第四章领导用人ppt课件
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“人才” “人裁”
精品，能以 一当十
替代性强、 开发价值低
原矿状态，需 雕琢，具有风
险
准成品，或许 有瑕不疵但不
影响直观
• 我国人才结构问题：
行业分布不合理：党政群及事业单位
多，工商企业少，农业领域更少
专业结构不合理:教育、卫生、经济、会计
占专业技术人员的70%
人才年龄结构、层次结构不合理：老
年化问题严重
人才的地域分布不均衡：“孔雀东
南飞”、“一江春水向东流”现象
• 原因分析：
“官本位”思想的影响 市场环境不够宽松 保障机制不健全 唯文凭论
中国传统社会的用人之术
《吕氏春秋·士才》 知人善用
原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事。
在中国历史上，有作为的帝王都明白“劳于求人，逸 于治事”的道理，无不把“求贤”作为第一要务。
《帝范·审官篇》 量才适用
原理三：治平尚德行，有事赏功能。 《论吏士行能令》 因时用人
“权变”理论指出，用人视环境而异 。
• 领导者用才方法 • 知人善任 • 扬长避短 • 用人不疑 • 合理组合
• 选才者在思想上要树立正确的缺点观：看到缺点的客观性，认识缺点
的相对性，明确优缺点的相互依存性和相互渗透性，明了优缺点的相
• 案例：N博士应聘
• SH公司是一家拥有职工2万人，年销售额16亿元，利 润达2亿元的电子集团公司。
• 1997年冬天，SH公司人力资源部刘经理在南京市进 行人才招聘时认识了N博士。N博士1982年在南京工学 院无线电系硕士研究生毕业，然后留校任教并从事科研 工作业绩卓著。1989年去英国享受博士后待遇，在一 家公司设计IC，是ASICNHDL组负责人，组织完成了 64信道GMS基站．N博士多年在国外工作，一直希望回 国创业。得知SH公司正在招聘，赶来了解情况，准备 应聘。
1 人才（talented person)概述 • 定义：为社会发展和人类进步进行了
创造性劳动，在某一领域、某一行业 或某一工作上做出较大贡献的人。
• 特征：创造性、进步性、社会性、层 次性
• 人才的分类：
“一”型人才
按知识结构的不同“ “ⅠT””型型人人才才
“Ⅱ”型人才
“人菜” 按层次划分 “人材”
• 第二天中午，飞机准点到达B市，按照总裁 的意思，刘经理按时把N博士带到公司，但 一路上并没有人迎接他们，走进总裁办公 室，总裁正在与一位高级副总谈事情，见 到N博士，总裁和高级副总站起来迎接N博 士，并与N博士谈起来，谈的内容基本是N 博士在国外的工作情况，很少谈及技术内 容。整个过程大约半小时，总裁很热情， 但始终没有离开那把老板椅。
响？
互转化性；
• ——选才者在行动上不因小过而弃才；
• ——选才者选才时要分清人才优缺点的主次
• 论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。
• 不宜重用之人
• 长时期什么工作都学不会干不好的 人
• 专挑别人毛病自己又不干实事的人 • 个人利益第一的人 • 以自己为中心的人 • 嫉妒心理极强的人
四、影响领导者用人的心理效应
• 我国目前人才任用的方式
• 委任制 • 选举制 • 聘任制 • 考试制 • 综合制
六、领导用人的境界
• 使员工和下属接受远景目标 • 使组织目标转化为个人目标 • 克服个人感情好恶 • 选用比自己更强的人来为自己工作 • 让每一位下属感觉到自己是最重要的
领导者常犯的错误
1、不知道身体是本钱 2、不懂得创造明星 3 、领导力不是来自权力而是来自影响力 4 、死抱权力不放 5 、居安不思危 6、不能正确对待失败 7、不重视客户服务 8、优柔寡断 9、不能把压力变为动力 10 、滥用权力
•
五、 选拔人才的方法
• （一）调查法
• （二）观察法
• 1．诸葛亮的观察识人法——问之以是非而观其志；穷
之以辞辨而观其变；咨之以计而观其识；告之以祸难
而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；
期之以事而观其信。
• 2．观察人要注意的问题——观察关键时刻的典型行为；
防止主观因素的影响。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• （三）竞争考试法 • （四）民意评选法 • （五）张榜招贤法 • （六）信息追踪法 • （七）差异法
第 四章
领导者的选才与用才
一 、领导用人的意义
• 选才用人是现代企业管理的核心。人才是 企业最宝贵的资源。在科学技术迅猛发展 的今天，一个企业人才的多少，质量的高 低，在一定程度上决定着这个企业的兴衰 成败。对于现代市场经济环境中的竞争， 人们越来越清楚地认识到，表面上是产品 与技术的竞争，其实质是人才的竞争。人 才是企业兴旺发达之本。得人才者昌，失 人才者亡，这一点已被国内外许多企业成 功与失败的实践所证明。
• 1、首因效应 • 2、近因效应 • 3、晕轮效应 • 4、月光效应 • 5、求全求奇效应 • 6、学历与资历效应 • 7、定性效应
现代人才测评方法
• 现代人才测评方法，采用定性与定量相结合的方法，具体 方法的操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等是规 范化、标准化的，克服了主观随意性。现代人才测评方法， 特别注重考查人的综合素质、能力、实际工作经验、职业 倾向素质。考查理解性、应用性题目多，逻辑推理题目多， 注重考查运用知识、理论分析问题与解决问题的能力，重 点考查其创新意识和创新能力。职业倾向素质包括职业能 力倾向素质和职业个性倾向素质。通过结构化面试、演讲、 答辩、创造力测验、情景模拟、无领导小组讨论等方法， 对其综合管理能力倾向素质进行测评。
•
• 一年以后，刘经理在一次国际电子产品展览会 上偶然见到了N博士。当时N博士正在代表SH 公司的一家国内竞争对手公司向客户介绍由他 研发出来的新产品，这项产品为这家公司赢利 1．3亿元，会见时N博士很礼貌地递给刘经理 一张名片，上面印着：“xx x公司技术总监N 博士”。
• 讨论题： • 1．N博士为什么没有到SH公司任取? • 2．企业应如何吸引高层次人才？ • 3．你如果是SH公司总裁，会如何对待N博士? • 4．N博士的去留将对SH公司产生什么样的影
• 刘经理了解了N博士工作经历和心愿以后，立即给公 司起草了一份报告，全面介绍了N博士的情况，并提出 以下建议：
• (1)请公司马上反馈意见； • (2)请负责技术的董事长或总裁亲自到南京与N博士会
谈； • (3)安排N博士到公司参观。
• 一天以后，刘经理收到总裁的传真，由于董事长 和总裁都不得脱身，请刘经理代表公司将N博士 带往总部。
• 论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。 • 毋以日月为功，实试贤能为上。（资历—能力）
• 远观忠，近观敬；繁观能，猝观智，期观信。 （道德素质）
• 将能而君不御。 • 善用人者不恃人。
领导者用才方法
中国传统社会的用人之术
原理二：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。
领导理念：“人人可用” 思 考：理论与现实中用人的差距
精品，能以 一当十
替代性强、 开发价值低
原矿状态，需 雕琢，具有风
险
准成品，或许 有瑕不疵但不
影响直观
• 我国人才结构问题：
行业分布不合理：党政群及事业单位
多，工商企业少，农业领域更少
专业结构不合理:教育、卫生、经济、会计
占专业技术人员的70%
人才年龄结构、层次结构不合理：老
年化问题严重
人才的地域分布不均衡：“孔雀东
南飞”、“一江春水向东流”现象
• 原因分析：
“官本位”思想的影响 市场环境不够宽松 保障机制不健全 唯文凭论
中国传统社会的用人之术
《吕氏春秋·士才》 知人善用
原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事。
在中国历史上，有作为的帝王都明白“劳于求人，逸 于治事”的道理，无不把“求贤”作为第一要务。
《帝范·审官篇》 量才适用
原理三：治平尚德行，有事赏功能。 《论吏士行能令》 因时用人
“权变”理论指出，用人视环境而异 。
• 领导者用才方法 • 知人善任 • 扬长避短 • 用人不疑 • 合理组合
• 选才者在思想上要树立正确的缺点观：看到缺点的客观性，认识缺点
的相对性，明确优缺点的相互依存性和相互渗透性，明了优缺点的相
• 案例：N博士应聘
• SH公司是一家拥有职工2万人，年销售额16亿元，利 润达2亿元的电子集团公司。
• 1997年冬天，SH公司人力资源部刘经理在南京市进 行人才招聘时认识了N博士。N博士1982年在南京工学 院无线电系硕士研究生毕业，然后留校任教并从事科研 工作业绩卓著。1989年去英国享受博士后待遇，在一 家公司设计IC，是ASICNHDL组负责人，组织完成了 64信道GMS基站．N博士多年在国外工作，一直希望回 国创业。得知SH公司正在招聘，赶来了解情况，准备 应聘。
1 人才（talented person)概述 • 定义：为社会发展和人类进步进行了
创造性劳动，在某一领域、某一行业 或某一工作上做出较大贡献的人。
• 特征：创造性、进步性、社会性、层 次性
• 人才的分类：
“一”型人才
按知识结构的不同“ “ⅠT””型型人人才才
“Ⅱ”型人才
“人菜” 按层次划分 “人材”
• 第二天中午，飞机准点到达B市，按照总裁 的意思，刘经理按时把N博士带到公司，但 一路上并没有人迎接他们，走进总裁办公 室，总裁正在与一位高级副总谈事情，见 到N博士，总裁和高级副总站起来迎接N博 士，并与N博士谈起来，谈的内容基本是N 博士在国外的工作情况，很少谈及技术内 容。整个过程大约半小时，总裁很热情， 但始终没有离开那把老板椅。
响？
互转化性；
• ——选才者在行动上不因小过而弃才；
• ——选才者选才时要分清人才优缺点的主次
• 论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。
• 不宜重用之人
• 长时期什么工作都学不会干不好的 人
• 专挑别人毛病自己又不干实事的人 • 个人利益第一的人 • 以自己为中心的人 • 嫉妒心理极强的人
四、影响领导者用人的心理效应
• 我国目前人才任用的方式
• 委任制 • 选举制 • 聘任制 • 考试制 • 综合制
六、领导用人的境界
• 使员工和下属接受远景目标 • 使组织目标转化为个人目标 • 克服个人感情好恶 • 选用比自己更强的人来为自己工作 • 让每一位下属感觉到自己是最重要的
领导者常犯的错误
1、不知道身体是本钱 2、不懂得创造明星 3 、领导力不是来自权力而是来自影响力 4 、死抱权力不放 5 、居安不思危 6、不能正确对待失败 7、不重视客户服务 8、优柔寡断 9、不能把压力变为动力 10 、滥用权力
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五、 选拔人才的方法
• （一）调查法
• （二）观察法
• 1．诸葛亮的观察识人法——问之以是非而观其志；穷
之以辞辨而观其变；咨之以计而观其识；告之以祸难
而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；
期之以事而观其信。
• 2．观察人要注意的问题——观察关键时刻的典型行为；
防止主观因素的影响。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• （三）竞争考试法 • （四）民意评选法 • （五）张榜招贤法 • （六）信息追踪法 • （七）差异法
第 四章
领导者的选才与用才
一 、领导用人的意义
• 选才用人是现代企业管理的核心。人才是 企业最宝贵的资源。在科学技术迅猛发展 的今天，一个企业人才的多少，质量的高 低，在一定程度上决定着这个企业的兴衰 成败。对于现代市场经济环境中的竞争， 人们越来越清楚地认识到，表面上是产品 与技术的竞争，其实质是人才的竞争。人 才是企业兴旺发达之本。得人才者昌，失 人才者亡，这一点已被国内外许多企业成 功与失败的实践所证明。
• 1、首因效应 • 2、近因效应 • 3、晕轮效应 • 4、月光效应 • 5、求全求奇效应 • 6、学历与资历效应 • 7、定性效应
现代人才测评方法
• 现代人才测评方法，采用定性与定量相结合的方法，具体 方法的操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等是规 范化、标准化的，克服了主观随意性。现代人才测评方法， 特别注重考查人的综合素质、能力、实际工作经验、职业 倾向素质。考查理解性、应用性题目多，逻辑推理题目多， 注重考查运用知识、理论分析问题与解决问题的能力，重 点考查其创新意识和创新能力。职业倾向素质包括职业能 力倾向素质和职业个性倾向素质。通过结构化面试、演讲、 答辩、创造力测验、情景模拟、无领导小组讨论等方法， 对其综合管理能力倾向素质进行测评。
•
• 一年以后，刘经理在一次国际电子产品展览会 上偶然见到了N博士。当时N博士正在代表SH 公司的一家国内竞争对手公司向客户介绍由他 研发出来的新产品，这项产品为这家公司赢利 1．3亿元，会见时N博士很礼貌地递给刘经理 一张名片，上面印着：“xx x公司技术总监N 博士”。
• 讨论题： • 1．N博士为什么没有到SH公司任取? • 2．企业应如何吸引高层次人才？ • 3．你如果是SH公司总裁，会如何对待N博士? • 4．N博士的去留将对SH公司产生什么样的影
• 刘经理了解了N博士工作经历和心愿以后，立即给公 司起草了一份报告，全面介绍了N博士的情况，并提出 以下建议：
• (1)请公司马上反馈意见； • (2)请负责技术的董事长或总裁亲自到南京与N博士会
谈； • (3)安排N博士到公司参观。
• 一天以后，刘经理收到总裁的传真，由于董事长 和总裁都不得脱身，请刘经理代表公司将N博士 带往总部。
• 论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。 • 毋以日月为功，实试贤能为上。（资历—能力）
• 远观忠，近观敬；繁观能，猝观智，期观信。 （道德素质）
• 将能而君不御。 • 善用人者不恃人。
领导者用才方法
中国传统社会的用人之术
原理二：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。
领导理念：“人人可用” 思 考：理论与现实中用人的差距