2018年人力资源之如何进行一个完整的内部培训

如何进行一个完整的内部培训
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通过学习本课程，你将能够： ● 学会进行完整的内部培训； ● 做好培训前的需求调查与分析； ● 区分广义的培训与狭义的培训； ● 掌握五度评估的相关内容； ● 了解培训有效性评估的前提。
如何进行一个完整的内部培训
一、做好培训前的需求调查与分析
1.转变计划模式
这时，他忽然接到主管销售和科研工作的王副厂长的电话，让他立刻到王副 厂长的办公室。老张到王副厂长办公室时，王副厂长正在大发脾气，因为该年度 已经过去半年，但是其管理的销售部和科研部的员工没有一个月完成任务。但是 刘经理（销售部经理）也在向王副厂长抱怨说，不仅车间供货不及时在一定程度 上影响了销售，而且他手下的人很多都是刚毕业的大学生，心浮气躁、几乎没有
问卷法 优点。问卷法的优点比较明显，即批量比较大、效率比较高。 缺点。问卷法的缺点是，问什么答什么，对被调查者回答的背景不了解。 问卷法最好是与标准化和主观性的问题结合起来，或者是在基本了解部门问题或想法 之后，再做具体沟通，比如为什么不选某个选项，或者他指出的部门问题的背景、主要表 现是什么，希望怎么去解决等，对于更深层次的问题，再进行访谈，这样效果比较好。
由上述两个案例可知，进行培训工作的客户应该是组织，也就是使用者判断原则，即 组织认为员工哪个方面差员工就是哪个方面差。所以，企业组织培训的重点人群应该是企 业各级管理者，而并非普通员工。
通过案例，培训管理者进行培训时要知道两个方面的内容：第一，培训需求调研什 么、找谁去调研；第二，当遇到培训项目、培训需求时，要知道如何进行分析。
通过分析的过程、在调查客户满意度时发现，引起客户不满的主要原因是公 司技术人员在进行紧急抢修的过程中计划外往返过于频繁，导致工期过长、效率 过低，不能按紧急抢修任务完成任务。导致这一问题的原因有：一方面，维修人 员在机器发生故障后，不能马上推测故障所在或错误推测故障所在，导致客户到 维修处时带错了配件或者工具，只能增加计划外往返，这占客户不满意因素的 40%；另一方面，未记录修改、管理不规范，就是之前很多维修人员为了赶快完成 任务，经常将机器的很多参数数据进行更改，但是却没有做记录，导致其他人工 作时困难，这占客户不满意因素的 30%。此外，对于故障发生错误判断的原因还 有很多，如缺乏服务意识和训练、缺少对产品的了解、缺少客户信息、内部本身 合作问题等。
面谈 调查表
课程中需求 调查
了解学员主要 差距、确定培 训重点
学员
课前抽样 小组交流
5.培训需求调查的四个常用方法
培训需求常用的四种调研方式是访谈法、问卷法、问题分析法、差距分析法。
访谈法 访谈法，就是找人去谈。 访谈对象。访谈法的访谈对象一般是公司老总、各部门经理。 访谈内容。访谈时面对的层级对象不同，谈话的内容、需要了解的信息也不同。 访谈层次。访谈有三个层次的需求：组织需求、部门需求、岗位技能需求。 访谈重点。对于高管来讲，与其进行访谈的重点，一是要确定组织的培训方向，包括 公司明年培训大致的总体要求和明年公司的整体战略重点；二是确定公司明年的关键业务 流程和关键业务岗位。通常而言，培训管理 60%～70%的费用应该投到公司重点方向上的一 两个部门或者岗位的业务序列上；对于其他部门，首先保证重点，这样做才能真正服务于 企业的战略；同时，至少会取得阶段性的成果。 从培训管理者的角度而言，不管是培训部队经理还是培训总监，要想把业绩能够排得 更高或者要尽量回避所面对的一些风险，确定关键业务流程之后，部门调研、中层调研要 在老总的关键标准业务流程和关键岗位要求下，告诉老总企业重点需要哪些关键岗位技 能。 从员工层级来说，员工不是不需要调研，而是在调研时方向已经很明确，与员工调研 时就是主要分析企业需要与员工实际能力有什么样的差距。 总之，在整个访谈法调研过程中，三个层级的人不同，调研的内容也不同。
3.培训需求调查的五个要点
培训需求调查的五个要点包括： 第一，明问题； 第二，查原因； 第三，知要求； 第四，定标准； 第五，统现状。 明、查、知、定、统是做好培训需求调研最基本的五个步骤，相对来讲有些原则性。
4.培训调研的类型
一般来讲，培训调研有三种基本类型： 年度调研
通常而言，培训部做的最大的可执行规划就是年度需求调研。比如，有些企业是配合 三年、五年或者十年规划，提出一些培训上的要求，而且在可操作性方面，很多规划可能 还是定性的。所以，企业面对的最大的执行性的计划就是年度计划。
段。因此，上述企业的最好的解决措施包括：第一，制定规范化的工作流程，根据不同产 品规格重组维修队伍；第二，进行产品和技术培训，包括探寻式的咨询技巧。
一般来说，企业面对问题主要有两种解决手段：一是培训，二是管理本身。培训主要 是解决技能问题，只能产生一定影响，而要想改变人的态度、工作积极性等，最主要的是 管理的问题。所以，要想解决问题，在管理上要注意两个方面：第一，对于能力比较强的 人，可以准确地告诉他应该做什么，如果员工的能力相对没有达到要求，也要提到管理方 面还有哪些问题，告诉员工自己能做的以及他能做的；第二，作为培训部经理来讲，不能 自己承担起所有的事情，只要承担好自己能做到的事情即可。
要点提示
培训需求调查的四个常用方法： ① 访谈法； ② 问卷法； ③ 问题分析法； ④ 差距分析法。
问题分析法 问题分析法，就是先界定问题，然后分析原因。
【案例】 A 公司的培训需求调查
A 公司是一家生产机器设备的厂家，公司在年底客户满意度调查中发现，客 户的满意度降低了 30%。在目前行业竞争很激烈，同时客户所在行业对设备稳定 性运行保障度提出更高要求的同时，客户满意度降低将会严重影响未来的销售业 绩。因此必须尽快解决客户满意度降低的问题。而这个企业的大背景是电信设备 制造商的客户都是一些电信运营商，如电信、移动、联通等，所以客户满意度降 低，肯定不是好事。
2.培训需求分析的两个要素
人们在工作中的实际工作表现和组织需要的表现标准之间的差异，形成了基本的培训 需求。培训需求有一个公式：
培训需求＝标准－现状 现实中，培训管理者在企业的实际工作环境中很难找到标准。一般来说，在企业的 HR 管理体系中，很多企业都有岗位职责，但是没有岗位技能标准文件，并且岗位职责的最后 一条通常都是完成上级安排的其他工作，这一条的任务工作量约占百分之七八十，大多数 情况下是百分之五十以上。所以，由于员工工作任务的不确定，也就不会有岗位技能标 准。 在外企，通常每一个员工、每一个岗位都有岗位职责，如果工作超出其工作职责范 围，就可以跟上司说不。而中国的大多数企业强调的是补位，也就是一人多能、一人多 岗，所以这种情况就没有标准，也就无法进行现状分析，执行时的执行力就比较弱。 问题是培训缺口的显象，如果达标了就没有问题，所以，紧扣问题、解决问题的培训 才是有效的培训。严格来说，培训有效性不仅是学员后期行为的改变，更重要的是问题是 否得到解决。
销售经验。刘经理还提出，如果对销售员做一次销售技能培训，效果肯定会好。 于是王副厂长让老张立刻组织销售技能培训，一定要把销售工作搞上去。
对于调查问卷的事情老张心中有些惋惜，但是也只能是先放放，他要先忙活 销售技能培训。半个月后，培训班如期开课，老张请到的是有同行业背景的资深 专业讲师，尽管老师的费用很高，但王副厂长还是同意了。
军训和拓展都可以培养组织凝聚力，拓展要互相帮助，军训要兼顾到集体利 益，所以军训的特点是收，拓展的特点是放。尤其现在的年轻人已经很放、很个 性，到部门后会拓展超越自己、挑战自己、激发潜能，所以军训成为企业开展培 训的首选，同时这也与企业的文化有关系。
军训也是有讲究的，如果军训要做出效果，大概需要七到十天以上时间，时 间要稍长，目的是让员工养成良好的职业习惯。
项目调研 当其他部门有培训需求时，培训部就要做调研，分析问题，寻找解决办法。
课程调研 课程中的调研就是调研情况，如老师在讲课过程中询问学员的需求，但要注意在实际 操作时只能微调，不可大动。因为老师已经准备好所要讲的内容，如果现场临时发生变 化，就会出现问题，甚至有时提出的要求会超出老师本来的研究领域。如果课程调研中发 现问题，一般是与项目调研没有做好有关。
表 1 培训调研的类型表
需求调查分类
调查目的
调查对象
调查方法
战略
董事会、总经理 面谈、企业战略计划
年度计划
职能部门经理
面谈、部门年度计划
年度需求调查 职位要求
管理者与下级
调查表 抽样面谈
绩效考核表
个人ห้องสมุดไป่ตู้长愿望 管理者与下级
员工发展规划
了解主要差距 项目需求调查 确定培训重点
知道培训计划
目标学员 其直接上级
通过这个案例的描述可见，企业销售业绩不好的原因可能有两个：一是员工的销售技 能可能有问题；二是车间供货不及时，而且卖的越多，对企业的影响越大。但是对于车间 供货不及时的问题，企业并没有采取措施或没有考虑，不知道是车间本身生产管理的问 题，还是因为生产部和销售部之间的沟通配合问题，或者是其他原因导致的。到底是供货 不及时因素大，还是员工销售技能本身的因素大，企业并没有依据和结论。
在进行前期访谈和调研时，会涉及调研方法的问题。一般来说，做年度培训计划时， 用到的调研方法有访谈法（42%）、问卷法（84%）、问题分析法（10%）、差距分析法 （23%），而运用的最多的调研方法是问卷法，但是要注意调研的对象。直面问题的问题分 析法或差距分析法，用的相对较少，这可能是企业在做年度计划时的一个很大缺陷。因为 培训者不了解企业的需求、期望，就得不到上级的肯定，报上去以后可能会被搁置。
一般来说，企业的老总的意见是最关键的，培训管理者了解其信息的方法主要有三 个：第一，曲线法，顾名思义，就是自己见不到老总，但是可以通过自己的上级询问老总 的意见，需要注意的问题是，要把想要了解的事情、问题详细地列出来，否则可能达不到 效果；第二，文本法，即通过老总写的东西、老总的讲话，从中好好研究、体会其所谈道 的企业问题，了解他的思路；第三，旁听法，即在有条件的情况下，培训管理人员可以通 过旁听公司的行政办公会甚至是一些部门办公会、例会，采集问题。
【案例】 培训应该选军训，还是拓展？
假如要组织一次针对新员工的大型封闭培训，对象以应届毕业生居多。通常 培训师会采用两种训练方法：第一，室内训练，比如内部培训课程，即拓展；第 二，室外训练，比如军训。
如果因为时间、费用等原因给出一定限定条件，只能选择一种训练方式，那 么选军训的人的观点是提高组织性、纪律性、服从意识，选拓展的人的观点是要 增强团队意识、组织性、个人凝聚力。对于这个问题，大部分学员会选拓展，但 是其不起决定作用，而大多数部门领导都是希望通过培训新员工，在各方面的状 态上都能达到服从，至于如何实现就是需要培训决定的事情。
在上述案例中，很多做培训管理工作的人可能都有过老张的经历，他做的正确的地方 是进行了调研，因为培训不能无的放矢。但是其中也存在不足：一是调研的方式不是很 好，一个人面对 1500 人，工作量很大，如果采用抽样调查法，工作效率可能获得很大提 升；二是通过发放调查问卷手段调研的信息属于个人需求，但是调研要达到的目的是组织 需求，而组织需求应该从对企业的中高层管理干部的调研中获得。此外，这次培训还存在 领导对销售技能培训期待虚高的问题。
在上述案例中，通过这些调查分析，企业首先要开服务理念的课程，但是这不是重 点。该企业的核心或重点课程应该是本身的产品课程和故障分析课程，同时还要有 CRM 的 客户管理体系和内部客户信息传递流程的建立和培训、探寻客户信息的一些技巧、内部合 作问题、维修零部件的配给流程的建立和培训等。所以，培训管理者要做到最高一级—— 管理顾问，其职责不仅是要告诉部门应该开什么课的问题，还要告诉在管理上采取哪些手
【案例】 老张的一月
老张是某机床厂人力资源部的培训主任，刚上任两个月，对生产厂的情况不 太熟悉，工作上感到有些力不从心，于是他虚心向人力资源部的同事学习，对工 厂的大致情况有了了解，也觉得有了做好培训工作的信心。
最近，老张利用两周的时间对全厂 1500 多名职工发出了培训需求调查表，需 求统计、对员工需求的归类整理各用了一周时间。最后他终于做出了培训需求统 计结果，总共 5 个大项、12 个培训项目，接下来需要做的就是培训计划和预算。