李跃：电信微利时代催生集中管理

李跃：电信微利时代催生集中管理

三大电信运营企业在2010年一季度的财报已经出炉，从数据分析来看，电信业总体竞争进一步加剧，新增用户以低端用户为主、ARPU和每分钟收入继续下降、收入个位数增长、利润增长率不断下滑。运营商转型仍需深入。

企业管理的“历史欠账”

中国移动李跃认为，电信企业为了提高管理水平不断尝试如全面质量管理、供应链管理及流程再造等。但由于历史欠账，电信企业管理简单粗放的弊端仍不断显现，企业管理远未达到理想水平。

在传统上，电信企业一直按照具体职能组织生产，缺乏贯穿电信企业的标准化业务流程体系，使得流程、业务和系统难以扩展，成本居高不下、新产品推出缓慢。而传统的单一固网生产管理模式根深蒂固，业务网络庞杂、区域性网络分离、运营管理得不到端到端的自动化支持。

尤其是按照地域组织运营管理的传统模式，虽然在历史上促进了电信企业的超速发展，但在现阶段，这种传统组织模式导致了电信企业无法实现规模经济效益。

李跃表示，现阶段，电信竞争格局初步形成，电信企业处于一个剧烈变化的竞争环境中，政府管制政策也发生重大变革，技术进步和用户需求日益多样，电信企业面临前所未有的挑战。

具体分析来看，竞争从提供业务向提供全面解决方案升级。竞争向前延伸，电信企业需要为客户提供集成的通信信息服务；竞争向后延伸，企业的核心能力、资源储备与配置、产业链规模与合作效率都成为竞争要素。

竞争重点从规模竞争到实力竞争，从简单的比客户、比收入、比市场份额到企业内部核心能力的竞争，经营过程的开发优化及企业整体的学习效率都成为竞争焦点。

“隐形流水线”

就目前电信业竞争来看，市场饱和、客户饱和使价格竞争日益突出，而价格竞争归根结底是成本的竞争。电信企业必须提高运营效率、提升整体效能、进一步降低运营服务的成本。但从哪个方面具体入手管理创新呢？

李跃表示，技术进步使传统服务企业的管理理论受到挑战。要重视技术进步对服务模式的冲击。他认为，在技术进步的前提下，某些服务已经能够以标准化的手段表现出来，

这使服务“产品”能够实现“流水线”式的标准化生产，从而实现低成本、大规模的复制和推广。

根据电信业的特点，内部运营可分为“前台”和“后台”。类似于制造业生产与营销分离的模式。在客户高接触的“前台”，要以客户为中心进行组织，满足其多样化需求；在客户低接触的“后台”，着重于转换过程的低成本高效率，实现规模效益。

在“后台”阶段，运营主要是对实物和信息的处理，因此可以采用现代工业企业的“流水线”思想，采用新技术和自动化设备，制定时间、费用标准，进行工作设计，从而对电信运营的资源、流程和产出进行精确控制。

电信企业通过采用标准化运营程序，保证信息转化对象按工艺顺序通过各环节，加工对象的耽搁时间和设备的间断时间大幅度减少，从而形成带有电信企业运营服务特点的“隐形流水线”。

李跃表示，借鉴现代化流水线生产思想，可抽象出电信企业运营管理的三个关键点：运营设施集中化、运营程序标准化和运营支持信息化，从而构成低成本高效运营的方法体系。

实现集中管理

对电信企业来说，质量、时效性、成本这三方面就成为电信企业价值提升的关键。中国移动在探索低成本高效率的运营变革时，逐步采取了集中运维、集中采购的模式，并由此形成了集中管理的战略选择。

李跃认为，从目前运营情况来看，集中化优势明显。首先运营设施的集中化实现大量设施共享，极大地降低了成本，提升了效率，并减少了由于“长鞭效应”所造成的管理变异。同时运营设施集中可以明显改善企业资源开发和配置的效率。

如何将小规模、个人化、无定性的电信运营系统改造为大规模、标准化、较稳定的服务系统一直是管理难题。运营程序标准化通过改进产品、过程和服务的适用性，在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件和数据资料等各方面实现统一，大大提升了企业的工作效率和运营水平。

而在集中管理模式下的电信企业，如果没有先进的信息技术作支撑，就很难发挥协同作用，达不到隐性流水线的生产效率。从这一点来看，信息化具有战略性意义，可以显著降低成本，快速响应客户需求，还能与供应商和客户建立紧密联系，提高协同效率，降低交易成本，使企业的价值链比竞争对手更加优化。

中国移动管理集中化的探索从2000年就已开始，其取得的效果已经开始显现，聚集效应明显，不仅减少了企业运营成本，而且通过与外部企业的集中及资源信息共享，获得了外部规模经济，企业的运营效率明显提升。（