组织与创新组织变革与发展

组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织

——组织理论及其应用

“组织化社会”工作组织

➢引例萨腾汽车公司

一、组织概念

上篇

管理中人的组织

——组织理论及其应用

“组织化社会”工作组织

➢引例萨腾汽车公司

享利●西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”

组织的定义：

组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。

其实质是特殊的人际关系。

组织三特征

既定目标

即组织成员一致努力以求达成的共同目标。

(3) 制约与激励

（4）维持与创新

二、有效组织

（一）思路

有效组织

（有效=效能×效率）

整体功能

静态结构 动态运行 （载体） （机制）

1、有效

“管理即求效。”（彼得 德鲁克）

有效=效能×效率

启示：“不但求做好，首先求做对。”

组织的目标或目的

简 单 复 杂

稳

定 ⋂ 静 态 ⋃

环境的变化

启示

有效组织取决于：

（1）组织对外部环境的能动适应；

直线结构（Line structure ）也称作“单线制”。

单线指挥，权力集中，上级与下级的关系是权限委让关系，要求全能型管理者。 适用于小型企业或现场作业管理。 2、职能结构

职能结构（Functional structure ）也称多线制。 多线制指挥，权限分割，强调专业管理，要求专业型管理者。 纯粹的职能制在企业中较少使用。 3、直线职能制

不 稳 定 ⋂ 动 态 ⋃

直线职能制（Line and function system）的特点：

直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础、职能制为补充。职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥。

在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这一结构形式。

（二）企业组织的H型结构

H型结构（Holding company, H-Form）即控股公司结构。

H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式，将逐步演化为M型结

结构。

服务。

超事业部结构也称为执行部结构。

在总部和事业部之间加设“执行部”（超越事业部之上），以协调相关的事业部。

适用于已实行事业部制的特大型企业。

3、模拟分散管理结构

模拟分散结构是一种模拟的M型结构。这种管理组织结构并非实行真正的分散经营，而是人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算。

4、多维结构

多维结构是M型结构和矩阵结构的混合。

这种组织结构主要包括三方面的管理系统：

A按产品划分的事业部，是产品利润中心；

B按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；

C按地区划分的专门机构，是地区利润中心。

适用于特大型企业集团、跨国公司。

四、组织设计（一）思路

达成基本目标所要求的、足以单独标明的重大职能。

3、职能分解

职能分解的细分和归类，体现相对集中。

由此确定结构，以及纵向层次和横向跨度。

4、目标分解

各职能部门、任务单位的具体目标。

组织目标体系化。

5、职务分析

——“职务说明”（名称、性质、职责、任务、资格条件等）。

——“职务规范”（主要工作、工作范围、工作手段、权责关系、考核要求等）。

6、管理控制

——目标导向；

——标准工作规程；

——采取纠正行动的程序。

以上程序的运作，是动态、滚动式的持续规划过程。

（三）文件

引例美国运通公司

一、概念

辨析/内容

二、模式

过程/方式

三、措施

分类/技法

四、策略

探讨/运用

五、前瞻

发展趋势/新型组织

一、概念

组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。

（二）内容

主要为三大方面的改革

（1）结构改革组织设计

（2）行为改革培训和激励

（3）技术改革技术进步

包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。

二、模式

——稳定变革

机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久；

机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以

保持更持久些。

2、卡斯特模式

卡斯特把他的计划变革的过程分为五个步骤：

（1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究；

（2）感知问题：承认变革的必要性

（3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距；

（4）解决问题的方法：产生可供选择的多种方法，对这些方法进行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法，经过讨论作出选择；

（5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题；若有问题，根据上述步骤再次循环。

案例研讨/敏感性训练

2、莱维特模式

莱维特认为，组织是一个多变量的系统，一般将组织变革归纳为三种方式：

（1）以组织结构为重点的变革方式

组织变革的因素归纳为21类，见下表。组织结构的变革是完成组织变革任

务的一种最直接和最基本的方式，一般见效快，可以使组织发生根本的改变。

变革组织结构通常包括的因素