麦肯锡问题分析与解决的方法

3.解决问题的时间
•多快需要找出解答？
6.所需的准确度
•需要何种准确度？
P-17
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第一步-陈述问题
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准
•改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，
第五步-进行关键分析
寻找明显事 物
P-35
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第五步-进行关键分析
一定要充分利用 其他人的经验…
P-36
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第五步-进行关键分析
…并设法找专家 来导引你的分析 工作
P-37
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第五步-进行关键分析
进行检查以保 证结论同事实 相符…
目标没有达成问题就出现了.
事情应该出现的状况
事情的现状
解决问题
消除屏障
P-7
5、 问题来自哪里
计划
问题解决
行动结果
问题
计划的核心问题是目标， 决策的核心因素同样也是目标。
P-8
5、 问题来自哪里
组 1、有目标，没有分解； 2、有分解，没有计划；
织 3、有计划，没有措施；
运 5、有行动，没有检查；
P-38
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第五步-进行关键分析
P-12
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
步骤1
陈述问题
？
步骤5
进行关键分析
步骤2
分解问题 (问题树)
步骤6
综合调查结果， 并建构论证
步骤3
去掉所有非关 键问题(漏斗法)
步骤7
讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
步骤4
制定详细的 工作计划
…… …
一周解答， 然后再来
10 20 30 40 50
•不要绕圈子
•不轻言使用大的线性计划之类的工具
•开阔视野，不要「见树不见林」
•使用80/20及简便的思维方法 •别钻牛角尖
•从专家那里得到数据
•经常给出比“图书馆数据”更清晰的
•对新数据采取灵活态度
指导方向
•同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创新
•记住假设也是会被推翻 •检验你的观点 •眼光放远，探照前路 •寻找突破性观点
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第五步-进行关键分析
尽可能选择简 便的问题解决 方式…
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9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第五步-进行关键分析
…并避免复杂，间接或 推论的方法
P-33
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第五步-进行关键分析
对准「够精确」的目标即可 ，不需完美
P-34
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
P-15
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第一步-陈述问题
陈述问题的实例-公共图书馆
问题
公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息 服务的问题
评价 事实的陈述
图书馆是否应努力改善对会员的服务？
无可争议
P-16
能否采取不同的图书馆管理方法以改善对 会员的服务？
太空泛
图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通 过延长时间，更好地选择书刊，还是在现 有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易 ？
麦肯锡 问题分析方法
思考:
1、你们部门的目标都按时完成了吗？ 2、没有完成我们找了对策吗？还是一如既往？ 3、你为达成部门目标制定了什么策略？与行动决策相符吗？ 4、你部门的成功/失败是否偶然结果？应该如何控制？
P-1
1、 什么是管理
管理指的是与其他人一起或通过其他人有效 率地和有效益地完成任务的过程。
第四步-制定详细的工作计划
“哇！不对！”
有条不紊的及早规 划工作计划对解决 问题大有帮助
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9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第五步-进行关键分析
P-31
原则
评注
•以假设和最终产品为导向
•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答
•经常反复地进行假设和数据分析 什么问题？”
•尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性
？
如何
以假设
原因
为主
是
？ 否
问题图
描述Байду номын сангаас
推论的成份
•首先定义问题， •行动、主
再将问题分成不 张、标准、
同的部分
问题、话题
•先给出解决问题的 •原因
假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
•利用推论及假设
所以他们必须支持改革
2.影响决策者的主要因素
5.主要衡量标准
图书馆馆长
•12个月後需再由市长续聘并由理事会批准 •已任职7年
市长
•将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但
没有提供足够服务的压力
•不超出预算 •客户满意度调查结果有所改善 •发给市长、报纸或图书馆长的表扬信
3.解决问题的时间安排
•必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内
冲突解决者 资源分配者
决策
谈判者
P-4
管理角色
监督者
信息
传播者
发言者
3、 管理者的角色与职责
目标的设定 领导的能力
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-5
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
营
7、有奖罚，没有改进； 9、有提高，没有复制；
4、有措施，没有行动； 6、有检查；没有奖罚； 9、有改进，没有提高； 10、有复制，没有持续。
0、没有目标！ 员 1、不愿意承担责任； 工 2、不了解自己的责任；
自 3、缺乏能力承担责任；
问题在谁？ 身 4、缺少条件承担责任。
“问题在我”——解决一切问题的唯一根本出发点！
P-13
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第一步-陈述问题
清晰地陈述要 解决的问题
清晰陈述问题的特点
•一个主导性的问题或坚定的假设 •具体，不笼统 •有内容的(而非事实的罗列或一种无可争
议的主张)
•可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
P-14
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第一步-陈述问题
首要之务是对 问题的准确了解
现代管理 更加注重 创新的能力
方法：效率
资
降 低
源
消
使
耗
用
结果：效益
增
加
达
目的
可
能
到
目
的
管理寻求效率和效益
P-2
2、 管理就是负责
正式权限和地位
对公司负责 对部门负责 对员工负责 对客户负责 对其他部门负责
人际角色
信息角色
决策角色
P-3
3、 管理者的角色与职责
领导
名誉 象征 性代表
人际
联络
企业家
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-24
•经常反复推敲过程中的第
一步 –假设/理论及数据之间的 来回穿梭 –使用80/20的思考方式
•重点努力解决最重要的问
题
•不仅要常问“那又会怎样
”...而且还要问你忘了什么
•进行一项较困难的研究分
析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
P-26
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第四步-制定详细的工作计划
PLAN 计划
明确目的 形成理论 确定衡量成功的方法 制定行动方案
STUDY 学习
对结果进行监控 测试理论和计划的有效性 对结果进行分析，包括过 程，成功或期望外的结果 学习新的解决问题的方法
DO 做
执行计划
采取行动
运用最好的知识去 实现所期望的目的
目标管理
沟通,协调 决策
P-6
5、 问题来自哪里
具体，可行动的
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第一步-陈述问题
其他方面-问题的背景情况 1.决策者
•哪些是你的听众？
2.影响决策者的主要因素
•哪些是他们比较关心的问题？ •你如何解决互相冲突的问题？
4.成功的标准
•决策者如何判断是否成功地解决
了问题？
•他/她所关心的是什么？
5.主要衡量标准
•哪些是衡量成功的主要变数？
第四步-制定详细的工作计划
工作计划的最佳做法
•提早 •不要等待数据搜集完毕才开始工作 •经常 •随著反复仔细分析数据而修改、补充或改
善工作计划
•具体 •具体分析，寻找具体来源 •综合 •同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 •里程碑 •有序地工作-使用80/20方法按时交付
P-29
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
P-9
6、 对问题的思考
问题到底是什么? 问题的紧迫性如何? 问题的重要性怎样? 我该如何对问题负责?
错误的思考/方法：
匆匆忙忙采取行动 处理症状而不是原因 认为必须由别人解决它 问题都是别人或别的部门 解不解决都照样运作
P-10
7、 解决问题的六个步骤
1
了解总体目标
2
定义问题
3
收集信息
找出和挑选问题 分析问题
• 指出分析资 料可能出处
•说明负责 搜集资料或 分析工作的 人
最终产品
• 说明诊断後 的结果
行动
• 确定每个议题都 • 列举假设可用
尽量具体明确
–前线想法
• 必要时进一步细 –自我想法
分
–同事间想法
• 小组组员之间讨
论
–琢磨假设
–重新调整分析
议题的先後顺
序
• 决定决策过程 • 决定分析深度
–简单案例 –复杂的说明
解决问题
6.所需的准确度
•对所需变革种类的强有力的指导比细节的精
确度更为重要
•但不能超出预算
P-18
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第一步-陈述问题
关心听众所急
P-19
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第一步-陈述问题
“杰瑞，我根据一个人所穿 的鞋来对他进行评判。”
一定要考虑到决策 者的主要标准
P-20
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
制定解决方案
4 列出选择方案并进行衡量 挑选和计划解决方案
5
决策的制定与实施
实施方案
6
监控结果
评价方案
P-11
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
第一步-陈述问题
注意多快需要答 案
P-21
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第二步-分解问题
问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
为什么使用逻辑树？
分支问题 分支问题
1.将问题分成几个部分使
•解决问题的工作可以分成智力上能够
解决的几个部分
•不同部分可按轻重缓急区分 •工作责任能分派到各人
分支问题 分支问题 分支问题
2.保证问题获得完整地解决
•将问题的各个部分解决好，即可解决
整个问题
•所分问题的各个部分各不相同，而且
包括了各个方面(即没有重叠没有遗 漏)
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
分支问题 4.协助重点使用组织框架及理论
P-22
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第二步-分解问题
逻辑树的三种类型
类型
推论
什么/
为主的逻辑树来找 出问题
•逻辑树的末梢以
问句形式结束
•利用问题图来找
出选择方案，通常 在项目后段程序使 用
P-23
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第二步-分解问题
推论式的逻辑树举例-公共图书馆
为什么业绩 变差？ 不采取行动 能否改变？
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
• 寻求可用的 既有资料
• 决定用何种 分析方法
•决定搜集 资料与做分 析的人 •决定时间 表、工作段 落
• 画「草」图 • 写出诊断的
前因後果
P-27
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第四步-制定详细的工作计划
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题
假设
分析工作
来源
•为什么业绩下 •新图书馆大楼
降？
重新安排了图书
问题
假设
分析工作
来源
职责/时间安 排
定义
• 从逻辑树中最後 • 假设是对可能用
一点(或「叶」) 以解决问题的方
开始
式之说明，包括
• 「重要议题」和 回答是或否的原
「未解决议题」 因
定义不同。要明
确界定才能回答
是或否，而能提
出具体行动
• 分析是对「检 讨假设或不成 立之模式」的 说明，目的是 要解决问题
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第二步-分解问题
切勿低估协作与团队 合作对解决问题的价 值
P-25
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第三步-淘汰非关键问题
问题陈述
问题1 问题2 问题3 问题4
馆藏书的位置
•搬家前后图书
馆的平面图例
•图书馆平面图
、蓝图
•分析使用情况
，进出馆的模式 ，走动的距离， 所用路途
•发行量记录 •进出馆人次
职责/时间安排
•张三 8/31
•李四 9/6
•分析顾客抱怨
的根本原因
•抱怨图书馆记
录
•图书馆的步行
路程
•重点客户群
•王二 9/2
P-28
9、麦肯锡解决问题的七个步骤