_团队管理和企业文化
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▪团队工作有助于发挥员工的积极性，提高员工 士气，从而提高生产率。
▪团队工作使公司能从员工那里获得新思维，发 挥员工的潜能，拓展员工的工作技能。
▪团队工作增加组织的灵活性。
•团队的类型
团队类型 差异性
建议决策
（委员会、理
低
事会）
生产服务型 （制造小组）
低
项目开发型（
研究组、计划
高
组）
行动谈判型（
运动队、谈判
•案例1：英国煤矿的工作编组
传统编组方式
▪这种编组方式，是由本世纪初以泰勒所创原 则为基础演变而来的。即将工作划分为许多 小项目，为每一个工人指定一项专业性任务 。 尽量减少每一个职位所负的责任，以便管理 控制。按个人绩效分别计算工人的薪资。品 质管制则属于另一项职务。
混合式编组方式
•由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小 •组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外，还包括品质 •管制。既承包了有关全部工作，工资也由大家共享和 •分配。每个小组都有一套自治制度，足以作为内部管 •制。
•工作群体
•工作团队
•个人任务和信息共 享 •中性(有时负向) •个体化
•随机的或不同的
•目 标 •协同配合
•责任
•成员技能
•共同任务和集体绩 效 •正向 •个体的及共同的 •相互补充的
•为什么工作团队如此普及
▪团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以 利于管理者有精力从事全局性和战略性的决策， 保证公司在正确的方向上运转。
群体规范的形成
领导所做的明确的宣告
群体历史上的关键事件
先入为主效应(最初的行为模式常被保
留)
源自成员过去的群体经验
•群体规范的功能
➢ 群体规范表现群体核心的价值观。通过规范，让群体 成员有一个强烈的群体意识，用来指导群体成员的行 为。 ➢ 群体规范为群体搭建一个共同的平台，使成员的行为 具有更多的可预测性，帮助群体持续平稳地运行。 ➢ 群体规范有助于为群体成员定义适当的社会行为，避 免使成员处于尴尬的人际环境中。 ➢ 群体规范可以保持群体的特殊性，反对成员的不正常 行为，避免给群体带来威胁。
•工作团队
•团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是 ：一群人和睦得在一起工作，但是没有协调的 共同目标和团队工作的感觉。
•从本质上讲，团队工作意味着委托和授权。
组织将责任下放给团队，团队有足够的权利进 行日常决策，保证业务的正常运行。
•团队与集权型、高度控制的组织理念大不相同 。
•工作群体与工作团队的对比
•“采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增 •长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改 •善。” —企业董事会 “采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和 高 •效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告 •内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员 •的帮助和支持。” ——职能部门
•内 容
•团队和群体 •团队和组织 •团队和团队领导 •团队建设 •企业文化
高
组）
综合性 低 高 低 高
工作循环 典型产出
具变动性，可 决策、选择、
长可短
意见、建议
重复或连续过 制造、程序
程
设计、维修
变动，通常团 队的生命就是 一次循环
计划、设计、 调查报告
简单行为事 竞争、探险、
件，在新条件 下经常重复
手术、代表团
•群体规范
工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己
的规范和价值观— 群体规范。
•群体凝聚力
❖ 群体凝聚力的形成因素
❖ 相似的态度和目标 ❖ 花时间在一起 ❖ 将群体隔离于其他群体 ❖ 外在威胁 ❖ 小的规模 ❖ 严格的进入条件 ❖ 给予群体的报酬设
•群体凝聚力的效果
成员滿足感高 高估群体成员；低估非群体成员 与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通
彼此间有高相互影响力 更服从群体规范 拒绝改变 对非本群体成员表现敌意
•工作群体
➢很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个职能 部门的员工。工作群体不是一群无组织的乌合之众。 ➢角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人 所期望的行为模式。 ➢规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如：工作 表现, 资源分配, 衣着, 社交)。 ➢凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度
•团队管理者在团队之外，通过提供支 持和设置任务为团队运行提供便利。
•两者都承担一定的团队领导责任。
•领导的权力
❖
奖赏权
力
❖
强制权
力
❖
合法权
力
❖
感召权
•团队管理的关键是尊重
•成员之间不能互相尊重，则团 队不能成为团队。团队不能被管 理层尊重，则团队不能发挥应有 的作用。
用。
用人不疑，疑人不
Y 理论，而非X 理
•混合式编组的特点
❖ 一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选 择 时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、 年 龄等。 ❖组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是 由工作群体的习惯和规则所产生的。 ❖工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也 和大家一样，参加工作和担负工作的责任。 ❖ 每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑 到 下一步他人的工作。
•团队外部行为类型
➢大使
保护团队免受外部压力，说服组织支 持
团队。
➢任务协调者 •大使
协调团队和组织的工作。
➢侦察员
收集外部信息。
➢卫士
确保团队信息泄露。
•任务协调者
•团队和组织的相互作用
➢团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影 响有很多模式，并不是只有团队领导才参与其中。 ➢组织对团队的支持是基础性的。支持团队工作的组织 通常具有扁平结构和信任员工的文化。 ➢团队间的竞争需要小心管理，确保它对成就的竞争而 不是对组织资源的竞争。前者会激发积极友好的竞争， 而后者激发群体内部的敌对。 ➢ 团队可能成为组织变革的主要力量，部分原因在于团 队自身的途径和价值代表积极的变革方向，它们和组 织整体相互影响。
•团队和组织创新
•研究表明：有效的组织创新出现在工作团队
•
的层次。
•创新型团队的要素
• 1. 宗旨
• 2. 参与安全性
• 3. 追求卓越的气氛
• 4. 对创新的支持
•团队对组织的影响
尽管团队只是组织的一小部分，心理研究 表明，少数人可能极具影响力，只要他们具有 坚定性和自制性。 创新型团队的特征 • Hale Waihona Puke Baidu. 明确的宗旨 • 2. 有效的沟通 • 3. 灵活性 • 4. 持之以恒 • 5. 参与性
•团体的决策原则
❖ 避免为了自己的观点而盲目争执。 ❖讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理。 ❖ 避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观 点。 ❖ 避免利用投票、抽签等减少沖突的做法。 ❖努力寻求不同的观点。 ❖认真听別人的意见，鼓励参与。
•内 容
•团队和群体 •团队和组织 •团队和团队领导 •团队建设 •企业文化
• 1. 清楚的任务 • 2. 足够的资源 • 3. 可靠的信息 • 4. 培训和教育 • 5. 定期反馈 • 6. 技术和过程协助
•内 容
•团队和群体 •团队和组织 •团队和团队领导 •团队建设 •企业文化
•团队领导和团队管理者
•团队领导属于团队，并且在内部操作 。其职责是为团队指明方向和使命，适 当时充当团队代表面对组织的其他部门 。
_团队管理和企业文化
2020年5月26日星期二
•中国企业组织的通病
大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统 协调能力，长期依靠企业家的个人能力。 大部分企业组织不是战略导向型结构。 大部分企业缺乏自我变革能力，很难适应环境的变化。
•企业组织设计的基本原则
➢组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。 ➢组织设计以“人”为中心，既要强调人的心理需求和能 力配置，更要强调团队的分工、合作和协同。 ➢组织必须是有效率的，不同层级的授权、考核和激励 制度的设计和实施，是组织效率的保障。
•团队管理轮
❖革新者-产生创新思想 ❖倡导者-倡导和拥护所产生的新思想 ❖评价者-分析决策方案 ❖组织者-提供结构 ❖生产者-提供指导并坚持到底 ❖控制者-检查具体细节 ❖维护者-处理外部冲突和矛盾 ❖建议者-寻求全面的信息 ❖联络者-合作与综合
•团队角色
和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。 但是，团队角色方法的弱点是倾向与忽视人们行为 的互相影响和互相作用。 许多情况下，团队角色不如严格区分的组织地位重 要，这可能产生一系列对有效团队工作的妨碍。通 常采用团队工作方法的组织试图弱化服饰和符号的 地位象征意义。
•来自组织对团队工作的阻力
✓团队缺乏自治权 ✓团队缺乏支持和认同 ✓团队过大 ✓资源缺乏 ✓缺乏反馈 ✓竞争性的个人评价
•团队实施中的陷阱
管理者声称要建立一支团队，事实上 将其作为一组个人来管理。 赋予权力过多或过少。 破坏组织结构的趋势。 在组织支援方面过于节约。 假定员工热切希望在团队中工作，而 且他们已经具备相应的技能。
•案例2：美国某公司仪表装配的工作编组
▪各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质 等问题由群体负责，成为群体的一种内部管制系统。 ▪各小组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。 ▪由群体自己监督群体成员的绩效。 ▪工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个 顾问或一位老师，是一个协助群体解决问题和挖掘原 因的人。而且一般是在群体要求的情况下，主管才执 行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、 制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任 何改进压力。
控制能力 面对责任的态度
人 • 在我们成功的背后主要的动力是“ ”。机器
无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投 入並具创意性思考的人才能使世界变的不同
• 全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是 相同的，但如何使用他们则各厂大不相同，是使
人 用这些机器的 给了公司关键性的能力。
•Toyota 汽車公司人力资源副总裁
•从工作群体到高绩效的工作团队
点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评
价,造成错误决策。
❖ 症狀表现:
自以为无懈可击
集体寻找合理借口
对一些人员抱有偏见
对持异见者施加压力
自我抑制意见的发表
意见一致错觉
•群体思维狭窄症的防治方法
• 领导避免表达自己预设的立场或偏好 。 • 指派人员从反面看问题。 • 引入外部专家。
•X 理论
一般人是...
尽
可能逃避工作
缺
乏进取心
逃
避责任
本
质上自我中心
拒
•Y 理论
一般人是...
❖ 們成
不是天生被动或叛逆的，他
为被动或叛逆是组织中的经历造
成的
❖
具有內在动机
❖
寻求责任
❖
如果管理者能创造使组织目标
和
个人目标一致的条件，员工便会
表现优秀。
•X 公司和Y 公司
对员工的信念 对工作的看法
•团队的运用必须和组织文化相结合
•简单机械地引进团队而不考虑其中的基本原则，不 一 •定能够取得理想的效果。
•质量控制链的历程(Quality Control Circle) • 日本的改善理念强调持续的改进，并且帮助建立 一 • 种培养员工参与的文化。
•团队的有效运作
•团队的有效运作需要来自组 织的六个条件：
•团队技能
• 专业技术技能 • 有效解决问题的技能 • 人际关系和社会协调技能
•群体决策
•群体两极化
•为 群体趋向于比个人单独行动作出更 • 极端或保守的决策。
•群体思维狭隘症
•中 具有高度凝聚力的群体倾向于自我 • 心化并脱离现实
•群体思维狭窄症
❖从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观
•团队规范
有时候，群体规范对于人们从事的工作可能 没有什么帮助。工作群体的规范通常假定人们 共有的价值观和他们各自的工作相一致。
团队规范倾向于以任务为焦点，重视高效尽 责的工作，制裁效率和质量低下的行为，鼓励 以团队任务为中心的交往，而不象工作群体中 对那些“不是我们中间的一员”的具有不同技能 的人持拒绝态度。
•案例中群体的特点与性质
➢案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内 多 部成员都有工作上的相互依存性。群体少则7、8人 则41 人。群体成员个人技能差别较大。 ➢了 群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能 群 解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。 体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。 ➢很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工 定。作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决 ➢面 领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方 的协助、支持和指导。在新的工作编组中，主管没
▪团队工作使公司能从员工那里获得新思维，发 挥员工的潜能，拓展员工的工作技能。
▪团队工作增加组织的灵活性。
•团队的类型
团队类型 差异性
建议决策
（委员会、理
低
事会）
生产服务型 （制造小组）
低
项目开发型（
研究组、计划
高
组）
行动谈判型（
运动队、谈判
•案例1：英国煤矿的工作编组
传统编组方式
▪这种编组方式，是由本世纪初以泰勒所创原 则为基础演变而来的。即将工作划分为许多 小项目，为每一个工人指定一项专业性任务 。 尽量减少每一个职位所负的责任，以便管理 控制。按个人绩效分别计算工人的薪资。品 质管制则属于另一项职务。
混合式编组方式
•由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小 •组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外，还包括品质 •管制。既承包了有关全部工作，工资也由大家共享和 •分配。每个小组都有一套自治制度，足以作为内部管 •制。
•工作群体
•工作团队
•个人任务和信息共 享 •中性(有时负向) •个体化
•随机的或不同的
•目 标 •协同配合
•责任
•成员技能
•共同任务和集体绩 效 •正向 •个体的及共同的 •相互补充的
•为什么工作团队如此普及
▪团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以 利于管理者有精力从事全局性和战略性的决策， 保证公司在正确的方向上运转。
群体规范的形成
领导所做的明确的宣告
群体历史上的关键事件
先入为主效应(最初的行为模式常被保
留)
源自成员过去的群体经验
•群体规范的功能
➢ 群体规范表现群体核心的价值观。通过规范，让群体 成员有一个强烈的群体意识，用来指导群体成员的行 为。 ➢ 群体规范为群体搭建一个共同的平台，使成员的行为 具有更多的可预测性，帮助群体持续平稳地运行。 ➢ 群体规范有助于为群体成员定义适当的社会行为，避 免使成员处于尴尬的人际环境中。 ➢ 群体规范可以保持群体的特殊性，反对成员的不正常 行为，避免给群体带来威胁。
•工作团队
•团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是 ：一群人和睦得在一起工作，但是没有协调的 共同目标和团队工作的感觉。
•从本质上讲，团队工作意味着委托和授权。
组织将责任下放给团队，团队有足够的权利进 行日常决策，保证业务的正常运行。
•团队与集权型、高度控制的组织理念大不相同 。
•工作群体与工作团队的对比
•“采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增 •长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改 •善。” —企业董事会 “采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和 高 •效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告 •内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员 •的帮助和支持。” ——职能部门
•内 容
•团队和群体 •团队和组织 •团队和团队领导 •团队建设 •企业文化
高
组）
综合性 低 高 低 高
工作循环 典型产出
具变动性，可 决策、选择、
长可短
意见、建议
重复或连续过 制造、程序
程
设计、维修
变动，通常团 队的生命就是 一次循环
计划、设计、 调查报告
简单行为事 竞争、探险、
件，在新条件 下经常重复
手术、代表团
•群体规范
工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己
的规范和价值观— 群体规范。
•群体凝聚力
❖ 群体凝聚力的形成因素
❖ 相似的态度和目标 ❖ 花时间在一起 ❖ 将群体隔离于其他群体 ❖ 外在威胁 ❖ 小的规模 ❖ 严格的进入条件 ❖ 给予群体的报酬设
•群体凝聚力的效果
成员滿足感高 高估群体成员；低估非群体成员 与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通
彼此间有高相互影响力 更服从群体规范 拒绝改变 对非本群体成员表现敌意
•工作群体
➢很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个职能 部门的员工。工作群体不是一群无组织的乌合之众。 ➢角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人 所期望的行为模式。 ➢规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如：工作 表现, 资源分配, 衣着, 社交)。 ➢凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度
•团队管理者在团队之外，通过提供支 持和设置任务为团队运行提供便利。
•两者都承担一定的团队领导责任。
•领导的权力
❖
奖赏权
力
❖
强制权
力
❖
合法权
力
❖
感召权
•团队管理的关键是尊重
•成员之间不能互相尊重，则团 队不能成为团队。团队不能被管 理层尊重，则团队不能发挥应有 的作用。
用。
用人不疑，疑人不
Y 理论，而非X 理
•混合式编组的特点
❖ 一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选 择 时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、 年 龄等。 ❖组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是 由工作群体的习惯和规则所产生的。 ❖工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也 和大家一样，参加工作和担负工作的责任。 ❖ 每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑 到 下一步他人的工作。
•团队外部行为类型
➢大使
保护团队免受外部压力，说服组织支 持
团队。
➢任务协调者 •大使
协调团队和组织的工作。
➢侦察员
收集外部信息。
➢卫士
确保团队信息泄露。
•任务协调者
•团队和组织的相互作用
➢团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影 响有很多模式，并不是只有团队领导才参与其中。 ➢组织对团队的支持是基础性的。支持团队工作的组织 通常具有扁平结构和信任员工的文化。 ➢团队间的竞争需要小心管理，确保它对成就的竞争而 不是对组织资源的竞争。前者会激发积极友好的竞争， 而后者激发群体内部的敌对。 ➢ 团队可能成为组织变革的主要力量，部分原因在于团 队自身的途径和价值代表积极的变革方向，它们和组 织整体相互影响。
•团队和组织创新
•研究表明：有效的组织创新出现在工作团队
•
的层次。
•创新型团队的要素
• 1. 宗旨
• 2. 参与安全性
• 3. 追求卓越的气氛
• 4. 对创新的支持
•团队对组织的影响
尽管团队只是组织的一小部分，心理研究 表明，少数人可能极具影响力，只要他们具有 坚定性和自制性。 创新型团队的特征 • Hale Waihona Puke Baidu. 明确的宗旨 • 2. 有效的沟通 • 3. 灵活性 • 4. 持之以恒 • 5. 参与性
•团体的决策原则
❖ 避免为了自己的观点而盲目争执。 ❖讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理。 ❖ 避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观 点。 ❖ 避免利用投票、抽签等减少沖突的做法。 ❖努力寻求不同的观点。 ❖认真听別人的意见，鼓励参与。
•内 容
•团队和群体 •团队和组织 •团队和团队领导 •团队建设 •企业文化
• 1. 清楚的任务 • 2. 足够的资源 • 3. 可靠的信息 • 4. 培训和教育 • 5. 定期反馈 • 6. 技术和过程协助
•内 容
•团队和群体 •团队和组织 •团队和团队领导 •团队建设 •企业文化
•团队领导和团队管理者
•团队领导属于团队，并且在内部操作 。其职责是为团队指明方向和使命，适 当时充当团队代表面对组织的其他部门 。
_团队管理和企业文化
2020年5月26日星期二
•中国企业组织的通病
大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统 协调能力，长期依靠企业家的个人能力。 大部分企业组织不是战略导向型结构。 大部分企业缺乏自我变革能力，很难适应环境的变化。
•企业组织设计的基本原则
➢组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。 ➢组织设计以“人”为中心，既要强调人的心理需求和能 力配置，更要强调团队的分工、合作和协同。 ➢组织必须是有效率的，不同层级的授权、考核和激励 制度的设计和实施，是组织效率的保障。
•团队管理轮
❖革新者-产生创新思想 ❖倡导者-倡导和拥护所产生的新思想 ❖评价者-分析决策方案 ❖组织者-提供结构 ❖生产者-提供指导并坚持到底 ❖控制者-检查具体细节 ❖维护者-处理外部冲突和矛盾 ❖建议者-寻求全面的信息 ❖联络者-合作与综合
•团队角色
和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。 但是，团队角色方法的弱点是倾向与忽视人们行为 的互相影响和互相作用。 许多情况下，团队角色不如严格区分的组织地位重 要，这可能产生一系列对有效团队工作的妨碍。通 常采用团队工作方法的组织试图弱化服饰和符号的 地位象征意义。
•来自组织对团队工作的阻力
✓团队缺乏自治权 ✓团队缺乏支持和认同 ✓团队过大 ✓资源缺乏 ✓缺乏反馈 ✓竞争性的个人评价
•团队实施中的陷阱
管理者声称要建立一支团队，事实上 将其作为一组个人来管理。 赋予权力过多或过少。 破坏组织结构的趋势。 在组织支援方面过于节约。 假定员工热切希望在团队中工作，而 且他们已经具备相应的技能。
•案例2：美国某公司仪表装配的工作编组
▪各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质 等问题由群体负责，成为群体的一种内部管制系统。 ▪各小组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。 ▪由群体自己监督群体成员的绩效。 ▪工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个 顾问或一位老师，是一个协助群体解决问题和挖掘原 因的人。而且一般是在群体要求的情况下，主管才执 行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、 制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任 何改进压力。
控制能力 面对责任的态度
人 • 在我们成功的背后主要的动力是“ ”。机器
无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投 入並具创意性思考的人才能使世界变的不同
• 全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是 相同的，但如何使用他们则各厂大不相同，是使
人 用这些机器的 给了公司关键性的能力。
•Toyota 汽車公司人力资源副总裁
•从工作群体到高绩效的工作团队
点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评
价,造成错误决策。
❖ 症狀表现:
自以为无懈可击
集体寻找合理借口
对一些人员抱有偏见
对持异见者施加压力
自我抑制意见的发表
意见一致错觉
•群体思维狭窄症的防治方法
• 领导避免表达自己预设的立场或偏好 。 • 指派人员从反面看问题。 • 引入外部专家。
•X 理论
一般人是...
尽
可能逃避工作
缺
乏进取心
逃
避责任
本
质上自我中心
拒
•Y 理论
一般人是...
❖ 們成
不是天生被动或叛逆的，他
为被动或叛逆是组织中的经历造
成的
❖
具有內在动机
❖
寻求责任
❖
如果管理者能创造使组织目标
和
个人目标一致的条件，员工便会
表现优秀。
•X 公司和Y 公司
对员工的信念 对工作的看法
•团队的运用必须和组织文化相结合
•简单机械地引进团队而不考虑其中的基本原则，不 一 •定能够取得理想的效果。
•质量控制链的历程(Quality Control Circle) • 日本的改善理念强调持续的改进，并且帮助建立 一 • 种培养员工参与的文化。
•团队的有效运作
•团队的有效运作需要来自组 织的六个条件：
•团队技能
• 专业技术技能 • 有效解决问题的技能 • 人际关系和社会协调技能
•群体决策
•群体两极化
•为 群体趋向于比个人单独行动作出更 • 极端或保守的决策。
•群体思维狭隘症
•中 具有高度凝聚力的群体倾向于自我 • 心化并脱离现实
•群体思维狭窄症
❖从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观
•团队规范
有时候，群体规范对于人们从事的工作可能 没有什么帮助。工作群体的规范通常假定人们 共有的价值观和他们各自的工作相一致。
团队规范倾向于以任务为焦点，重视高效尽 责的工作，制裁效率和质量低下的行为，鼓励 以团队任务为中心的交往，而不象工作群体中 对那些“不是我们中间的一员”的具有不同技能 的人持拒绝态度。
•案例中群体的特点与性质
➢案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内 多 部成员都有工作上的相互依存性。群体少则7、8人 则41 人。群体成员个人技能差别较大。 ➢了 群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能 群 解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。 体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。 ➢很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工 定。作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决 ➢面 领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方 的协助、支持和指导。在新的工作编组中，主管没