出经营目标，策
略，组织要求 • 提出对人才之期待
与要求 • 给与行动支持 • 给与预算支持
各级主管
• 主动提出培训需求与 建议
• 激发部属参与培训的 兴趣
4. 不同类型的公司培训负责人的设置
Human Resources 人力资源
Human Resources
Human Resources
Management （HRM） Development（HRD）
人力资源管理
人力资源发展
HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：
关注发展问题 • 培训由培训人员承担,但由于培训内容范围
的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 • 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 • 培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职
培训的价值得到了正式的认可 • 培训计划更多地考虑个人需要
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聚焦阶段：自觉学习不断提高
• 面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与 提高被看成是组织生存的必要条件
人力资源部门
• 加强人事管理与培训 的有效结合
• 建立人才资料库
• 提供各项人事管理工 具与题材，纳入培训 教材
体系别培训委员会
• 针对各自的培训体系独 特的任务和挑战，提出 训练需求
或浮华 • 培训的运作是非系统性的 • 培训是功利性的 • 培训是培训部的事 • 培训职能只归培训部 • 以纯粹的基础培训为主
整合阶段：经理承担员工发展
• 培训开始与人力资源的需求相结合 • 培训与评价体系相联系,形成了系统性 • 既强调基础知识,有强调技能性内容 • 由于人力资源需求对培训的影响,促使企业
•
离散阶段• 整合阶段 聚焦阶段
该模式出自于1986年，是一个 极有分量的研究项目，由阿什里 德管理学院和管理教育基金会组 织共同发起资助的。
研究人员对英国一些优秀的公司 进行了考察研究，并做了大量的 文献检索。他们按等级水平将培 训活动划分为3个阶段：
离散阶段：宣传员工发展的竞争优势
• 培训与组织目标无关联 • 培训被看作是一种浪费时间
• 未能有效的落实培 训的追踪评估。
• 培训未能平衡兼顾 企业需求与员工个 人发展的需求。
3,职责分清以达共赢 冤枉啊！
员工技能不行我有什么办法？人 事部门的培训一定要跟上才行嘛！
职能 部门经理的工作
培 ✓1 训 ✓2
✓3 ✓… ✓… ✓…
人力资源部的工作
✓1 ✓2 ✓3 ✓… ✓… ✓…
盖洛普公司“S”路径
Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）
Career Development 员工职业发展
Organization
Development 组织发展
Employee Education 员工教育
Employee Development 员工发展
Training 员工培训
培训是否可以带来竞争优势？
• 员工的能力： 会不会用
• 员工的思维模式： 愿不愿意用
• 管理者的管理方式： 允不允许用
企业本身
• 培训部门及工作 人员的角色未获 得肯定与支持。
缺乏培训文化 • 培训工作只是人
缺乏培训机制
力资源的工作。 • 培训缺乏必要的
制度支持与系统
保障。
• 只有培训没有后 续的学习。
• 追踪部属参与培训后 的表现，并提供应用 的机会
• 经常实施OJT 在岗 训练
培训中心
• 整合企业内培训需 求与研习计划，贯 彻教育训练循环 PDCA的运作
• 经常与部门密切沟 通，寻求支持，并 给与建言
• 在开发课程，教材 和讲师方面专业化 管理
• 推动正确的培训观 念，以激发参与和 提升培训绩效
企业培训年度规划和 培训体系的建立
内容介绍：做正确的事 / 正确地做事
第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学习官 -培训职责定位
第四讲 第二个基本点 培训效果评估
第二讲 其实培训并不难： 一个中心，两个基本点
第五讲 培训体系的概述
第三讲 第一个基本点: 培训需求分析
第六讲 培训经验分享 以及误区的避免
培训不是 所有问题
的解答
• 企业内的程序、步 骤等问题，如命令 系统、作业流程等
• 工作的组织与管理 标准等问题，如权 责的界定、工作标 准等
• 员工的态度和意愿 等问题，人员的价 值观念、道德问题 等
培训缺乏 系统性、 专业性 的运作
• 培训没有和经营战 略结合，缺乏有计 划性的统一规划。
• 培训的形式单一， 缺乏多渠道多形式 的学习管道。
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
直线上司对培训的支持
教练
作为教练全程辅导
给机会
员工学到新技能后有实践机会
强化 培训完与其探讨如何支持其新技能
鼓励
调整工作安排鼓励员工参加培训
接受 认识到培训重要，允许员工去培训
4，不同类型的公司培训负责人的设置